時(shí)間：2023-10-10 15:57:37
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在當(dāng)前建筑施工，較多的是工程總承包模式，工程承包是指從事總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、施工等實(shí)行全過程的承包，與總承包相對(duì)應(yīng)的就是工程分包活動(dòng)，即承包商將其承擔(dān)的部分工程承包任務(wù)通過分包由另外的承包商進(jìn)行實(shí)施的行為。本文著重探討如何加強(qiáng)對(duì)勞務(wù)分包的管理。
一、當(dāng)前項(xiàng)目勞務(wù)分包管理中存在的一些現(xiàn)象及原因：
1、分包商項(xiàng)目班子管理能力差，沒有得力的領(lǐng)導(dǎo)
現(xiàn)場(chǎng)施工隊(duì)伍很多都是因?yàn)閭€(gè)人承包，但是承包人并非該一個(gè)項(xiàng)目，故經(jīng)常不在項(xiàng)目甚至一個(gè)工程結(jié)束共計(jì)到現(xiàn)場(chǎng)幾次。此問題出現(xiàn)后使勞務(wù)隊(duì)現(xiàn)場(chǎng)無真正管理人員，出現(xiàn)某些細(xì)微事情沒人能做主，導(dǎo)致了工期延誤等問題。
在民工隊(duì)伍中存在一種現(xiàn)象，誰給我發(fā)錢，我就聽誰的。由于勞務(wù)隊(duì)伍無領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場(chǎng)，致使一些質(zhì)量、安全等問題相繼出現(xiàn)，項(xiàng)目部下達(dá)的命令無人落實(shí)?？偘鼏挝患凹追?、監(jiān)理等督促也落實(shí)不了，最終只能等勞務(wù)隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)來解決，往往因?yàn)槟硞€(gè)分包隊(duì)伍而影響整個(gè)工期，進(jìn)而影響到總包的形象。
2、人員素質(zhì)差，野蠻施工，不聽指揮
一些分包商從現(xiàn)場(chǎng)管理人員到具體操作的工人都是臨時(shí)拼湊的，農(nóng)民意識(shí)較強(qiáng)，對(duì)一些施工規(guī)范要求總覺得無所謂，認(rèn)為總包單位是小題大做，現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)了問題或者項(xiàng)目對(duì)質(zhì)量、安全等要求，總是落實(shí)不了，更甚的是有些分包商有時(shí)候也指揮不動(dòng)民工隊(duì)伍。
3、其他現(xiàn)象
一些項(xiàng)目分包隊(duì)伍隨意浪費(fèi)材料，更甚的一些民工偷盜現(xiàn)場(chǎng)材料。分包隊(duì)伍直接與監(jiān)理接觸，將總包現(xiàn)場(chǎng)管理架空。
4、以上各種現(xiàn)象就其原因，主要是管理問題，選擇好的分包隊(duì)伍，以及加強(qiáng)總包現(xiàn)場(chǎng)的管理是關(guān)鍵。
二、怡購清華園在對(duì)分包隊(duì)伍的管理方面著重做了以下幾點(diǎn)，并取得了良好的效果。
精選隊(duì)伍
在公司總部有工程部、技術(shù)質(zhì)量部、安全部、合約部等部門統(tǒng)一考核分包商，編制“合格勞務(wù)分包商名冊(cè)”
針對(duì)具體項(xiàng)目特點(diǎn)，有合約部牽頭，負(fù)責(zé)勞務(wù)分包的招投標(biāo)及合同的簽訂及管理
對(duì)擬選用的分包商，應(yīng)從以下方面對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)：
是否符合地方政府主管部門的有關(guān)規(guī)定、滿足顧客和法律法規(guī)對(duì)分包工程的資質(zhì)要求；
資源配備情況能否滿足要求，包括各專業(yè)施工人員的數(shù)量和能力，必要的硬件、軟件等；
有無類似項(xiàng)目施工經(jīng)驗(yàn)，以往施工的類似項(xiàng)目情況；
是否具備環(huán)境和職業(yè)安全健康保證能力；
滿足具備顧客提出的特殊要求的能力；
其他需要評(píng)價(jià)的情況。
勞務(wù)分包商的選擇引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，杜絕人情關(guān)，嚴(yán)格按照招標(biāo)流程選擇隊(duì)伍，勞務(wù)分包商確定后，由合約部門起草合同，合同必須由工程部、安全部及具體項(xiàng)目部進(jìn)行評(píng)審，要做到與具體項(xiàng)目結(jié)合，條款明確，防止合同實(shí)施過程中的扯皮推諉。
在公司上述正確機(jī)制的引導(dǎo)下，清華園項(xiàng)目精選了2家土建分包商和一家水電分包商。
公司各職能部門的管理
公司各部門并沒有在選定了分包商后就萬事大吉，在工程施工中定期組織對(duì)分包商的考核，從資金、質(zhì)量、進(jìn)度、材料、人員機(jī)械的配備等方面進(jìn)行考核打分，對(duì)存在的問題要求立即整改，年度考核結(jié)果，作為下一年度制定“合格勞務(wù)分包商名冊(cè)”的依據(jù)，對(duì)分包商產(chǎn)生很大威懾力。
現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部對(duì)分包商的管理
（1）、以人為本，做到人文管理，樹立起民工也是我們兄弟的觀念，對(duì)分包隊(duì)伍的住宿生活條件嚴(yán)格按照合同要求提供，不含糊湊合，做到對(duì)工人的關(guān)心照顧，項(xiàng)目部經(jīng)常檢查督促分包商改進(jìn)這方面的工作，夏天做好防暑降溫，冬天檢查民工的取暖，讓工人們切切實(shí)實(shí)的感受到溫暖。
（2）、加強(qiáng)對(duì)分包隊(duì)伍的資質(zhì)管理，不允許存在掛靠、轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。項(xiàng)目部經(jīng)常檢查，分包單位進(jìn)場(chǎng)時(shí)就及時(shí)提供分包單位資質(zhì)、分包單位項(xiàng)目經(jīng)理及管理人員資質(zhì)及聯(lián)系方式、特殊工種上崗證等，有項(xiàng)目部向監(jiān)理報(bào)驗(yàn)。我們要求分包單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須常駐現(xiàn)場(chǎng)，杜絕了民工隊(duì)群龍無首、一盤散沙，有項(xiàng)目部直接來領(lǐng)導(dǎo)民工作業(yè)的現(xiàn)象。
（3）、嚴(yán)格管理流程，所有的工程設(shè)計(jì)變更、聯(lián)系單、中間報(bào)驗(yàn)等均須有勞務(wù)分包向項(xiàng)目部提出，再由項(xiàng)目部向監(jiān)理、業(yè)主提出，在施工中項(xiàng)目部及時(shí)檢查跟蹤，保證工期、質(zhì)量，分包商、項(xiàng)目部各自做好自己的技術(shù)資料，做到分工明確。
（4）、在質(zhì)量管理上面，首先是要樹立全員、全過程質(zhì)量意識(shí)，開工前我們對(duì)民工進(jìn)行保證質(zhì)量，嚴(yán)格按照?qǐng)D紙、規(guī)范施工的教育培訓(xùn)。同時(shí)要求分包商加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)力量，帶班工長必須有3年以上的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)。
（5）、在安全管理上面，首先加強(qiáng)宣傳教育，每一個(gè)新進(jìn)場(chǎng)的工人都經(jīng)過了安全教育，每道工序都做到安全交底，培訓(xùn)交底我們做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切實(shí)可靠的安全設(shè)備，安全三寶必須配齊，分包隊(duì)伍自帶的設(shè)備必須提供安全證明，特種作業(yè)人員必須人證相符。
（6）、在進(jìn)度管理上面，開工前由項(xiàng)目部將計(jì)劃分段，制定節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，每一周對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行考核，對(duì)分包商在人員材料設(shè)備的配備情況進(jìn)行檢查。
（7）、加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)各個(gè)分包隊(duì)伍之間的協(xié)調(diào)工作，對(duì)并行的分包隊(duì)伍引導(dǎo)進(jìn)行幫扶對(duì)比，在競(jìng)爭(zhēng)學(xué)習(xí)中提高，對(duì)不同工種、不同工序的分包隊(duì)伍加強(qiáng)成品保護(hù)教育，并制定周密的工期工序計(jì)劃，防止誤工。
（8）、在材料管理上面，對(duì)分包單位自行采購的材料，要求提前提供合格證書、檢測(cè)報(bào)告、材料樣品等，對(duì)不符合設(shè)計(jì)、合同要求的一律不準(zhǔn)進(jìn)場(chǎng)。分包商須提前向項(xiàng)目部提供所需材料的計(jì)劃，項(xiàng)目部專業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)材料計(jì)劃進(jìn)行審核，確定用量及提供日期，以防止超量及耽誤工期。制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲細(xì)則，由項(xiàng)目部預(yù)算人員及項(xiàng)目所有人員參與制定材料用量標(biāo)準(zhǔn)，給出合理的損耗量，具體現(xiàn)場(chǎng)有施工員、材料員共同對(duì)浪費(fèi)材料現(xiàn)象進(jìn)行管理，發(fā)現(xiàn)鋼筋長料短用，落地灰不再次利用，亂砍整磚等現(xiàn)象嚴(yán)格按照規(guī)章進(jìn)行處罰。對(duì)小型材料建立領(lǐng)用制度，并且現(xiàn)場(chǎng)臨水、臨電制度限額，分到各個(gè)隊(duì)伍頭上，杜絕浪費(fèi)。
（9）、對(duì)于工程款的撥付，嚴(yán)格按照分包合同執(zhí)行，有項(xiàng)目部與合約部共同核定分包隊(duì)伍完成的工作量，杜絕超付。除了公司與分包商簽訂的分包合同條款明確外，我們現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部也針對(duì)上述各條制定了嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲細(xì)則，發(fā)現(xiàn)分包商違反規(guī)定的，通過口頭、書面等形式要求立即整改。
【關(guān)鍵字】工程勞務(wù)分包；勞務(wù)招標(biāo)；合同簽訂；驗(yàn)工計(jì)價(jià)；戰(zhàn)略合作伙伴
中圖分類號(hào)：TU723.1文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：
工程勞務(wù)分包管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要項(xiàng)目與勞務(wù)隊(duì)伍之間上下聯(lián)動(dòng)，使整個(gè)管理過程透明化、程序化，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的操作程序，達(dá)到合作雙方的共贏。分析工程勞務(wù)分包管理中出現(xiàn)的各種問題，往往與未能規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的合同管理程序有關(guān)。因?yàn)橐豁?xiàng)分包工程管理是否到位，效果好壞，很大程度上取決于工程勞務(wù)分包合同管理的水平。
一、工程勞務(wù)分包管理現(xiàn)狀
1、勞務(wù)供方選擇存在漏洞。目前對(duì)工程勞務(wù)分包隊(duì)伍的準(zhǔn)入審查不嚴(yán)格，僅憑供方提供的相關(guān)資信材料，未對(duì)勞務(wù)方的資質(zhì)材料真實(shí)情況、類似工程施工經(jīng)驗(yàn)及履約能力等方面做全方位的了解就讓隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)，結(jié)果由于施工能力不行導(dǎo)致中途更換隊(duì)伍，給工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全帶來不利影響；“先進(jìn)場(chǎng)后談合同”的現(xiàn)象仍然存在，進(jìn)場(chǎng)后對(duì)方漫天要價(jià)，致使合同無法簽訂或給結(jié)算支付帶來不良影響，有的甚至造成法律糾紛；項(xiàng)目部對(duì)已完或中途退場(chǎng)隊(duì)伍的考核評(píng)價(jià)未及時(shí)進(jìn)行導(dǎo)致部分不合格隊(duì)伍又被引進(jìn)到企業(yè)的其他項(xiàng)目部繼續(xù)使用。
2、勞務(wù)分包合同簽訂不規(guī)范。分包合同范本推行不廣，所簽訂的分包合同條款不規(guī)范，缺乏嚴(yán)密性；一些項(xiàng)目的合同評(píng)審流于形式，不同程度的存在未按規(guī)定對(duì)分包合同進(jìn)行逐級(jí)報(bào)批、備案的現(xiàn)象；一些項(xiàng)目分包合同在爭(zhēng)議的解決、履約保證金的交納及農(nóng)民工工資監(jiān)管的條款方面缺少說明，有些合同條款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分項(xiàng)目部勞務(wù)分包合同中沒有附帶勞務(wù)用工花名冊(cè)及勞務(wù)人員的有關(guān)資料；普遍存在著分包方先干后簽，邊干邊簽，甚至干了未簽合同的現(xiàn)象。
3、勞務(wù)分包單價(jià)及數(shù)量內(nèi)容不明確。對(duì)勞務(wù)分包單價(jià)所含工作內(nèi)容必須明確，最好附上詳細(xì)的單價(jià)分析表，這樣如果工作內(nèi)容中的一項(xiàng)施工工藝變更，就有依據(jù)調(diào)整合同價(jià)格，單價(jià)分析表中至少要含工、料、機(jī)、稅費(fèi)，對(duì)同工作內(nèi)容項(xiàng)目存在不同單價(jià)時(shí)需予以特別注明，如土石方回填，注明是借土回填或是場(chǎng)內(nèi)倒運(yùn)等，以免因合同中的工作內(nèi)容和范圍不夠明確，驗(yàn)工結(jié)算時(shí)引起雙方爭(zhēng)執(zhí)和糾紛。
4、以包代管，失去掌控力。分包合同簽訂后，項(xiàng)目部認(rèn)為已分包工程相關(guān)一切事宜應(yīng)由勞務(wù)隊(duì)伍自行處理和承擔(dān)，項(xiàng)目部無需承擔(dān)管理職責(zé)，但就目前實(shí)際而言，不少勞務(wù)隊(duì)伍總體素質(zhì)不高，人員流動(dòng)性較大，管理水平相對(duì)較低，因此存在很大的隱患，項(xiàng)目部必須重視分包管理，以免項(xiàng)目監(jiān)管及過程控制不到位，被勞務(wù)供方牽著鼻子走，受制于人，甚至造成項(xiàng)目整體履約能力弱化，從而給總包合同的工期、質(zhì)量和安全等方面帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。
5、工程勞務(wù)分包合同結(jié)算不規(guī)范。合同結(jié)算不規(guī)范主要表現(xiàn)有：超結(jié)算工程款（合同外增加數(shù)量或零星用工）的現(xiàn)象；項(xiàng)目部建立對(duì)內(nèi)對(duì)外結(jié)算對(duì)比臺(tái)賬或更新不及時(shí)；個(gè)別項(xiàng)目新增合同單價(jià)未經(jīng)測(cè)算或未按程序進(jìn)行審批等現(xiàn)象。合同中應(yīng)明確按項(xiàng)目規(guī)定的程序辦理結(jié)算手續(xù)，使結(jié)算的過程透明化、規(guī)范化，使項(xiàng)目各部門及管理人員相互制約，最大限度地減少合同結(jié)算中出現(xiàn)的各種問題。
二、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包管理的有效措施1、全面推行勞務(wù)分包招標(biāo)制度，抓好勞務(wù)隊(duì)伍選擇。
①成立勞務(wù)分包招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一招標(biāo)管理，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)牽頭組織，包括但不限其他職能部門共同實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作。
②凡新開工的主體工程項(xiàng)目和重點(diǎn)非主體工程項(xiàng)目，一律經(jīng)過招標(biāo)或議標(biāo)方式選定勞務(wù)隊(duì)伍和確定勞務(wù)分包價(jià)格；為達(dá)到勞務(wù)隊(duì)伍及時(shí)進(jìn)場(chǎng)的要求，可在市場(chǎng)營銷部投標(biāo)期間或項(xiàng)目籌備期間，同步開展勞務(wù)分包招標(biāo)、議標(biāo)工作。
③按分部分項(xiàng)工程劃分，勞務(wù)分包超過規(guī)定金額的獨(dú)立項(xiàng)目（如路基、站場(chǎng)、隧道、鋼結(jié)構(gòu)）等，由招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)統(tǒng)一組織招標(biāo)，項(xiàng)目部相關(guān)負(fù)責(zé)人參與，并會(huì)同有關(guān)職能部門具體實(shí)施；勞務(wù)分包額低于規(guī)定金額的，可委托項(xiàng)目部自行實(shí)施勞務(wù)分包招標(biāo)工作，招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)及各職能部門參與、指導(dǎo)、監(jiān)督招標(biāo)工作。
④招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)按規(guī)定進(jìn)行開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)，確保招標(biāo)工作公開、公平、公正。在評(píng)標(biāo)人員不能到位的情況下，為體現(xiàn)集體決策，可以采用視頻方式開展招標(biāo)工作。
⑤無論招標(biāo)單位是公司總部還是授權(quán)的項(xiàng)目部，均服從公司招標(biāo)管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)督。協(xié)力隊(duì)伍資格入圍、議標(biāo)過程記錄書、評(píng)標(biāo)審批表、下達(dá)中標(biāo)通知書等必須由公司領(lǐng)導(dǎo)審核同意后實(shí)施。
2、履行合同評(píng)審制度，抓好合同簽訂。
工程勞務(wù)分包合同管理首先要規(guī)范合同簽訂和執(zhí)行的程序，使整個(gè)管理過程透明化、程序化。合同文本一律以照國家有關(guān)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部法務(wù)部門頒發(fā)的合同示范文本為基礎(chǔ)進(jìn)行起草。項(xiàng)目經(jīng)理作為企業(yè)授權(quán)人，全面負(fù)責(zé)分包工程的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工以及材料設(shè)備管理，嚴(yán)禁對(duì)分包工程以包代管，在簽訂合同時(shí)以下幾個(gè)方面的細(xì)節(jié)需要特別注意：
①嚴(yán)格履行合同評(píng)審制度。勞務(wù)分包合同必須按程序上報(bào)各級(jí)部門會(huì)簽并落實(shí)會(huì)簽意見，并加大合同評(píng)審及評(píng)審意見執(zhí)行情況的檢查力度。
②合同簽訂要及時(shí)。有些分包工程不能及時(shí)簽訂合同，只管干活搶進(jìn)度，“先進(jìn)場(chǎng)后談合同”，形成了合同事實(shí)，或?qū)⒛承┟舾械慕?jīng)濟(jì)條款放到工程干完再談，使項(xiàng)目的合同談判處于非常被動(dòng)的狀態(tài)。
③合同簽訂要合法。在簽訂合同時(shí)，“項(xiàng)目部”只是施工企業(yè)臨時(shí)設(shè)立的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，并不是法律意義上的獨(dú)立主體，既無相應(yīng)的民事權(quán)利能力，也無承擔(dān)法律責(zé)任的資格，只有在取得施工企業(yè)的事先授權(quán)或事后追認(rèn)，它所簽訂的合同才發(fā)生法律效力。⑤預(yù)付款問題。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，勞務(wù)隊(duì)伍都具有一定的資金籌措能力，因而不應(yīng)支付工程預(yù)付款，即使是大型分包工程，如果勞務(wù)供方不能出具相應(yīng)保函，也不能支付預(yù)付款。分包管理中很多問題就出現(xiàn)在各種表現(xiàn)形式的預(yù)付款上（包括借款），超支付現(xiàn)象就是其突出表現(xiàn)。
⑥工程轉(zhuǎn)包及層層分包。分包工程如果管理不到位，很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)包及層層分包現(xiàn)象，因此，為杜絕此類現(xiàn)象的發(fā)生，在合同中應(yīng)注明“出現(xiàn)此類現(xiàn)象視為違約行為，應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任?！?⑦工程進(jìn)度控制。對(duì)于工程轉(zhuǎn)包及層層分包、進(jìn)度控制的違約責(zé)任，在合同中應(yīng)明確規(guī)定。 ⑧工程變更。這在工程施工中是不可避免的現(xiàn)象，容易出現(xiàn)管理漏洞，如果在合同中不明確給予規(guī)定，常常也會(huì)引起糾紛，因此，合同中應(yīng)注明“所有的工程變更必須按照項(xiàng)目部規(guī)定的程序辦理變更審批手續(xù)，否則，不予確認(rèn)”。 3、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包過程管控
隨著工程進(jìn)度展，企業(yè)與分包隊(duì)伍是處于利益競(jìng)爭(zhēng)和博奕的態(tài)勢(shì)，要想實(shí)現(xiàn)利益可控、風(fēng)險(xiǎn)可控，就必須研究整個(gè)分包管理過程中的各階段的利益和風(fēng)險(xiǎn)，要求我們?cè)谇捌谶M(jìn)行清單核查，摸清整體分部分項(xiàng)工程的盈虧分布點(diǎn)和面，即找出“附加價(jià)值”的區(qū)域分布，有選擇性的安排生產(chǎn)、組織施工，按總額控制的原則，在合同談判過程中，調(diào)整分包單價(jià)，防止出現(xiàn)前期利潤高分包隊(duì)伍套現(xiàn)離場(chǎng)從而影響后期生產(chǎn)組織，要讓分包隊(duì)伍在經(jīng)濟(jì)層面上“前期有賺頭，中期有甜頭，后期有盼頭”，在思想層面上“前期有信心、中期有恒心、后期有決心”，實(shí)現(xiàn)雙方共贏，做到項(xiàng)目全過程管控。
4、加強(qiáng)工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算管理
工程勞務(wù)分包驗(yàn)工（竣工）結(jié)算是工程勞務(wù)分包合同履約過程中不可缺少的部分。勞務(wù)分包合同中也應(yīng)明確規(guī)定辦理結(jié)算的程序，為規(guī)避勞務(wù)分包用工風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目部要制定詳細(xì)的結(jié)算管理辦法，規(guī)范結(jié)算簽證表格，嚴(yán)格以勞務(wù)分包合同、補(bǔ)充協(xié)議及現(xiàn)場(chǎng)相關(guān)負(fù)責(zé)人員簽證為結(jié)算依據(jù)?，F(xiàn)說幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：
①實(shí)行黨、政聯(lián)簽制度。
②點(diǎn)工費(fèi)用及合同外簽證費(fèi)用計(jì)價(jià)：仔細(xì)研讀合同條款，深刻理解雙方的權(quán)利及義務(wù)，知悉分包單價(jià)構(gòu)成及范圍，屬于分包價(jià)格范圍內(nèi)的應(yīng)不予以派發(fā)點(diǎn)工和費(fèi)用簽證，屬于分包價(jià)外簽證費(fèi)用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際發(fā)生費(fèi)用予以合理補(bǔ)償，并簽訂補(bǔ)充協(xié)議，以免重復(fù)驗(yàn)工計(jì)價(jià)。
③非正常退場(chǎng)的計(jì)價(jià)：對(duì)出現(xiàn)管理不良、進(jìn)度滯后、有退場(chǎng)苗頭的勞務(wù)供方隊(duì)伍必須重點(diǎn)防范，要加強(qiáng)合同條款的約束，嚴(yán)控月度驗(yàn)工計(jì)價(jià)、資金支付等工作，為防止合同糾紛，需強(qiáng)化非正常退場(chǎng)的集體決策管理，對(duì)勞務(wù)供方隊(duì)伍提出來的費(fèi)用結(jié)算、索賠申請(qǐng)、資金支付等進(jìn)行集體研究并制訂相關(guān)預(yù)案。
④涉及第三方的計(jì)價(jià)費(fèi)用代扣代補(bǔ)：由于生產(chǎn)任務(wù)調(diào)整等原因而引起的勞務(wù)供方隊(duì)伍之間計(jì)價(jià)費(fèi)用調(diào)整，調(diào)整金額由三方協(xié)商同意后，按同等金額代扣代補(bǔ)。
5、積極培育戰(zhàn)略合作伙伴，以合作共贏、共同發(fā)展
【關(guān)鍵詞】工程分包管理；造價(jià)控制；現(xiàn)狀；解決措施
工程分包在各類工程建設(shè)中有著不容忽視的作用，尤其是當(dāng)前國家基礎(chǔ)建設(shè)加快，各類工程分包現(xiàn)象早已不是什么新鮮的事。但當(dāng)前工程分包管理中存在類似分包結(jié)算程序不嚴(yán)格、分包隊(duì)伍的選擇不規(guī)范、分包量過大等問題日益突出，如何加強(qiáng)工程分包管理及造價(jià)控制，也是當(dāng)前工程分包項(xiàng)目的管理難題。
1 工程分包管理及造價(jià)控制的重要性認(rèn)識(shí)
從狹義的角度來看，分包管理包括分包工程的合同，組織協(xié)調(diào)、施工安排、款項(xiàng)支付、施工安全、施工進(jìn)度、施工技術(shù)等方面的管理，中心內(nèi)容為分包合同管理。在對(duì)工程實(shí)行分包管理中，應(yīng)認(rèn)識(shí)到：首先，分包管理與分包合同管理是兩個(gè)不同的概念，不能將兩者等同視之。分包管理貫穿于分包合同的全過程管理，其始于投標(biāo)階段或項(xiàng)目簽約初期的分包規(guī)劃，終于對(duì)本項(xiàng)目分包管理實(shí)施效果的總結(jié)。其次，分包合同是分包管理的基礎(chǔ)；再者，工程分包合同管理內(nèi)容比較復(fù)雜，總承包人兼具承擔(dān)總承包合同義務(wù)與分包合同的全面管理責(zé)任。另外，分包工程利潤已成為施工項(xiàng)目利潤來源的重要渠道之一，隨著建筑分包市場(chǎng)的發(fā)展，項(xiàng)目總利潤比重也會(huì)有所提高，但分包也不可避免地會(huì)產(chǎn)生工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全等風(fēng)險(xiǎn)；只有不斷完善工程分包管理及造價(jià)控制，才能實(shí)現(xiàn)最大限度地減少分包所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，使分包管理實(shí)現(xiàn)利潤最大化。
2 加強(qiáng)工程分包管理及造價(jià)控制的有效措施
2.1 投標(biāo)階段的目標(biāo)控制
目標(biāo)控制，指的是與業(yè)主簽訂的施工合同造價(jià)為主，采取有效措施控制工程結(jié)算造價(jià)不超過施工合同造價(jià)，確保結(jié)算總造價(jià)不超過計(jì)劃立項(xiàng)。在風(fēng)險(xiǎn)防范方面，根據(jù)工程的具體情況，要求分包商購買相應(yīng)的工程保險(xiǎn)，以將損失降至最低；重點(diǎn)在于嚴(yán)格根據(jù)合同做好工程計(jì)量。具體可從以下幾點(diǎn)進(jìn)行采取措施控制：1）組織措施。就各分包商的報(bào)價(jià)審核，在總包管理機(jī)構(gòu)內(nèi)部配置專門人員負(fù)責(zé)造價(jià)控制，專職審核、分析承包商索賠額度，以控制不合理的合同外投資；2）合同措施。工程涉及的索賠與反索賠應(yīng)嚴(yán)格按照合同條款進(jìn)行，這就要求總承包商應(yīng)與業(yè)主、分包商簽訂嚴(yán)謹(jǐn)、明確的《施工承包合同》文件；3）經(jīng)濟(jì)措施。專門負(fù)責(zé)造價(jià)的人員，應(yīng)做好施工過程投資支出的分析與預(yù)測(cè)工作，且就工程造價(jià)目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，編制資金使用計(jì)劃，使投資控制目標(biāo)明確、細(xì)化分解開來，做好施工過程的造價(jià)目標(biāo)控制，當(dāng)發(fā)現(xiàn)實(shí)際支出值與計(jì)劃目標(biāo)值存在偏差時(shí)，及時(shí)采取解決措施，更應(yīng)向總包管理機(jī)構(gòu)提交項(xiàng)目造價(jià)控制狀況的報(bào)告分析；4）技術(shù)措施。審核各分包承包商的施工方案和組織設(shè)計(jì)，處理好各分包商之間的關(guān)系，減少他們相互之間的影響，以保證工程進(jìn)度。且在招標(biāo)階段，應(yīng)在質(zhì)量、價(jià)格、材料設(shè)備等方面合理選定合理的供應(yīng)商；
2.2 施工階段的工程計(jì)量控制
無論是總承包商，還是業(yè)主、分包商的利益，都會(huì)受工程計(jì)量的準(zhǔn)確與否的直接影響，整個(gè)工程施工進(jìn)度與質(zhì)量也會(huì)受到一定程度的影響?？梢哉f，工程計(jì)量是施工階段造價(jià)控制的重要環(huán)節(jié)?？刂拼胧┥婕暗降闹饕獌?nèi)容包括：1）計(jì)量依據(jù)，總承包商進(jìn)行計(jì)量工作時(shí)，必做以工程清單前言、質(zhì)量合格證書上（還需與質(zhì)量監(jiān)控緊密聯(lián)系）、設(shè)計(jì)圖紙以及技術(shù)規(guī)范中的“計(jì)量支付”（確定計(jì)量方法的依據(jù)）等資料為依據(jù)；計(jì)量的工程不僅要求質(zhì)量合格，也同時(shí)經(jīng)監(jiān)理工程師確認(rèn)才方進(jìn)行計(jì)量；對(duì)于由分包商自身原因造成返工的工程量或超出設(shè)計(jì)圖紙要求增加的工程量，一概不給予計(jì)量；2）計(jì)量內(nèi)容。在審核施工圖紙和設(shè)施變更的工程量方面，要求各分包商根據(jù)施工圖，建立工程量庫，建立各分部、分項(xiàng)（部位、工序）工程量的相關(guān)計(jì)算，以隨時(shí)供檢索；當(dāng)一道工序施工完成后，總承包商造價(jià)管理人員應(yīng)注意核對(duì)現(xiàn)場(chǎng)分包商上報(bào)的實(shí)際完成工程量，若出現(xiàn)設(shè)計(jì)變更，則有必要進(jìn)行詳細(xì)計(jì)算；為避免計(jì)量錯(cuò)誤，造成繁的計(jì)算工作量，除了審核分包商工程計(jì)量月報(bào)表以外，應(yīng)累計(jì)每一階段的工程量，及時(shí)確認(rèn)工程量；至于所采取的計(jì)量方法，可根據(jù)月度實(shí)際完成的工程形象來計(jì)算支付進(jìn)度款的中間工程計(jì)量，監(jiān)理人員也可按實(shí)際完成工程量進(jìn)行實(shí)測(cè)計(jì)算，而對(duì)于驗(yàn)收合格的工程方可采取按圖紙計(jì)算的方法。此外，計(jì)量控制過程中，由于工程量表中的工程量是在編制招標(biāo)文件時(shí)，初步估算得出的工程量，所以要注意合同條件中明確規(guī)定工程量表中開列的工程量是該工程的估算工程量，且不能作為結(jié)算工程價(jià)款的依據(jù)，一定要經(jīng)過嚴(yán)格的監(jiān)理機(jī)構(gòu)計(jì)量來確定款項(xiàng)的支付。
2.3 工程變更階段的變更價(jià)款控制
工程施工中，需要進(jìn)行的設(shè)計(jì)變更或合同文件的更改，經(jīng)監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽發(fā)工程變更令，造成承包商的經(jīng)濟(jì)損失應(yīng)由業(yè)主承擔(dān)，施工工期也應(yīng)適當(dāng)延長。在工程變更階段，有時(shí)也由承包商違約造成，此時(shí)產(chǎn)生的支出費(fèi)用則須承包商承擔(dān)。具體包括：1）原有工程項(xiàng)目的變更部分，處理措施的依據(jù)為采取原合同單價(jià)和監(jiān)理機(jī)構(gòu)經(jīng)計(jì)量變更后的工程數(shù)量，以此計(jì)量出變更后的合同價(jià)款；2）新增的工程項(xiàng)目變更類型，計(jì)量變更后的合同價(jià)款的措施與前面第一條一樣，或以新的單價(jià)和新增工程數(shù)量為依據(jù)，或采用原合同單價(jià)進(jìn)行計(jì)算；3）工程變更價(jià)格的確定，尤其變更涉及的范圍、數(shù)量、內(nèi)容等比較廣時(shí)，總投資將直接受到影響，這就要求在變更通知單中明確變更的相關(guān)費(fèi)用；4）監(jiān)理機(jī)構(gòu)在審查承包商提出的變更價(jià)款的合理時(shí)，可考慮按合同已有的價(jià)格計(jì)算變更合同價(jià)款；如果沒有適用的價(jià)格，可由承包商提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格且經(jīng)審計(jì)部門審核通過方可執(zhí)行；如果合同中有類似變更情況的價(jià)格，可以此作為基礎(chǔ)確定變更價(jià)格和變更合同價(jià)款；還有監(jiān)理機(jī)構(gòu)也應(yīng)就工程變更費(fèi)用及工期的評(píng)估情況下業(yè)主、承包商進(jìn)行協(xié)調(diào)。總之，監(jiān)理機(jī)構(gòu)應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行變更項(xiàng)目價(jià)款的審核工作。
2.4 審核工程階段的結(jié)算支付控制
根據(jù)目前的規(guī)定，工程結(jié)算支付方式主要有結(jié)算雙方約定的結(jié)算支付方式、或竣工后一次性結(jié)算支付、分段結(jié)算支付、按月結(jié)算支付、保修金結(jié)算支付等方面。具體控制措施為：1）按保修金結(jié)算支付的方式?？砂凑铡督ㄔO(shè)工程施工合同》中規(guī)定的“工程保修金一般為施工合同價(jià)款的3%，業(yè)主在質(zhì)量保修期滿14d內(nèi)，將剩余保修金和利息返還承包商”；2）工程竣工結(jié)算支付。業(yè)主收到竣工結(jié)算及結(jié)算資料后28d無正當(dāng)理由不支付工程竣工結(jié)算價(jià)款，自第29d起要承擔(dān)違約責(zé)任，且根據(jù)承包商同期向銀行貸款利率支付拖欠工程價(jià)款的利息；而56d內(nèi)仍不支付的，承包商可與業(yè)主協(xié)議將該工程折價(jià)，或就折價(jià)進(jìn)行該工程的合法拍賣。
3 結(jié)語
綜上所述，工程分包管理及造價(jià)控制是一項(xiàng)繁瑣的系統(tǒng)工作，涉及多個(gè)過程的造價(jià)控制，每一個(gè)階段控制不合理，不規(guī)范，都會(huì)或多或少影響總投資效益。這就要求我們?cè)诠こ谭职芾淼膶?shí)際過程，將工程分包管理作為降低工程成本，提高項(xiàng)目效益的重要措施來看待，并以此進(jìn)行積極尋找適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，從而促使工程項(xiàng)目分包管理逐漸規(guī)范化、有序化、法制化，確保工程質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)有效的造價(jià)控制，實(shí)現(xiàn)工程的經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)：
[1]王斌，高偉. 淺談建筑施工企業(yè)分包管理[J]. 經(jīng)營管理者. 2009（22）
關(guān)鍵詞：石化工程；分包；管理
中圖分類號(hào)：TU198 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
引言
隨著國家加大能源和基礎(chǔ)設(shè)施投資，國內(nèi)化工能源建設(shè)得到了空前的發(fā)展機(jī)會(huì)，這給了石化工程承包商企業(yè)的發(fā)展提供了良好的契機(jī)。隨著分包工程政策、法規(guī)的進(jìn)一步健全和完善，建立良好的分包工程運(yùn)行機(jī)制，規(guī)范化的施工分包合同管理體系，將成為我國石化工程發(fā)展的必然趨勢(shì)。
一、選擇高質(zhì)量分包隊(duì)伍
在分包隊(duì)伍的選擇上,首先要嚴(yán)格履行審批程序,加強(qiáng)分包商的資質(zhì)審查,堅(jiān)持有章有序,規(guī)范操作,不感情用事,不降低審查標(biāo)準(zhǔn),擇優(yōu)選擇分包商。建立合格分包商名錄,優(yōu)先選用長期合作的單位,并具備相應(yīng)資質(zhì)和資金墊付能力、信譽(yù)好、綜合能力強(qiáng)等條件,逐步發(fā)展成戰(zhàn)略分包商。其次是扎口管理,有序引進(jìn),在選擇分包商之前,充分考慮到分包商的實(shí)際施工能力,對(duì)其管理人員、作業(yè)骨干具體數(shù)量有一定的掌握,并參考其正在施工的工程進(jìn)展情況、勞動(dòng)力使用情況,評(píng)價(jià)其有沒有能力再承接工程,確保其能用最優(yōu)的資源做好分包工程。
嚴(yán)格分包合同控制
為規(guī)范分包行為,降低工程成本,要制定出切合實(shí)際的分包工程管理辦法,使分包工程管理做到有辦法可依。細(xì)化工程分包項(xiàng)目確立、審批流程以及相關(guān)部門的職責(zé)權(quán)限,形成一整套申請(qǐng)、初審、復(fù)核、審批制度流程,規(guī)范工程分包行為,降低分包風(fēng)險(xiǎn)。主要突出分包計(jì)劃、分包招標(biāo)及分包合同管理,著重對(duì)分包過程控制、分包商監(jiān)督、考核及履約能力評(píng)價(jià)等方面進(jìn)行規(guī)范。
施工分包合同總體分析在不同的時(shí)期是為了不同的目的，有不同的內(nèi)容。如承包商重點(diǎn)分析的內(nèi)容包括:承包商的主要合同責(zé)任及權(quán)利、工程范圍，業(yè)主的主要責(zé)任和權(quán)利，合同價(jià)格，計(jì)價(jià)方法和價(jià)格補(bǔ)償條件，工期要求和順延條件，合同雙方的違約責(zé)任，合同變更方式、程序，工程驗(yàn)收方法，索賠規(guī)定及合同解除的條件和程序，爭(zhēng)執(zhí)的解決等。
分包合同文件是主承包商與分包商之間具有法律效力，約定雙方權(quán)利和義務(wù)，進(jìn)行工程分包管理和控制的重要文件。在分包合同的制定過程中要遵循以下原則：（1）分包前認(rèn)真策劃：分包策劃工作包括分包合同的范圍、計(jì)量方式、施工方案、預(yù)估工程量、審核計(jì)量、分包中注意的事項(xiàng)以及與其他項(xiàng)目的干擾等，需提前做好分包施工評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。（2）慎重選擇分包商：對(duì)分包單位要進(jìn)行認(rèn)真審查，特別是公司的法人、安全資質(zhì)、質(zhì)量體系、技術(shù)能力、施工能力、合作關(guān)系、已完工項(xiàng)目、人員數(shù)量、設(shè)備狀況等都進(jìn)行認(rèn)真的評(píng)審和調(diào)查，保證分包施工單位有能力完成相應(yīng)的工作內(nèi)容。（3）分包合同交底：分包合同簽訂后要對(duì)相關(guān)施工管理責(zé)任部門進(jìn)行認(rèn)真的合同交底工作，保證現(xiàn)場(chǎng)施工管理人員能夠熟悉分包合同內(nèi)容、明確雙方的責(zé)任范圍。
三、加強(qiáng)對(duì)分包商施工過程的控制,嚴(yán)禁以包代管
1、強(qiáng)化分包工程進(jìn)度管理
總包單位的項(xiàng)目部要定期召開會(huì)議向分包商下達(dá)月計(jì)劃和周計(jì)劃,制定嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲制度。分包商根據(jù)下達(dá)的進(jìn)度計(jì)劃安排施工,總包單位的項(xiàng)目部對(duì)分包商工程進(jìn)度進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督,保證工程進(jìn)度按計(jì)劃執(zhí)行。
2、加強(qiáng)分包工程質(zhì)量和安全管理
在質(zhì)量管理方面,嚴(yán)格按照施工規(guī)范和設(shè)計(jì)要求對(duì)各施工工序進(jìn)行質(zhì)量檢查,發(fā)現(xiàn)不符合項(xiàng)立即要求分包商限期整改,杜絕出現(xiàn)質(zhì)量隱患。嚴(yán)格檢查特種操作人員證件,無證和無效證件上崗人員一律不準(zhǔn)進(jìn)場(chǎng)。對(duì)進(jìn)場(chǎng)分包商的資質(zhì)進(jìn)行嚴(yán)格排查,杜絕出現(xiàn)再分包和轉(zhuǎn)包現(xiàn)象。在安全管理方面,要求分包商必須配備專職的安全人員,要求分包商施工人員勞保佩戴齊全,胸卡統(tǒng)一,各項(xiàng)規(guī)章制度統(tǒng)一。操作手嚴(yán)格按照操作規(guī)程操作,杜絕出現(xiàn)安全隱患。逐漸將分包商納人到項(xiàng)目部日常管理、服務(wù)范疇,要利用各種形式把企業(yè)理念和管理制度及操作規(guī)程向分包商延伸。
3、強(qiáng)化總包單位對(duì)分包商的服務(wù)和管理意識(shí)
為保證分包工程進(jìn)度,總包單位對(duì)分包商在施工中遇到的問題積極提供幫助和支持。為保證分包商有足夠的施工資源,根據(jù)分包商的施工進(jìn)度,及時(shí)撥付進(jìn)度款,保證資金使用到位。同時(shí),和分包商實(shí)行資源有償共享,互相支持、協(xié)作,共同保證項(xiàng)目順利施工。
4、加強(qiáng)對(duì)分包商的考核評(píng)價(jià)
項(xiàng)目部每個(gè)月要對(duì)各分包隊(duì)伍進(jìn)行量化考核評(píng)分,對(duì)其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明施工、組織管理、隊(duì)伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核,要定期對(duì)分包商進(jìn)行考核評(píng)價(jià),對(duì)出現(xiàn)的不合格項(xiàng),依據(jù)分包合同及時(shí)進(jìn)行處理,并做好相應(yīng)考核記錄,及時(shí)通報(bào)分包考核結(jié)果。
5、保障分包商的合法權(quán)益,維持隊(duì)伍穩(wěn)定
總承包單位要踐行與分包商合作共贏,和諧發(fā)展的理念,維護(hù)分包商的合法利益,贏得分包商的真心支持。不在分包合同中設(shè)置霸王條款,不無故拖欠分包商工程款。對(duì)分包商合理的賠償和索賠訴求,應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況酌情考慮。
分包隊(duì)伍與總承包商一樣,也都是舍家撇業(yè),雖分工不同,但性質(zhì)是一樣的。我們有責(zé)任、有義務(wù)關(guān)心和幫助他們解決資金困難、材料供應(yīng)、設(shè)備維修等問題;組織他們參加總承包商的業(yè)余文體活動(dòng);在夏季給分包商送清涼,冬季送溫暖。既有利于拉近雙方之間的距離,又能增進(jìn)彼此之間的感情與溝通,進(jìn)而達(dá)到促進(jìn)工程建設(shè)順利進(jìn)行之目的。
現(xiàn)行分包商的綜合實(shí)力均不強(qiáng),墊資能力很弱,一旦資金鏈斷裂,他們唯一的辦法就是延緩或克扣農(nóng)民工工資,以維持企業(yè)的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。所以總包商在給分包商的資金撥付上一定要按照合同的規(guī)定,根據(jù)施工進(jìn)度情況及時(shí)給與撥付分包工程款。
四、重點(diǎn)注意事項(xiàng)
1、分包計(jì)量方式：在工程分包前，需要對(duì)分包的項(xiàng)目進(jìn)行認(rèn)真分析，并與現(xiàn)場(chǎng)施工管理部門進(jìn)行協(xié)商，找出各項(xiàng)目的合理計(jì)量方式。
2、主材損耗：為保證工程質(zhì)量，大型工程的主要材料由主承包商或業(yè)主指定供應(yīng)，如鋼筋、混凝土等材料費(fèi)用較高，對(duì)工程施工成本影響較大，如何在分包施工中降低材料損耗率特別重要。因此在做分包合同中須明確主要材料的損耗指標(biāo)范圍，對(duì)超出損耗指標(biāo)最大值部分由分包商承擔(dān)材料費(fèi)用，對(duì)分包施工管理恰當(dāng)，主材損耗位于區(qū)間最小值的，適當(dāng)給予成本控制獎(jiǎng)勵(lì)，以此提高分包商的施工管理積極性，節(jié)約整個(gè)工程的施工成本。
3、周轉(zhuǎn)材料的管理：原則上由分包商自行提供，如模板、腳手架鋼管及扣件等，但因特殊周轉(zhuǎn)材料如大型定型模板等，只能由主承包商提供。前期我們免費(fèi)將該部分材料提供給分包商使用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)分包商在使用的過程中損耗及浪費(fèi)較大。針對(duì)這種不合理現(xiàn)象，最后我們采取了租賃供應(yīng)的方式，即分包商如果需要模板，則從主承包商處按照約定的價(jià)格進(jìn)行租賃，使用后如分包商不及時(shí)進(jìn)行退庫，將會(huì)增加其租賃費(fèi)用，該方式能督促分包商及時(shí)進(jìn)行清理、退庫，提高了周轉(zhuǎn)材料的使用效率，降低了施工成本。
4、建立分包臺(tái)賬：對(duì)分包工程建立完整的分包臺(tái)賬，包括分包商名單庫、分包工程量統(tǒng)計(jì)、分包單價(jià)統(tǒng)計(jì)、分包資金統(tǒng)計(jì)、分包材料消耗統(tǒng)計(jì)等各項(xiàng)臺(tái)賬，并與對(duì)上結(jié)算臺(tái)賬進(jìn)行對(duì)比，特別是工程量臺(tái)賬和材料消耗臺(tái)賬，通過每月進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析比對(duì)，檢查分包管理各環(huán)節(jié)存在的問題，提高管理水平。
結(jié)束語
總之,做好石化工程分包與分包商管理工作,對(duì)于提升總承包商核心競(jìng)爭(zhēng)力,提升總承包管理能力,加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式具有積極的促進(jìn)作用。只有把分包與分包商管理提高到一個(gè)新的水平,從而才能更好的提高企業(yè)的整體管理水平。
參考文獻(xiàn)
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[關(guān)鍵詞]分包;合同管理;施工企業(yè)
文章編號(hào)：2095-4085（2015）02-0111-02
在項(xiàng)目管理的過程中，管理者常常會(huì)忽視勞務(wù)分承包的項(xiàng)目管理。對(duì)于施工企業(yè)項(xiàng)目的管理來說是非常嚴(yán)重的誤區(qū)，勞務(wù)分包合同在施工企業(yè)中其實(shí)是非常重要的，它相當(dāng)于《施工合同》中的具體實(shí)際條款，其中的條款都要根據(jù)實(shí)際的工程情況和承包方提出的具體要求進(jìn)行擬定。這些都要求了管理合同的人員對(duì)合同要認(rèn)真分析，找出必須要實(shí)施的內(nèi)容，擬定出勞務(wù)方方面在條款中需要履行哪些義務(wù)，還要在條款中提出合同中的條款如何用具體的形式進(jìn)行約束和監(jiān)督。所以，施工企業(yè)要全面重視容易出現(xiàn)在承包合同中的問題，更好的執(zhí)行和加強(qiáng)勞動(dòng)合同的管理。
1 “兩證兩書”保證合同信譽(yù)
在合同中，合同方將提供有效而正規(guī)的營業(yè)執(zhí)照和相應(yīng)的資質(zhì)證書，即所謂“兩證”，而“兩書”則是法人授權(quán)書和法人代表證明。企業(yè)在簽署相關(guān)協(xié)議之前一定要對(duì)“兩證”的原件進(jìn)行檢查，監(jiān)督這“兩證”是否真實(shí)，并且檢查有沒有超過規(guī)定范圍內(nèi)的有效期限。目前存在于建筑行業(yè)中的勞務(wù)合作隊(duì)伍，并沒有足夠健全的管理體制，隊(duì)伍的能力及素質(zhì)范圍也都是參差不齊的水平，在此之間，只有管理合同的人員識(shí)別判斷能力強(qiáng)，拒絕無證的隊(duì)伍進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行施工。在簽署真實(shí)合同前，企業(yè)有必要對(duì)勞務(wù)方施工的能力，施工的業(yè)績進(jìn)行提前的考察，若發(fā)現(xiàn)此施工隊(duì)在之前的施工過程中有過被訴訟的經(jīng)歷，那么一定要拒絕此隊(duì)伍。在選擇施工隊(duì)伍的方面，企業(yè)應(yīng)該對(duì)公司曾經(jīng)有過合作或者合作中信譽(yù)水準(zhǔn)較高的隊(duì)伍進(jìn)行信息的收集，在收集好的信息中尋找信譽(yù)，評(píng)估都比較優(yōu)秀的隊(duì)伍。勞務(wù)人員一旦進(jìn)入施工企業(yè)，必須遵守企業(yè)規(guī)定，監(jiān)督勞務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)和崗位教育，保證按規(guī)定按制度進(jìn)行。
2 嚴(yán)格遵守施工合同
在施工過程中不能因?yàn)榕c勞務(wù)方有過一定的合同或者需要趕工程期限，就滿目的信任勞務(wù)方，沒有簽署相關(guān)的勞務(wù)合同就對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行分包，等到施工后才財(cái)合同和相關(guān)的程序進(jìn)行補(bǔ)救。作為企業(yè)方，應(yīng)該考慮到?jīng)]有哪個(gè)工程能夠保證不發(fā)生糾紛，若是先施工并無勞務(wù)合同，在施工中發(fā)生勞務(wù)糾紛將會(huì)對(duì)工程造成更多的延誤。因此，即使工期較緊，也應(yīng)當(dāng)及時(shí)擬定相關(guān)具體的合同，簽署后再開始施工。在合同簽署后，施工過程一定要嚴(yán)格按照合同中的條款規(guī)定，如果時(shí)間允許應(yīng)當(dāng)對(duì)合同部分進(jìn)行專門的審核，把合同中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)降到最低點(diǎn)。在簽訂合同時(shí)如果有一些附屬的合同，或者合同的副本，都應(yīng)該一并到公司備案，公司相關(guān)的審查部門應(yīng)當(dāng)對(duì)這些附屬條款也都進(jìn)行審查，將不合理的條款進(jìn)行糾正。
3 對(duì)印章加強(qiáng)管理
在合同管理中還有一項(xiàng)比較重要的內(nèi)容，那便是對(duì)印章的管理，印章管理時(shí)應(yīng)當(dāng)注意出了要管理好自身的印章外，還應(yīng)當(dāng)對(duì)勞務(wù)方的印章做好管理。許多人存在認(rèn)識(shí)的誤區(qū)，認(rèn)為印章有了專人負(fù)責(zé)，不會(huì)與勞務(wù)的糾紛掛鉤。一旦對(duì)這方面產(chǎn)生了疏忽，就會(huì)有不同的問題發(fā)生，比如：許多人用在簽訂材料采購合同時(shí)擅自用了勞務(wù)方的印章，有時(shí)還存在用章代替勞務(wù)方擔(dān)保的現(xiàn)象。這些問題的疏忽，常常會(huì)讓公司處于一個(gè)比較尷尬的地步。所以在印章的管理方面，要避免勞務(wù)方找出種種借口私自刻章，特別要監(jiān)督不允許用公司的印章隨意簽署合同或者其他協(xié)議。
4 確定合理的合同承包方式
在勞務(wù)合同中存在兩種承包方式，分別是單價(jià)承包和總價(jià)承包。在實(shí)際施工的過程中，盡量采用單價(jià)承包項(xiàng)目的方式進(jìn)行承包，這樣做對(duì)勞務(wù)方驗(yàn)工計(jì)價(jià)可以更好地進(jìn)行控制。一些單位為了圖省事，直接下調(diào)了建設(shè)單位給出的單價(jià)，然后進(jìn)行分包，這樣做相當(dāng)于把分包單價(jià)調(diào)錯(cuò)，如果在施工中需要調(diào)概，勞務(wù)方可以提出企業(yè)應(yīng)按比例調(diào)高自己的分包單價(jià)，若產(chǎn)生糾紛，將會(huì)對(duì)企業(yè)造成不利因素。
5 工程質(zhì)量合同管理
在施工過程中應(yīng)當(dāng)對(duì)工程的質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，按照行業(yè)的要求，嚴(yán)格的規(guī)范，統(tǒng)一相關(guān)的技術(shù)，才能更好的對(duì)質(zhì)量合同進(jìn)行管理。在我國對(duì)于工程的質(zhì)量安全，和建筑物的保修期有嚴(yán)格的規(guī)定，我們應(yīng)該嚴(yán)格按照國家的要求對(duì)勞務(wù)方提出要求，在此同時(shí)應(yīng)收取勞務(wù)方一定的工程質(zhì)量保證金，保證工程的質(zhì)量，提升勞務(wù)方對(duì)工程質(zhì)量的意識(shí)，等到工程結(jié)束后，若勞務(wù)方在工程技術(shù)方面嚴(yán)格按照合同規(guī)定，那么企業(yè)可以將保證金全部退還勞務(wù)方。
6 保證勞務(wù)合同的履行
并不是簽署了勞務(wù)合同就足夠了，在合同生效過后應(yīng)當(dāng)重視合同的履行。如果企業(yè)不對(duì)勞務(wù)合同有較好的管理，在施工的時(shí)候勞務(wù)方可能在無法滿足企業(yè)要求時(shí)，拖延工期，甚至放棄整個(gè)工程，這就對(duì)施工的進(jìn)度有了很大的影響。企業(yè)應(yīng)當(dāng)收取部分履約保證金，或扣去一定的驗(yàn)工價(jià)款，用這種形式對(duì)建設(shè)單位進(jìn)行一定的約束。做了這種保證后，如果建設(shè)方毀約，經(jīng)濟(jì)方將降低損失，也可以彌補(bǔ)部分工程欠款，工人工資等。如果并未發(fā)生上述的情況，合同期滿后，可以對(duì)工程前收到的工程保證金進(jìn)行退還，這樣做就更好的保證了工程糾紛的現(xiàn)象。
7 結(jié)束語
在工程中如果一旦涉及到使用對(duì)外部的勞務(wù)力，就一定會(huì)出現(xiàn)分包合同管理方面的問題。只有在分包工程項(xiàng)目中對(duì)于合同管理問題不斷的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，不斷地進(jìn)行探索，才能使分包工程的合同管理體制越來越完善。只有將分包問題，分包合同做好做精，才能對(duì)企業(yè)效益的增加提供幫助，只有企業(yè)不斷壯大，才能對(duì)員工的未來提供一個(gè)更好的發(fā)展平臺(tái)。
參考文獻(xiàn)：
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Abstract： This article focuses on the enhancement of EPC general contracting project management. The application of domestic electric power engineering EPC general contracting and the existing problems are analyzed thoroughly. The factors restricting the power engineering EPC general contracting management are analyzed， and some meaningful suggestions on strengthening the EPC general contracting project management are put forward， hoping to provide help and reference for the relevant research and workers.
關(guān)鍵詞： 電力工程；施工分包；管理措施；管理力度；強(qiáng)化方式
Key words： power engineering；construction subcontracting；management measures；management efforts；reinforcement methods
中圖分類號(hào)：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2013）36-0079-03
0 引言
隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，電力工程也加快了自身的發(fā)展速度，現(xiàn)今我國電力工程EPC項(xiàng)目在施工過程中會(huì)面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會(huì)應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，本文為了加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理的力度，針對(duì)電力工程EPC總承包的合同在簽訂后應(yīng)該立即對(duì)該項(xiàng)目的施工分包招標(biāo)進(jìn)行大體的策劃。加強(qiáng)分包招標(biāo)管理的可以從編制分包招標(biāo)方案、資格審查以及編制招標(biāo)文件、定標(biāo)等多個(gè)環(huán)節(jié)來做。以此達(dá)到加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理的力度加強(qiáng)的目的，本文針對(duì)現(xiàn)今電力工程EPC總承包項(xiàng)目施工分包招標(biāo)管理研究文獻(xiàn)中遺漏的重要部分進(jìn)行了概括性的論述，希望能夠作為今后的深入研究的奠基石。
1 電力工程EPC總承包項(xiàng)目管理現(xiàn)狀淺析
EPC是一種管理模式，這種管理模式包含了設(shè)計(jì)到采購全過程的內(nèi)容的管理，并且在這種管理模式中還能夠體現(xiàn)出三位一體的管理特點(diǎn)。這種管理模式從某一方面來看也是一種總體的承包模式，總體中包括了工程的設(shè)計(jì)，采購設(shè)備和工程施工以及設(shè)備的安裝和后續(xù)的調(diào)試。一般承包商在承包工體工程的過程中都會(huì)將EPC合同作為承包的基本模式，在采購和施工過程中會(huì)因?yàn)镋PC出現(xiàn)的各種影響是在工程設(shè)計(jì)階段就應(yīng)該進(jìn)行充分考慮的，避免矛盾因?yàn)榭紤]不完善而出現(xiàn)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行充分的考慮還能夠?qū)⑹┕み^程中變更情況的出現(xiàn)幾率顯著降低。項(xiàng)目成本也能夠以此得到很大程度的節(jié)省，整個(gè)工程的施工周期也能夠得到很大程度的縮短，在節(jié)省了工程成本的前提下還能夠?qū)⑼顿Y風(fēng)險(xiǎn)降低到最小，使工程的建設(shè)收益的時(shí)間能夠提前，還能夠使工程的施工進(jìn)度顯著提高，現(xiàn)今項(xiàng)目工程的管理大都采用總承包模式，這種管理模式將建筑管理模式和設(shè)計(jì)完美的結(jié)合成了一個(gè)整體。
西方發(fā)達(dá)國家在上世紀(jì)末就開始對(duì)EPC總承包體系進(jìn)行研究，經(jīng)過多年的經(jīng)驗(yàn)積累，EPC總承包已經(jīng)能夠充分利用在大型工程項(xiàng)目管理建設(shè)方面，項(xiàng)目的初期規(guī)劃、物資采購以及工程建設(shè)規(guī)劃的一系列活動(dòng)之中，當(dāng)前已經(jīng)能夠形成較好的管理效果。二十多年以來，我國改革開放的同時(shí)建設(shè)領(lǐng)域工程總承包不斷迅速的向前發(fā)展，電力系統(tǒng)部分工程公司以及真正具有工程總承包這一能力的電力設(shè)計(jì)院，他們根據(jù)建設(shè)市場(chǎng)的不同需要，以不同的總承包方式運(yùn)行，不斷的開展工程項(xiàng)目管理以及工程承包工作，由原來50MW、100MW機(jī)組逐步發(fā)展到目前機(jī)組EPC總承包較大的發(fā)電工程，如西南電力設(shè)計(jì)院EPC總承包神華神東萬州港電1000MW機(jī)組發(fā)電廠等等。從以前的高電壓逐步發(fā)展為超高電壓的EPC總承包輸變電工程，迅速在工程數(shù)量和資金這雙方面來發(fā)展，可見電力工程EPC總承包在目前為止已經(jīng)比較成熟且前景很好。
2 標(biāo)段劃分應(yīng)該有合理的保證
如下幾個(gè)特點(diǎn)是現(xiàn)今電力工程EPC的幾個(gè)最為突出的特點(diǎn)：①項(xiàng)目自身就擁有較大的規(guī)模；②項(xiàng)目施工過程中所運(yùn)用的技術(shù)非常復(fù)雜；③整個(gè)施工工期會(huì)持續(xù)很長時(shí)間，一般在兩年至三年。就招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)力而言，若將EPC招標(biāo)方式運(yùn)用的較為良好，必然會(huì)將招標(biāo)過程中的進(jìn)整理盡可能的降低，因此應(yīng)將電力工程EPC總承包項(xiàng)目劃分成多個(gè)標(biāo)段來進(jìn)行施工分包招標(biāo)，同時(shí)注意不能太小的標(biāo)段劃分，對(duì)于實(shí)力較雄厚的潛在投標(biāo)人的吸引力不太會(huì)注意到過小的標(biāo)段，在標(biāo)段劃分的同時(shí)應(yīng)該充分考慮到幾個(gè)以下因素：
2.1 首先項(xiàng)目總承包方需要負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的管理，并協(xié)調(diào)好施工現(xiàn)場(chǎng)的施工管理工作。分包單位需要盡可能明確自己在項(xiàng)目施工中的作用和地位，協(xié)調(diào)好共同施工區(qū)間的分工合作制度，減少項(xiàng)目之間產(chǎn)生干擾的情況，在項(xiàng)目總承包方統(tǒng)一管理下按照項(xiàng)目施工的各個(gè)分項(xiàng)進(jìn)行，并協(xié)調(diào)完成相應(yīng)的施工指標(biāo)。否則就應(yīng)該讓承包商來對(duì)于該項(xiàng)目做一個(gè)全面的管理。
2.2 對(duì)工程總體效益的影響，工程總體的效益取決于標(biāo)段劃分是否合理，若標(biāo)段劃分能夠合理，則工程終極也會(huì)取得良好的效益，反之亦然，現(xiàn)今在施工分包招標(biāo)過程中普遍都是將EPC項(xiàng)目作為整體。分包方能夠因?yàn)檎w分包使管理會(huì)變得更加簡(jiǎn)便輕松，并且最大限度的減少了總承包方在現(xiàn)場(chǎng)管理工作中的工作量，在管理過程中能還能夠統(tǒng)一使用分包單位的各種施工的機(jī)械設(shè)備以及設(shè)施， 能夠使施工單位在施工過程中的施工成本得到很大程度的節(jié)約，但仍然會(huì)存在發(fā)包價(jià)格很高的情況，可以在項(xiàng)目劃分標(biāo)段的過程中按照不同的專業(yè)進(jìn)行劃分，而后再分發(fā)給承包單位，能夠使個(gè)單位之間的競(jìng)爭(zhēng)力明顯提升，現(xiàn)今存在的主要問題便是發(fā)包費(fèi)用過低，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)報(bào)廢比單位接收到的發(fā)包費(fèi)用都低的情況，還包括各個(gè)單位不能夠統(tǒng)一使用人工和機(jī)械設(shè)備以及一些臨時(shí)的設(shè)備設(shè)施的現(xiàn)象，因此根據(jù)工程自身的條件對(duì)標(biāo)段進(jìn)行仔細(xì)的分析和對(duì)標(biāo)段進(jìn)行數(shù)量上的劃分就顯得非常必要。
3 招標(biāo)文件的編制工作加強(qiáng)
根據(jù)當(dāng)前階段我國現(xiàn)行的項(xiàng)目招投標(biāo)管理規(guī)定，項(xiàng)目在招投標(biāo)期間需要對(duì)參與項(xiàng)目的投標(biāo)人項(xiàng)目資質(zhì)和報(bào)價(jià)預(yù)算情況就能行審核，項(xiàng)目方對(duì)投標(biāo)者的相應(yīng)條件都應(yīng)當(dāng)包含在法律框架之內(nèi)，因此一般項(xiàng)目的招標(biāo)過程往往伴隨著強(qiáng)制編制工作的集中進(jìn)行。
3.1 選擇合適合同文本 盡可能應(yīng)該運(yùn)用成熟的示范文本在招標(biāo)文件中的合同文本中，而后根據(jù)該項(xiàng)目的特點(diǎn)對(duì)于合同的條款在某些比較重要的地方進(jìn)行一些必要的修改，當(dāng)合同的范本沒有一定的規(guī)定則是應(yīng)該由總承包做一個(gè)大體的規(guī)定。
3.2 合同各條款盡量的完善 投標(biāo)者投標(biāo)過程中必須充分履行招標(biāo)合同中的相應(yīng)條款，在項(xiàng)目合作雙方簽訂的合同中有明確的記錄。招標(biāo)合同對(duì)項(xiàng)目合作雙方都有較強(qiáng)的約束力，因此招標(biāo)文件在編制過程中，應(yīng)當(dāng)盡可能詳細(xì)，其中包含了項(xiàng)目建設(shè)過程中所涉及到的工期、質(zhì)量、價(jià)格等相關(guān)條件。
3.3 結(jié)算方面要明確 工程結(jié)算的基本原則是工程招標(biāo)文件中必須要有清楚詳細(xì)記錄，保證在階段和付款的過程中不會(huì)因?yàn)榻Y(jié)算原則的漏洞二導(dǎo)致各種矛盾和糾紛的出現(xiàn)，招標(biāo)的各個(gè)項(xiàng)目也應(yīng)該在工程量清單中有明確的體現(xiàn)，非常明了的采用定額及取費(fèi)系數(shù)，清單工程量發(fā)生變化的時(shí)候是否應(yīng)該調(diào)整單價(jià)。
3.4 加強(qiáng)工程量清單的編制水平 工程量清單報(bào)價(jià)模式是現(xiàn)今工程招標(biāo)使用的主要模式。投標(biāo)者在報(bào)價(jià)過程中也會(huì)以工程量清單為主要的投標(biāo)報(bào)價(jià)依據(jù)，工程量清單對(duì)工程的結(jié)算和質(zhì)量有重要的影響。項(xiàng)目清單應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要，將工程項(xiàng)目合同中包含的內(nèi)容清晰記錄。而投標(biāo)文件的報(bào)價(jià)需要結(jié)合項(xiàng)目清單進(jìn)行定位，避免項(xiàng)目結(jié)算中產(chǎn)生資金差異。同時(shí)，項(xiàng)目工程造價(jià)管理人員還需要對(duì)項(xiàng)目清單進(jìn)行核查，避免歧義條款的出現(xiàn)，確保所有項(xiàng)目條款的清晰。
4 加強(qiáng)評(píng)標(biāo)過程中的管理工作
評(píng)標(biāo)作為招投標(biāo)環(huán)節(jié)中最為核心的工作，投標(biāo)人在投標(biāo)的過程中必須要采用一系列的措施來應(yīng)對(duì)投標(biāo)過程中出現(xiàn)的問題，以此使得評(píng)標(biāo)的過程能夠盡可能的保密和嚴(yán)格，在評(píng)標(biāo)進(jìn)行的過程中任何單位任何人都不得進(jìn)行任何情況的干預(yù)，就評(píng)標(biāo)過程中的工作管理加強(qiáng)可以從下面幾個(gè)管理方面加強(qiáng)：①評(píng)標(biāo)的依據(jù)是編制標(biāo)低，標(biāo)底的編制應(yīng)充分對(duì)于人工價(jià)格、材料的市場(chǎng)價(jià)、施工難度、工期、收益多方面因素的考慮，標(biāo)低應(yīng)該進(jìn)行嚴(yán)格的保密。②要對(duì)于規(guī)模、安全文明施工費(fèi)用、甲供設(shè)備材料卸車保險(xiǎn)費(fèi)分析、取費(fèi)下浮系數(shù)分析、措施費(fèi)用分析、單位分析、人工單機(jī)等不可競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用的分析等等。③在對(duì)于報(bào)價(jià)中存在的問題及不合理的單價(jià)在進(jìn)行各家投標(biāo)標(biāo)低進(jìn)行詳細(xì)的對(duì)比并給出書面意見。
5 現(xiàn)今電力工程EPC總承包的管理中存在的主要問題
5.1 受到外部因素的影響
5.1.1 現(xiàn)在工程EPC總承包的概念是很多店里業(yè)主都沒有進(jìn)行清楚認(rèn)識(shí)的，對(duì)EPC總承包的概念還存在很對(duì)的錯(cuò)誤理解，而究其根本原因是因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，屬于電網(wǎng)自身的基建隊(duì)伍都得到迅速的建立，發(fā)電和電網(wǎng)公司自身卻反壟斷意識(shí)和承包意識(shí)，加之在設(shè)計(jì)上已經(jīng)習(xí)慣了傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)方案。招標(biāo)的過程中分別進(jìn)行，并沒有認(rèn)識(shí)到EPC總承包能夠?yàn)殡娏こ痰慕ㄔO(shè)提供巨大的幫助。而其中也存在多方面的原因：因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)觀念的深刻影響，對(duì)工程管理的細(xì)致化和具體化是現(xiàn)今業(yè)主都比較認(rèn)可的，但是因?yàn)樵谕顿Y過程中會(huì)有很多的問題影響，使多項(xiàng)化趨勢(shì)逐漸形成，國內(nèi)在運(yùn)用EPC的總承包承包工程的過程中會(huì)缺少足夠的動(dòng)力，承包商在承包的過程中大都顯示出自信不足的現(xiàn)象，他們眼中的EPC總承包管理便是施工的費(fèi)用和管理費(fèi)用之和，這種形式下的EPC總承包管理知識(shí)為了一味的增加管理費(fèi)用，“皮包公司”就是承包管理型公司，這些都很大方面的制約了EPC總承包的發(fā)展。
5.1.2 實(shí)行總承包目前為止法律法規(guī)以及相關(guān)的政策依然不是很完善，雖然二十世紀(jì)八十年代開始，有關(guān)部門從很多文件都提倡和鼓勵(lì)總承包在各工程企業(yè)的運(yùn)用，但到今天為止仍然有著不健全的總承包法律法規(guī)，仍然是今天我國推廣工程總承包這一方案的障礙。目前開展總承包的可操作性并不強(qiáng)，難以實(shí)施，雖然在《建筑法》中比較提倡，但是如何開展總承包并沒有相關(guān)配套的文件。同時(shí)，是因?yàn)榇嬖诜尚Я蛯?shí)際推進(jìn)力度的不夠，影響范圍不大等問題，雖然制定了工程總承包規(guī)范，但缺少總承包招標(biāo)范本以及合同范本。通過上文的闡述，各種存在情況較為復(fù)雜的因素，而導(dǎo)致了工程總承包的法律推動(dòng)力和保證力度的不足，使其從很大程度上來講無法成為我國工程承包的主流方式。
5.1.3 政府的扶持力度有待增強(qiáng)?？偝邪こ痰陌l(fā)展在政府政策的扶持下能起到突破性進(jìn)展，主要是極強(qiáng)的增加市場(chǎng)對(duì)于工程總承包的認(rèn)可，有效的促進(jìn)工程EPC總承包企業(yè)的逐步發(fā)育，且能夠推動(dòng)工程EPC總承包相關(guān)法律法規(guī)的健全。
5.2 內(nèi)部因素的影響
5.2.1 缺失復(fù)合型人才，如此迎來并不利于EPC總承包的發(fā)展需要。相關(guān)人才匱乏嚴(yán)重的影響我國工程EPC總承包推廣和開展，對(duì)于大量高素質(zhì)的能夠阻止大型工程項(xiàng)目投標(biāo)工作、合理確定報(bào)價(jià)以及承包商簽合同的商業(yè)人才，還缺乏能夠按國際通行進(jìn)行項(xiàng)目管理的人才。
5.2.2 對(duì)于項(xiàng)目法施工的重視，對(duì)于大型工程總承包管理的忽視?？偝邪芾砟Ｊ綄W(xué)習(xí)由于沒有讓一些大型企業(yè)足夠的實(shí)踐，對(duì)于總承包管理的研究忽視。對(duì)于國際承包商的管理還不夠了解，總包、分包責(zé)權(quán)觀念以及概念不清楚，在國際市場(chǎng)屢屢導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)失利。
5.2.3 項(xiàng)目的管理水平比較低，嚴(yán)格實(shí)施項(xiàng)目管理體系有待完善。我國的大多數(shù)的項(xiàng)目管理體系沒有在施工企業(yè)建立，項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)、程序文件以及工作手冊(cè)等方面的使用性不強(qiáng)。更多的還是運(yùn)用老套傳統(tǒng)的方式來進(jìn)行管理，缺乏先進(jìn)而全面的管理流程體系，以及先進(jìn)企業(yè)比較后發(fā)現(xiàn)仍然存在較大的差距。
5.2.4 對(duì)于國際總承包管理模式以及管理和法規(guī)的研究并不明確。我國大多數(shù)建筑企業(yè)對(duì)于VMCM模式、NC模式、BOT模式、PFI模式的了解比較欠缺，在國際上競(jìng)爭(zhēng)上非常不利。
5.2.5 因?yàn)橛?jì)劃經(jīng)濟(jì)對(duì)EPC總承包管理的嚴(yán)重影響，EPC總承包管理在采購材料和設(shè)備的過程中會(huì)受到很大程度的限制，導(dǎo)致采購過程中浪費(fèi)大量的時(shí)間，最終延緩工期。在現(xiàn)今的電力工程EPC總承包管理當(dāng)中，分包招標(biāo)管理已經(jīng)在項(xiàng)目中擁有了較高的地位。整個(gè)總承包項(xiàng)目的是否具有良好的經(jīng)濟(jì)效益直接取決于分包招標(biāo)落實(shí)的力度，所以要大力加強(qiáng)總承包項(xiàng)目分包招標(biāo)的管理力度。通過對(duì)于電力工程管理的現(xiàn)狀分析不難看出，要充分發(fā)揮電力工管理中工程EPC的運(yùn)用，應(yīng)該建立完善健全的法律法規(guī)促進(jìn)總承包管理體系的發(fā)展，并且從內(nèi)部和外部雙方面提高總包方管理水平，并迅速和國際項(xiàng)目接軌。
6 結(jié)束語
現(xiàn)今我國電力工程EPC項(xiàng)目在施工過程中會(huì)面臨諸多的施工內(nèi)容，在施工過程中也會(huì)應(yīng)用諸多復(fù)雜的施工技術(shù)，而對(duì)中工程的工期要求卻非常緊。因此施工分包工作在合同擬定好之后就應(yīng)該及時(shí)開展，整個(gè)工程的建設(shè)質(zhì)量和施工進(jìn)度都和分包招標(biāo)工作有重要的關(guān)聯(lián)，本文針對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理的加強(qiáng)進(jìn)行了重點(diǎn)討論。通過對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理進(jìn)行仔細(xì)的分析，以如何加強(qiáng)EPC總承包項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)提出了一系列加強(qiáng)措施，保證我國電力工程在今后建設(shè)的招標(biāo)、施工能夠更加順利，促進(jìn)我國電力工程的發(fā)展。
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關(guān)鍵詞：電力工程 總承包 施工分包 招標(biāo)管理
Abstract: electric power engineering project construction contract EPC various content, the technology is complex, time limit for tight. So in general contract signed should immediately start the bidding work of construction, the construction of the bidding work management affects the whole project management status, this paper mainly about how to reinforce the construction of the project EPC contract the bidding management.
Key words: electric power engineering contracting construction subcontract bidding management
中圖分類號(hào)：TU852 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：
電力工程EPC總承包合同簽訂后應(yīng)立即對(duì)項(xiàng)目的施工分包招標(biāo)進(jìn)行總體策劃，要從編制分包招標(biāo)方案，到資格預(yù)審、編制招標(biāo)文件、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)等各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)分包招標(biāo)管理。
1合理劃分標(biāo)段
電力工程EPC總承包項(xiàng)目規(guī)模大、技術(shù)要求復(fù)雜、工期長，作為一個(gè)整體進(jìn)行施工分包招標(biāo)將大大降低招標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)性，因此應(yīng)將電力工程EPC總承包項(xiàng)目劃分成若干個(gè)標(biāo)段進(jìn)行施工分包招標(biāo)，但也不能將標(biāo)段劃分的太小，太小的標(biāo)段將失去對(duì)實(shí)力雄厚的潛在投標(biāo)人的吸引力。標(biāo)段劃分時(shí)應(yīng)充分考慮以下幾個(gè)因素：
總承包方的現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理要求。標(biāo)段的劃分應(yīng)盡可能的考慮總承包方的現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理工作。為明確各分包單位之間的工作范圍和職責(zé)，減少總承包方的現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理的難度，對(duì)于項(xiàng)目的各部分內(nèi)容相互之間干擾不大，方便總承包人進(jìn)行統(tǒng)一管理的應(yīng)考慮對(duì)各部分內(nèi)容分別進(jìn)行招標(biāo)。否則應(yīng)當(dāng)考慮將項(xiàng)目發(fā)包給一個(gè)承包商進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。
對(duì)工程效益的影響。標(biāo)段劃分是否合理直接影響著工程的效益。如果將EPC項(xiàng)目作為一個(gè)整體進(jìn)行施工分包招標(biāo)，既有利于分包方的現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)一管理，也減少了總承包方的現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理工作，且分包單位的人工、機(jī)械設(shè)備、臨時(shí)設(shè)施等可以統(tǒng)一使用，大大降低施工單位的成本，但發(fā)包價(jià)格往往很高。如果將項(xiàng)目按專業(yè)類別等合理劃分為幾個(gè)標(biāo)段直接發(fā)包給分包單位，由于增加了各單位之間的競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)包費(fèi)用往往要比發(fā)包給一個(gè)單位低很多，但隨之而來的是各標(biāo)段之間的接口增加，總包現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)管理難度和風(fēng)險(xiǎn)增加，且各單位間的人工、機(jī)械設(shè)備和臨時(shí)設(shè)施不能統(tǒng)一使用。因此招標(biāo)時(shí)應(yīng)根據(jù)工程自身?xiàng)l件分析標(biāo)段劃分的數(shù)量。
2加強(qiáng)招標(biāo)文件的編制工作
根據(jù)《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》規(guī)定，招標(biāo)文件應(yīng)當(dāng)包括招標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)要求、對(duì)投標(biāo)人資格審查的標(biāo)準(zhǔn)、投標(biāo)報(bào)價(jià)要求和評(píng)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)等所有實(shí)質(zhì)性要求和條件以及擬簽訂合同的主要條款。因此在分包招標(biāo)管理中，應(yīng)從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)招標(biāo)文件的編制工作。
2.1選擇合適的合同文本
招標(biāo)文件中的合同文本應(yīng)盡量采用成熟的示范文本，并根據(jù)本項(xiàng)目特點(diǎn)對(duì)合同條款進(jìn)行必要的修改。對(duì)于無合同示范文本可參考的，合同條款應(yīng)以總承包方起草為主。
2.2合同條款要完善
招標(biāo)文件中的合同條款既是投標(biāo)單位編制投標(biāo)文件的基礎(chǔ)也是將來雙方簽訂合同的基礎(chǔ)，合同條款的內(nèi)容對(duì)雙方均有約束力。因此在編制招標(biāo)文件時(shí)，合同條款應(yīng)完善。對(duì)于今后可能出現(xiàn)爭(zhēng)議的事項(xiàng)要在合同條款里進(jìn)行明確約定。對(duì)于工期、數(shù)量、質(zhì)量、計(jì)價(jià)原則等有特殊要求的，應(yīng)當(dāng)在合同中予以特別說明。
2.3結(jié)算原則要明確
在招標(biāo)文件里必須將工程結(jié)算原則詳細(xì)準(zhǔn)確地寫明，避免過程付款和結(jié)算時(shí)的扯皮。對(duì)于采用工程量清單的招標(biāo)項(xiàng)目，要明確對(duì)于工程量清單中未列或缺項(xiàng)子目的結(jié)算方式；要明確采用的定額及取費(fèi)系數(shù)、計(jì)價(jià)原則、調(diào)整文件的使用范圍；明確合同執(zhí)行期間施工單位人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)的漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)方；明確清單工程量發(fā)生變化是否調(diào)整單價(jià)。
2.4加強(qiáng)工程量清單編制水平
目前電力工程EPC總承包的分包工程多采用工程量清單報(bào)價(jià)模式進(jìn)行招標(biāo)。工程量清單是投標(biāo)人進(jìn)行報(bào)價(jià)的重要依據(jù)，它的準(zhǔn)確性與完整性直接影響到結(jié)算的進(jìn)展與質(zhì)量。對(duì)于大多數(shù)電力工程EPC總承包方而言，施工圖圖紙往往無法在分包招標(biāo)階段詳細(xì)提供，因此總承包方在編制工程量清單時(shí)應(yīng)會(huì)同設(shè)計(jì)人員對(duì)工程量清單項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)審，充分了解現(xiàn)場(chǎng)施工條件和工程特點(diǎn)，盡量對(duì)清單中的子目包含的工作內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)描述，減少清單漏項(xiàng)，確保投標(biāo)方理解清單項(xiàng)目所包含的施工內(nèi)容，從而合理地編制投標(biāo)報(bào)價(jià)文件，減少結(jié)算扯皮事項(xiàng)發(fā)生。造價(jià)人員還應(yīng)根據(jù)招標(biāo)范圍及技經(jīng)知識(shí)對(duì)工程量清單中容易引起歧義的子目一一界定清楚，比如鋼結(jié)構(gòu)的油漆品種、設(shè)備材料到貨狀態(tài)等。
3加強(qiáng)資格審查管理工作
資格審查包括資格預(yù)審和資格后審。資格預(yù)審是指在投標(biāo)前對(duì)潛在投標(biāo)人進(jìn)行的資質(zhì)條件、業(yè)績、信譽(yù)、技術(shù)、資金等多方面情況進(jìn)行資格審查。資格預(yù)審可排除那些不合格的投標(biāo)人，進(jìn)而降低招標(biāo)人的采購成本，提高招標(biāo)工作的效率。因此個(gè)人認(rèn)為電力工程EPC總承包的分包招標(biāo)應(yīng)盡量采用資格預(yù)審的方式。要充分重視和規(guī)范資格預(yù)審文件的編制，合理安排招投標(biāo)活動(dòng)的時(shí)間和計(jì)劃，防止資格預(yù)審流于形式，同時(shí)建立專門的資格預(yù)審工作組，增加資格預(yù)審的透明度。
4加強(qiáng)評(píng)標(biāo)管理工作
評(píng)標(biāo)是招投標(biāo)過程中的核心環(huán)節(jié)。招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)采取必要的措施，保證評(píng)標(biāo)在嚴(yán)格保密的情況下進(jìn)行。任何單位和個(gè)人均不得非法干預(yù)、影響評(píng)標(biāo)的過程和結(jié)果。評(píng)標(biāo)時(shí)應(yīng)從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)管理：
4.1編制標(biāo)低作為評(píng)標(biāo)依據(jù)。標(biāo)低的編制應(yīng)充分考慮現(xiàn)行人工價(jià)格水平、材料市場(chǎng)價(jià)格、施工難度、工期、質(zhì)量、自然條件等因素。標(biāo)低應(yīng)嚴(yán)格保密。
4.2要詳細(xì)分析各投標(biāo)方的投標(biāo)報(bào)價(jià)，包括錯(cuò)漏項(xiàng)分析、算術(shù)性錯(cuò)誤分析、不平衡報(bào)價(jià)分析、綜合單價(jià)的合理性分析、綜合單價(jià)中取定的人工單價(jià)和材料單價(jià)分析、措施費(fèi)用分析、取費(fèi)下浮系數(shù)分析、甲供設(shè)備材料卸車保管費(fèi)分析、安全文明施工費(fèi)用、規(guī)費(fèi)、稅金等不可競(jìng)爭(zhēng)費(fèi)用的分析等。
4.3對(duì)于明顯低于成本價(jià)的報(bào)價(jià)一定要重點(diǎn)分析，防止施工單位為提高中標(biāo)率進(jìn)行惡劣的低價(jià)報(bào)價(jià)或不平衡報(bào)價(jià)，一旦中標(biāo)后又找種種理由要求提高價(jià)格甚至中途退出，給總承包方造成很大的損失。
4.4要將各家投標(biāo)報(bào)價(jià)情況與標(biāo)低進(jìn)行詳細(xì)對(duì)比。對(duì)于報(bào)價(jià)中存在的問題及不合理的單價(jià)提出書面意見，請(qǐng)投標(biāo)方進(jìn)行書面澄清或說明，避免投標(biāo)方的不合理報(bào)價(jià)造成工程費(fèi)用的增加，澄清或者修改的內(nèi)容作為招標(biāo)文件的組成部分。不合理報(bào)價(jià)包括報(bào)價(jià)明顯高于標(biāo)低價(jià)格的和明細(xì)低于標(biāo)低價(jià)格的部分。
4.5要仔細(xì)閱讀施工單位的投標(biāo)報(bào)價(jià)說明，確定投標(biāo)單位對(duì)招標(biāo)文件進(jìn)行了實(shí)質(zhì)性的響應(yīng)。
結(jié)束語：通過以上論述，分包招標(biāo)管理在電力工程EPC總承包管理中占有舉足輕重的地位，分包招標(biāo)管理的好壞直接決定著整個(gè)總承包項(xiàng)目的經(jīng)營狀況，因此應(yīng)加強(qiáng)總承包項(xiàng)目分包招標(biāo)管理。
