時(shí)間：2023-10-11 16:14:54
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1項(xiàng)目管理過程成熟度模型（PM）2
1.1模型概觀
（PM）2模型是綜合了先前幾個(gè)成熟度模型開發(fā)出來的用于測評不同的組織和行業(yè)PM層次。該模型評估和定位組織當(dāng)前PM成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的PM效果。本文介紹了5級（PM）2模型，以便更好理解了組織PM成熟度層次。（PM）2模型采納PMIPM知識體，把PM過程和實(shí)踐分解成9個(gè)PM知識區(qū)域和5項(xiàng)PM過程（見圖1）。使組織可測定當(dāng)前實(shí)施PM的長短處，以便爭取高一層的PM成熟度。每一PM成熟度層次都含有PM的關(guān)鍵過程、組織特點(diǎn)和關(guān)鍵區(qū)域，見表1.
（PM）2模型采用系統(tǒng)和增量的方法，鼓動(dòng)組織和員工爭取更高的PM成熟度。評估的結(jié)果有助于組織提出建議，改進(jìn)組織對PM專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用，提供并指導(dǎo)獲取PM成熟度高一層次所必須的過程和要求。5級的（PM）2模型如圖2.（PM）2模型主要用途是，給那些應(yīng)用PM實(shí)踐和過程的組織作一個(gè)參考點(diǎn)或尺碼。（PM）2模型和其一套評估方法已經(jīng)成功地應(yīng)用到不同的組織和行業(yè)中，并被證實(shí)非常有效。
適應(yīng)并采納PM新的研究成果并付與實(shí)施，（PM）2模型不斷得到改進(jìn)。換句話說，（PM）2模型其本身也不斷地成長和走向成熟。下面詳細(xì)介紹（PM）2模型知識區(qū)域和項(xiàng)目過程。
1.2項(xiàng)目管理知識區(qū)域
（1）項(xiàng)目集成管理，是確保項(xiàng)目不同要素間互相協(xié)調(diào)。項(xiàng)目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的PM策略與正確利用PM技術(shù)這兩者相集成。項(xiàng)目管理的集成、應(yīng)用、過程、項(xiàng)目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區(qū)域。第1級，項(xiàng)目計(jì)劃沒有按結(jié)構(gòu)形式編制，無項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。第2級，包括基本項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的非正式PM工具和實(shí)踐得到確定。第3級，建立了一套正式的PM方法并按此進(jìn)行管理，此外，PM信息系統(tǒng)已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數(shù)據(jù)。第4級，組織已經(jīng)建立項(xiàng)目控制過程，在不同的知識區(qū)域和項(xiàng)目之間進(jìn)行集成和協(xié)調(diào)。多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的主管將PM信息系統(tǒng)集成，并用于多個(gè)項(xiàng)目。此外，項(xiàng)目控制過程也綜合集成，將范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理等的風(fēng)險(xiǎn)降至最低程度。第5級，整個(gè)集成管理過程得到周密計(jì)劃和優(yōu)化，PM過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（2）項(xiàng)目范圍管理，是明確和控制項(xiàng)目所有的要素和可變量的過程，包括項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目控制、比較分析、項(xiàng)目執(zhí)業(yè)指導(dǎo)、開工會議、工作范圍說明、項(xiàng)目范圍的合法化，以及控制過程開始實(shí)施等。第1級，在混亂狀態(tài)下指派了項(xiàng)目經(jīng)理，沒有一套方法來實(shí)施和控制項(xiàng)目。第2級，確定了非正式的工作分解結(jié)構(gòu)和范圍變化控制過程，PM團(tuán)隊(duì)同意非正式地開始實(shí)施項(xiàng)目。第3級，建立了正式的項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)業(yè)指導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的職能，對范圍計(jì)劃、定義、證實(shí)過程等進(jìn)行了管理。第4級，產(chǎn)品和范圍管理已經(jīng)集成，以確保項(xiàng)目成功，范圍變化控制和證實(shí)過程制成文件并得以集成。第5級，整個(gè)范圍管理過程已經(jīng)計(jì)劃和優(yōu)化，PM過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（3）項(xiàng)目時(shí)間（進(jìn)度）管理，是確保項(xiàng)目按時(shí)竣工，這對任何一位項(xiàng)目經(jīng)理來說都是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，包括活動(dòng)定義、活動(dòng)程序、工期預(yù)算、工程進(jìn)度開發(fā)、工程進(jìn)度控制等。使用各種技術(shù)方法，如橫道圖、CPM/PERT（關(guān)鍵路徑法）技術(shù)、資源配置和分層次、網(wǎng)絡(luò)碰撞、快速跟蹤項(xiàng)目等，以有效地管理工程進(jìn)度。第1級，工程進(jìn)度無標(biāo)準(zhǔn)模板，進(jìn)度發(fā)展過程即不現(xiàn)實(shí)又無序。第2級，組織能開發(fā)非正式工程進(jìn)度，用于計(jì)劃和跟蹤。也確定了活動(dòng)清單和工作分解結(jié)構(gòu)模板。第3級，已獲得各種進(jìn)度計(jì)劃的工具和技術(shù)，可有效控制進(jìn)度。第4級，已對正式進(jìn)度控制過程和方法進(jìn)行集成。第5級，正式的項(xiàng)目進(jìn)度管理工具得到優(yōu)化，PM過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（4）項(xiàng)目成本管理，是確保項(xiàng)目在核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)竣工完成，成本管理至關(guān)重要，成本超支會導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施階段嚴(yán)重的問題，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目停工，包括資源計(jì)劃、成本概算、成本預(yù)算和控制、已增值分析、貶值和資本預(yù)算等。第1級，無成本預(yù)算過程，結(jié)果很差，原預(yù)算很可能突破。第2級，已獲得非正式的成本預(yù)算工具和技術(shù)，成本基線、資源要求、工作分解結(jié)構(gòu)等也已確定。第3級，資源計(jì)劃和成本預(yù)算已協(xié)調(diào)得很好，生命周期成本也使用，并已經(jīng)管理。第4級，正式的資源計(jì)劃、成本概算、預(yù)算過程已集成。此外，項(xiàng)目投資人（股東）對不同的項(xiàng)目成本尺度（METRICS）有一個(gè)正確的判斷。第5級，已經(jīng)具有正式的成本預(yù)算工具和技術(shù)，并得到優(yōu)化，PM過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理，是確保工程將符合或超過整個(gè)管理職能的各項(xiàng)活動(dòng)要求，包括質(zhì)量理念總體審議、質(zhì)量成本、統(tǒng)計(jì)過程控制、偏差和檢測、質(zhì)量改進(jìn)等。第1級，工程超時(shí)、超支。返工普遍，無質(zhì)量審計(jì)、無質(zhì)量保證，無質(zhì)量控制過程，只是在現(xiàn)場看一看、檢查一下。第2級，組織已有非正式的質(zhì)量管理體系，但是，通過檢查和審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題只是在項(xiàng)目合同中強(qiáng)制規(guī)定的情況下才提出來。第3級，已建立了正式的質(zhì)量政策和標(biāo)準(zhǔn)，對質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量保證等各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行管理，在實(shí)施這些活動(dòng)中去發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。第4級，對獲取優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目質(zhì)量的目標(biāo)進(jìn)行集成，獲取項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的進(jìn)程已經(jīng)量化并開始實(shí)施，最后綜合集成。第5級，質(zhì)量管理體系得到優(yōu)化，PM過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（6）項(xiàng)目人力資源管，是確保最有效地使用項(xiàng)目參與人員，項(xiàng)目人力資源管理將對人力資源進(jìn)行有效的管理、激勵(lì)和組織，包括項(xiàng)目任務(wù)、工作責(zé)任、組織報(bào)告關(guān)系、人員編制、激勵(lì)動(dòng)員機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、沖突解決等。第1級，以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)力的理念，與組織的管理的矛盾，導(dǎo)致各執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理之間的矛盾沖突。第2級，確定了非正式的組織結(jié)構(gòu)圖和人員管理計(jì)劃。第3級，顧客和供應(yīng)商也常被納入為項(xiàng)目成員，共同按受團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)和培訓(xùn)。第4級，個(gè)人技能和團(tuán)隊(duì)能力的改進(jìn)得到集成，項(xiàng)目有效實(shí)施。以項(xiàng)目為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，清楚的認(rèn)識到組織的管理，組織從中受益不少。第5級，人力資源管理體系得到優(yōu)化，PM過程持續(xù)改進(jìn)。
（7）項(xiàng)目溝通管理，是確保及時(shí)地適當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、收集、、儲存、配置項(xiàng)目信息，在組織各層次計(jì)劃人員和實(shí)施人員之間必須有一個(gè)清晰的溝通，包括信息計(jì)劃、信息分布通道、進(jìn)度進(jìn)展報(bào)告、管理層和顧客的信息分享體系等。第1級，組織沒有正式的執(zhí)行報(bào)告制度，項(xiàng)目實(shí)施檢查通常只限于基本狀況報(bào)告，而且項(xiàng)目檢查只是在合同中強(qiáng)制規(guī)定的情況下才進(jìn)行。第2級，確立了信息檢索和分配體系，進(jìn)行了非正式的實(shí)施報(bào)告和審查。第3級，項(xiàng)目數(shù)據(jù)按結(jié)構(gòu)分類形式儲、維護(hù)，定期對項(xiàng)目實(shí)施數(shù)據(jù)進(jìn)行分析、審查、修改，以供項(xiàng)目評估。第4級，在項(xiàng)目實(shí)施報(bào)告制度中各知識區(qū)域的信息，包括范圍、進(jìn)度、成本、風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量、人力資源、采購都已綜合集成。此外，項(xiàng)目溝通管理過程和技術(shù)也與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)綜合集成。第5級，組織已具備經(jīng)優(yōu)化的系統(tǒng)來溝通管理體系，PM過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（8）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，是對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行鑒別、分析、反應(yīng)，包括確認(rèn)、鑒定并量化風(fēng)險(xiǎn)，編制風(fēng)險(xiǎn)降低策略、開發(fā)適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)和控制程序。第1級，組織無項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)鑒定程序，風(fēng)險(xiǎn)只是在事情發(fā)生后而不是在之前才認(rèn)識到，沒有正式的風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。第2級，可以對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行非正式的鑒定和分析。第3級，組織已有正式的風(fēng)險(xiǎn)管理工具和技術(shù)，風(fēng)險(xiǎn)管理成為整個(gè)工程生命周期的一項(xiàng)持續(xù)性工作。第4級，組織使用學(xué)習(xí)中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)信息，鑒別、反應(yīng)、控制風(fēng)險(xiǎn)。對使用其他的PM知識區(qū)，潛在的風(fēng)險(xiǎn)源也已準(zhǔn)備好并與以審查。對風(fēng)險(xiǎn)鑒定、量化、反應(yīng)計(jì)劃在幾個(gè)項(xiàng)目間進(jìn)行綜合集成，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低程度。第5級，對風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行優(yōu)化，PM過程得到持續(xù)改進(jìn)。
（9）項(xiàng)目采購管理，是確保組織獲取外部的貨物和服務(wù)，包括合同管理、合同風(fēng)險(xiǎn)、合同談判、組合管理、合同終止等。第1級，沒有聯(lián)系市場狀況分析，沒有編制采購計(jì)劃、征求計(jì)劃。第2級，與賣方、供貨商已有非正式溝通，已確定非正式的項(xiàng)目采購管理過程。第3級，對正式的采購管理工具和技術(shù)已經(jīng)管理，采購數(shù)據(jù)經(jīng)分析后編制成文，項(xiàng)目經(jīng)理與供貨商們協(xié)調(diào)工作。第4級，采購審計(jì)與整個(gè)采購過程進(jìn)行綜合集成，供采雙方關(guān)系在多層次、多項(xiàng)目、每個(gè)階段展開。業(yè)主/供貨商之間建立長期關(guān)系，項(xiàng)目質(zhì)量保持穩(wěn)定。第5級，對PM過程進(jìn)行優(yōu)化，PM過程得到持續(xù)改進(jìn)。
2項(xiàng)目的生命周期
（1）初始過程。在初始過程階段已經(jīng)認(rèn)識到一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)項(xiàng)目的第幾期工程應(yīng)該開始了，PM團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)著手工作了，包括開發(fā)和編制一個(gè)潛在項(xiàng)目的建議書、分析研究項(xiàng)目的可行性，如可行應(yīng)盡早生效。第1級，參與的組織沒有初始計(jì)劃和過程，來開發(fā)編制建議書。其結(jié)果參與組織既無建議書，也無批準(zhǔn)書送達(dá)。第2級，參與組織只有非正式的項(xiàng)目建議書計(jì)劃。第3級，參與組織正式的建議書受到正式審議和評估。第4級，項(xiàng)目建議書開發(fā)過程得到綜合集成，可以管理多個(gè)項(xiàng)目。第5級，初始過程得以優(yōu)化，PM過程在組織中得到持續(xù)改進(jìn)。
（2）計(jì)劃過程。導(dǎo)向開發(fā)和維護(hù)一個(gè)切實(shí)可行的計(jì)劃方案，完成項(xiàng)目的商業(yè)需要，包括確定總體范圍、說明計(jì)劃策略、開發(fā)成本和進(jìn)度的工作分解結(jié)構(gòu)，精化預(yù)算、分析委托事項(xiàng)、優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)、開發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、建立以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)機(jī)制的組織環(huán)境。第1級，沒有正式的計(jì)劃過程，通常沒有范圍計(jì)劃、進(jìn)度計(jì)劃、成本計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃和采購計(jì)劃。第2級，開發(fā)了非正式的進(jìn)度計(jì)劃，確定了非正式的成本預(yù)算過程。在開發(fā)和計(jì)劃關(guān)鍵的PM方法區(qū)，組織只受到非正規(guī)培訓(xùn)。第3級，采用正規(guī)的PM工具和技術(shù)來管理計(jì)劃過程，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極投入?yún)⑴c，為計(jì)劃過程提供建議。第4級，關(guān)鍵PM知識區(qū)與計(jì)劃過程進(jìn)行綜合集成。第5級，計(jì)劃過程得以優(yōu)化，PM過程得到持續(xù)改進(jìn)。
（3）實(shí)施執(zhí)行過程。將一個(gè)組織與其他資源協(xié)調(diào)好，有效地實(shí)施項(xiàng)目。第1級，沒有項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行過程，項(xiàng)目范圍沒有證實(shí)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也沒有開發(fā)和組織起來。第2級，組織已有了非正式的項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行過程，合同管理和信息過程也是非正式確定。第3級，質(zhì)量保證過程對項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行管理，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與，對實(shí)施過程提供意見。第4級，項(xiàng)目計(jì)劃、范圍證實(shí)、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、質(zhì)量保證、信息分布、合同管理等實(shí)施過程進(jìn)行綜合集成。第5級，實(shí)施過程得到優(yōu)化，PM過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（4）控制過程。采用檢測進(jìn)度，采取修正舉措來確保項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，包括收集項(xiàng)目進(jìn)度狀況、分析差異、溝通項(xiàng)目狀況等。第1級，項(xiàng)目控制過程沒有確立沒有控制—變化體系。其結(jié)果是項(xiàng)目進(jìn)程狀況即沒有收集也無標(biāo)注更新。第2級，已確定非正式的項(xiàng)目—變化—控制過程，差異被非正式鑒定，用以測定緣由和對整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施的影響。第3級，項(xiàng)目計(jì)劃和適應(yīng)性措施對項(xiàng)目實(shí)施數(shù)據(jù)進(jìn)行控制，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與，對控制過程提供措施和修正。第4級，對項(xiàng)目實(shí)施數(shù)據(jù)的收集、差異分析、狀況更新等進(jìn)行綜合集成。第5級，控制過程得到優(yōu)化，PM過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（5）終結(jié)過程。確保工程項(xiàng)目驗(yàn)收，正式終結(jié)，并形成書面文字，使一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目的某一期有序正式終結(jié)，包括合同（雙方或多方）執(zhí)行完畢、工程經(jīng)驗(yàn)、工程教訓(xùn)學(xué)習(xí)的文件編制、管理終結(jié)。第1級，沒有正式的結(jié)束所有交接的終結(jié)過程，無合同執(zhí)行結(jié)束過程，工程文件記載沒有收集，沒有分類、更沒有儲存。第2級，明確了非正式的結(jié)束過程，整個(gè)PM過程的關(guān)鍵性技術(shù)和學(xué)習(xí)和質(zhì)量進(jìn)行了非正式審議。第3級，完成所有的終結(jié)活動(dòng)，工程文件已經(jīng)儲存，并得以管理。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)積極參與，對PM方法提出總結(jié)建議，并將PM最好的方法編制成文。第4級，合同執(zhí)行終結(jié)，管理執(zhí)行終結(jié)，工程文件編制并綜合集成。第5級，項(xiàng)目終結(jié)過程得到優(yōu)化，PM過程得以持續(xù)改進(jìn)。
3結(jié)束語
（PM）2模型也可用到其他行業(yè)或以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)的組織，收集并分享有關(guān)信息，對PM進(jìn)行深化理解和掌控，持續(xù)改進(jìn)組織使用PM的方法和實(shí)踐，使所有的PM組織都受益。對于那些想努力改進(jìn)整體PM實(shí)踐、提高生產(chǎn)效率和利潤率的經(jīng)理來說，（PM）2模型的信息非常有用。
參考文獻(xiàn)：
[1]J.KentCrawford，“ProjectManagementMaturityModel”，MarcelDekkerInc.2002.
1 項(xiàng)目管理過程成熟度模型（PM）2
1.1 模型概觀
（PM）2 模型是綜合了先前幾個(gè)成熟度模型開發(fā)出來的用于測評不同的組織和行業(yè) PM 層次。該模型評估和定位組織當(dāng)前 PM 成熟度層次。模型提出了一系列步驟，有助于組織增量性地改革組織整體的 PM 效果。本文介紹了5 級（PM）2 模型，以便更好理解了組織 PM成熟度層次。（PM）2 模型采納 PMI PM 知識體，把 PM過程和實(shí)踐分解成 9 個(gè) PM 知識區(qū)域和 5 項(xiàng) PM 過程（見圖 1）。使組織可測定當(dāng)前實(shí)施 PM 的長短處，以便爭取高一層的 PM 成熟度。每一 PM 成熟度層次都含有 PM的關(guān)鍵過程、組織特點(diǎn)和關(guān)鍵區(qū)域，見表 1.
（PM）2 模型采用系統(tǒng)和增量的方法，鼓動(dòng)組織和員工爭取更高的 PM 成熟度。評估的結(jié)果有助于組織提出建議，改進(jìn)組織對PM 專業(yè)技術(shù)的應(yīng)用，提供并指導(dǎo)獲取 PM 成熟度高一層次所必須的過程和要求。5 級的（PM）2 模型如圖 2.（PM）2 模型主要用途是，給那些應(yīng)用 PM 實(shí)踐和過程的組織作一個(gè)參考點(diǎn)或尺碼。（PM）2 模型和其一套評估方法已經(jīng)成功地應(yīng)用到不同的組織和行業(yè)中，并被證實(shí)非常有效。
適應(yīng)并采納 PM 新的研究成果并付與實(shí)施，（PM）2 模型不斷得到改進(jìn)。換句話說，（PM）2 模型其本身也不斷地成長和走向成熟。下面詳細(xì)介紹（PM）2 模型知識區(qū)域和項(xiàng)目過程。
1.2 項(xiàng)目管理知識區(qū)域
（1）項(xiàng)目集成管理，是確保項(xiàng)目不同要素間互相協(xié)調(diào)。項(xiàng)目成功和組織成功取決于，在不同成熟度階段，把有效的 PM 策略與正確利用 PM 技術(shù)這兩者相集成。項(xiàng)目管理的集成、應(yīng)用、過程、項(xiàng)目生命周期各階段等類似的主題都包括在這一區(qū)域。第 1 級，項(xiàng)目計(jì)劃沒有按結(jié)構(gòu)形式編制，無項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)。第 2 級，包括基本項(xiàng)目計(jì)劃和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的非正式 PM 工具和實(shí)踐得到確定。第 3 級，建立了一套正式的 PM 方法并按此進(jìn)行管理，此外，PM 信息系統(tǒng)已建立和管理，用以收集、處理、分配必要的數(shù)據(jù)。第 4 級，組織已經(jīng)建立項(xiàng)目控制過程，在不同的知識區(qū)域和項(xiàng)目之間進(jìn)行集成和協(xié)調(diào)。多個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的主管將 PM 信息系統(tǒng)集成，并用于多個(gè)項(xiàng)目。此外，項(xiàng)目控制過程也綜合集成，將范圍、成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理等的風(fēng)險(xiǎn)降至最低程度。第 5 級，整個(gè)集成管理過程得到周密計(jì)劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（2）項(xiàng)目范圍管理，是明確和控制項(xiàng)目所有的要素和可變量的過程，包括項(xiàng)目規(guī)劃、項(xiàng)目控制、比較分析、項(xiàng)目執(zhí)業(yè)指導(dǎo)、開工會議、工作范圍說明、項(xiàng)目范圍的合法化，以及控制過程開始實(shí)施等。第1 級，在混亂狀態(tài)下指派了項(xiàng)目經(jīng)理，沒有一套方法來實(shí)施和控制項(xiàng)目。第 2 級，確定了非正式的工作分解結(jié)構(gòu)和范圍變化控制過程，PM 團(tuán)隊(duì)同意非正式地開始實(shí)施項(xiàng)目。第 3 級，建立了正式的項(xiàng)目經(jīng)理執(zhí)業(yè)指導(dǎo)和項(xiàng)目經(jīng)理的職能，對范圍計(jì)劃、定義、證實(shí)過程等進(jìn)行了管理。第 4 級，產(chǎn)品和范圍管理已經(jīng)集成，以確保項(xiàng)目成功，范圍變化控制和證實(shí)過程制成文件并得以集成。第 5 級，整個(gè)范圍管理過程已經(jīng)計(jì)劃和優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（3）項(xiàng)目時(shí)間（進(jìn)度）管理，是確保項(xiàng)目按時(shí)竣工，這對任何一位項(xiàng)目經(jīng)理來說都是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，包括活動(dòng)定義、活動(dòng)程序、工期預(yù)算、工程進(jìn)度開發(fā)、工程進(jìn)度控制等。使用各種技術(shù)方法，如橫道圖、CPM/PERT（關(guān)鍵路徑法）技術(shù)、資源配置和分層次、網(wǎng)絡(luò)碰撞、快速跟蹤項(xiàng)目等，以有效地管理工程進(jìn)度。第 1 級，工程進(jìn)度無標(biāo)準(zhǔn)模板，進(jìn)度發(fā)展過程即不現(xiàn)實(shí)又無序。第 2 級，組織能開發(fā)非正式工程進(jìn)度，用于計(jì)劃和跟蹤。也確定了活動(dòng)清單和工作分解結(jié)構(gòu)模板。第 3 級，已獲得各種進(jìn)度計(jì)劃的工具和技術(shù)，可有效控制進(jìn)度。第 4 級，已對正式進(jìn)度控制過程和方法進(jìn)行集成。第 5 級，正式的項(xiàng)目進(jìn)度管理工具得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（4）項(xiàng)目成本管理，是確保項(xiàng)目在核準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)竣工完成，成本管理至關(guān)重要，成本超支會導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施階段嚴(yán)重的問題，甚至導(dǎo)致項(xiàng)目停工，包括資源計(jì)劃、成本概算、成本預(yù)算和控制、已增值分析、貶值和資本預(yù)算等。第 1 級，無成本預(yù)算過程，結(jié)果很差，原預(yù)算很可能突破。第 2 級，已獲得非正式的成本預(yù)算工具和技術(shù)，成本基線、資源要求、工作分解結(jié)構(gòu)等也已確定。第 3 級，資源計(jì)劃和成本預(yù)算已協(xié)調(diào)得很好，生命周期成本也使用，并已經(jīng)管理。第 4 級，正式的資源計(jì)劃、成本概算、預(yù)算過程已集成。此外，項(xiàng)目投資人（股東）對不同的項(xiàng)目成本尺度（METRICS）有一個(gè)正確的判斷。第 5 級，已經(jīng)具有正式的成本預(yù)算工具和技術(shù)，并得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（5）項(xiàng)目質(zhì)量管理，是確保工程將符合或超過整個(gè)管理職能的各項(xiàng)活動(dòng)要求，包括質(zhì)量理念總體審議、質(zhì)量成本、統(tǒng)計(jì)過程控制、偏差和檢測、質(zhì)量改進(jìn)等。第 1 級，工程超時(shí)、超支。返工普遍，無質(zhì)量審計(jì)、無質(zhì)量保證，無質(zhì)量控制過程，只是在現(xiàn)場看一看、檢查一下。第 2 級，組織已有非正式的質(zhì)量管理體系，但是，通過檢查和審計(jì)發(fā)現(xiàn)的問題只是在項(xiàng)目合同中強(qiáng)制規(guī)定的情況下才提出來。第 3 級，已建立了正式的質(zhì)量政策和標(biāo)準(zhǔn)，對質(zhì)量計(jì)劃和質(zhì)量保證等各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)行管理，在實(shí)施這些活動(dòng)中去發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題。第 4 級，對獲取優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目管理過程和項(xiàng)目質(zhì)量的目標(biāo)進(jìn)行集成，獲取項(xiàng)目質(zhì)量目標(biāo)的進(jìn)程已經(jīng)量化并開始實(shí)施，最后綜合集成。第 5 級，質(zhì)量管理體系得到優(yōu)化，PM 過程得以持續(xù)改進(jìn)。
（6）項(xiàng)目人力資源管，是確保最有效地使用項(xiàng)目參與人員，項(xiàng)目人力資源管理將對人力資源進(jìn)行有效的管理、激勵(lì)和組織，包括項(xiàng)目任務(wù)、工作責(zé)任、組織報(bào)告關(guān)系、人員編制、激勵(lì)動(dòng)員機(jī)制、領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)發(fā)展、沖突解決等。第 1 級，以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)力的理念，與組織的管理的矛盾，導(dǎo)致各執(zhí)行項(xiàng)目經(jīng)理之間的矛盾沖突。第 2 級，確定了非正式的組織結(jié)構(gòu)圖和人員管理計(jì)劃。第 3 級，顧客和供應(yīng)商也常被納入為項(xiàng)目成員，共同按受團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動(dòng)和培訓(xùn)。第 4 級，個(gè)人技能和團(tuán)隊(duì)能力的改進(jìn)得到集成，項(xiàng)目有效實(shí)施。以項(xiàng)目為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，清楚的認(rèn)識到組織的管理，組織從中受益不少。第 5 級，人力資源管理體系得到優(yōu)化，PM 過程持續(xù)改進(jìn)。
建筑業(yè)歷來屬于傳統(tǒng)的粗放型產(chǎn)業(yè)，信息化水平相對較低，甚至一些中小型企業(yè)并沒有自己獨(dú)立的知識管理信息化平臺，多數(shù)情況下靠師傅帶徒弟式或非正規(guī)文檔傳遞知識。一些大型建筑施工企業(yè)雖然已建立獨(dú)立的知識管理平臺，由于資金障礙等問題，信息基礎(chǔ)設(shè)施的維護(hù)以及知識管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、升級等環(huán)節(jié)資金投入不足，導(dǎo)致其系統(tǒng)存在各種疏漏。
2項(xiàng)目部之間信息溝通不暢
一個(gè)建筑施工企業(yè)在同一時(shí)期往往會有多個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)施工，這些項(xiàng)目在施工技術(shù)和施工組織管理方面會存在一些相似性，具有知識共享的價(jià)值。但是由于工程項(xiàng)目地域上的差異，不同項(xiàng)目部之間往往缺乏有效地交流。項(xiàng)目經(jīng)理的管理經(jīng)驗(yàn)只留在個(gè)人大腦中，不進(jìn)行個(gè)體之間的交流，項(xiàng)目實(shí)施過程中的施工經(jīng)驗(yàn)在項(xiàng)目部之間不能暢通的流動(dòng)。因此，項(xiàng)目施工階段不能借鑒其他項(xiàng)目的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)和降低風(fēng)險(xiǎn)的措施，導(dǎo)致項(xiàng)目施工中出現(xiàn)重蹈覆轍的事件。
3建筑企業(yè)如何實(shí)施知識管理
結(jié)合建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)，建筑施工企業(yè)的知識管理是指通過對企業(yè)員工、項(xiàng)目部、建筑行業(yè)的知識以及企業(yè)的客戶資源等進(jìn)行管理，一方面將合適的知識資源及時(shí)傳遞給需要的員工，幫助員工提高個(gè)人業(yè)務(wù)水平，另一方面是將員工個(gè)人的以及項(xiàng)目部零散的知識納入企業(yè)的知識體系，并通過不斷地整合優(yōu)化，避免或減少組織的重復(fù)勞動(dòng)，從而提高企業(yè)的核心競爭能力。建筑施工企業(yè)知識管理的實(shí)施可以從三個(gè)層面展開，分別是個(gè)人層面、項(xiàng)目部層面和企業(yè)層面。知識管理涉及個(gè)體知識之間的共享；個(gè)體知識轉(zhuǎn)化集成為項(xiàng)目部知識，項(xiàng)目部之間知識的流動(dòng)；項(xiàng)目部知識又上升為企業(yè)知識。
3.1個(gè)人層面
個(gè)人知識是知識管理中最重要的因素，因?yàn)橹R首先存儲于個(gè)人頭腦中，知識只有通過人腦的加工處理，才能不斷發(fā)展創(chuàng)造。項(xiàng)目部成員是項(xiàng)目部知識的創(chuàng)造者和實(shí)踐者，也是項(xiàng)目部知識和企業(yè)知識的重要來源。個(gè)人知識的積累與傳遞在知識管理中具有至關(guān)重要的作用。只有當(dāng)個(gè)人知識能夠與項(xiàng)目部其他成員交流、共享，才能有效為項(xiàng)目的施工管理服務(wù)。個(gè)人層面知識管理的關(guān)鍵就是建立知識管理激勵(lì)機(jī)制促使個(gè)人樂于創(chuàng)造知識、共享知識。建筑施工企業(yè)應(yīng)該實(shí)施柔性化的員工管理，就是將企業(yè)管理的范圍從企業(yè)內(nèi)部拓展到員工的活動(dòng)區(qū)域，從單純的關(guān)注員工的工作內(nèi)容、工作方式、工作效果轉(zhuǎn)向員工的思想和心理。柔性化管理使員工心情舒暢，激發(fā)員工的創(chuàng)造潛能和主動(dòng)性，不遺余力的為企業(yè)的發(fā)展不懈努力。柔性化的員工管理不僅有利于建筑企業(yè)員工的個(gè)人成長，而且促進(jìn)員工個(gè)人知識在組織內(nèi)的交流和創(chuàng)造。
3.2項(xiàng)目部層面
在建筑施工企業(yè)中，項(xiàng)目是最主要的產(chǎn)值來源，也是經(jīng)營管理的基本單位。項(xiàng)目部層面的知識管理是豐富企業(yè)知識資源庫，提高企業(yè)知識管理水平的重要途徑。項(xiàng)目部通過企業(yè)知識進(jìn)行項(xiàng)目的施工和管理，項(xiàng)目部成員在項(xiàng)目實(shí)施過程中對這些原有知識進(jìn)行加工和整理，創(chuàng)造出適合本項(xiàng)目的施工管理知識，為企業(yè)知識庫的豐富和完善作出貢獻(xiàn)。建筑施工企業(yè)往往會同時(shí)進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的施工，各個(gè)項(xiàng)目部在項(xiàng)目實(shí)施的過程中不僅要應(yīng)用以往的企業(yè)知識，也會隨著項(xiàng)目的實(shí)施產(chǎn)生新的知識，如新的施工技術(shù)、積累的管理經(jīng)驗(yàn)等。因此實(shí)現(xiàn)不同項(xiàng)目部之間的互動(dòng)交流，促進(jìn)知識的流動(dòng)，并且在知識傳遞的過程中產(chǎn)生新的知識，最后將新的知識納入企業(yè)的知識體系，指導(dǎo)以后的項(xiàng)目的實(shí)施是項(xiàng)目部層面知識管理的關(guān)鍵。
3.3企業(yè)層面
項(xiàng)目部知識經(jīng)過沉淀積累上升為企業(yè)知識，納入企業(yè)的知識體系當(dāng)中，為企業(yè)后續(xù)項(xiàng)目的實(shí)施提供支持。知識資源作為企業(yè)最寶貴的資源之一，企業(yè)應(yīng)當(dāng)運(yùn)用知識管理的手段和方法來管理知識資源，從而提高企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)層面的知識管理可以從以下幾個(gè)方面展開。
（1）企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)知識管理的關(guān)鍵支撐要素之一，因此建筑施工企業(yè)需要結(jié)合建筑行業(yè)特點(diǎn)，構(gòu)建以知識為導(dǎo)向的企業(yè)文化，從而營造知識共享的氛圍。例如通過構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織來轉(zhuǎn)變企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)方式；通過營造輕松和諧的的工作氛圍來鼓勵(lì)員工的創(chuàng)新行為。
（2）完善建筑施工企業(yè)內(nèi)部知識庫。建筑施工企業(yè)內(nèi)部知識庫主要包含的內(nèi)容有在建項(xiàng)目的基本信息、已完工程的基本信息、與企業(yè)有合作關(guān)系的單位情況、企業(yè)近年來在各項(xiàng)目施工中采用的新技術(shù)新工藝等。知識庫中存儲的是顯性知識，還有一部分是存儲于成員頭腦中的隱性知識，包含管理經(jīng)驗(yàn)、施工技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、訣竅等。通過知識管理將成員個(gè)人的隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識納入企業(yè)的內(nèi)部知識庫，從而提高組織的核心競爭力。
（3）建立有效的激勵(lì)機(jī)制。建筑施工企業(yè)在實(shí)施知識管理的進(jìn)程中，需要通過建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制激發(fā)員工對知識管理的認(rèn)可并推動(dòng)企業(yè)知識管理的進(jìn)程。不同類型的員工在知識管理的建設(shè)中有不同的利益追求，因此企業(yè)要建立多方位的激勵(lì)手段，系統(tǒng)的激勵(lì)體系。
4結(jié)束語
關(guān)鍵字：大型建筑;企業(yè);知識管理
Abstract: this article expounds the large-scale building enterprise the necessity of implementing knowledge management. Through the analysis of the knowledge economy age to the challenge of China's construction enterprises in China and the current situation of the development of the knowledge management, the enterprise knowledge management strategy formulated the theoretical basis and the core ideas, focuses on the China's large-scale construction enterprise in the process of implementing knowledge management can use knowledge management strategy.
Keyword: large construction; Enterprise; Knowledge management
中圖分類號：C29文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：
一、引言
人類社會已由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識經(jīng)濟(jì)是21世紀(jì)企業(yè)面臨的新環(huán)境，企業(yè)的自身發(fā)展能力和競爭能力將從原來有形的物的形態(tài)，轉(zhuǎn)向無形的知識形態(tài)。知識在使用過程中，會適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要而生存積累下來，其能量會呈幾何級數(shù)增長。因此，知識管理成了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)發(fā)展的第一推動(dòng)力。在這種新的形勢下, 我國的建筑業(yè)企業(yè)要積極學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理模式，深化企業(yè)改革，建立新的管理體制, 才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新, 在廣闊的國際市場中形成自己的競爭力, 使自己立于不敗之地。
二、深化大型建筑企業(yè)改革, 建立知識管理運(yùn)作機(jī)制
1、加快政企分離, 明確產(chǎn)權(quán)、所有權(quán), 進(jìn)一步深化經(jīng)濟(jì)體制改革, 為企業(yè)實(shí)施知識管理提供較好的基礎(chǔ)條件。加快政企分離可減小政府對企業(yè)管理的影響,消除地方保護(hù)主義思想, 保證市場競爭的公正性。明確產(chǎn)權(quán)、所有權(quán)是企業(yè)面臨的最直接的問題, 應(yīng)按照政企職責(zé)分開、出資者所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分開的原則, 建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的國有資產(chǎn)投資人制度、法人財(cái)產(chǎn)制度, 明確資產(chǎn)所有者、經(jīng)營者和勞動(dòng)者的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù), 采取激勵(lì)和約束相結(jié)合的機(jī)制, 確保經(jīng)營者與所有者的利益。把深化經(jīng)濟(jì)體制改革, 改善社會主義市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組結(jié)合進(jìn)行, 從根本上改善知識管理的基礎(chǔ)運(yùn)作環(huán)境, 使知識傳播、共享和創(chuàng)新的理念在企業(yè)員工的心中扎根, 追求企業(yè)進(jìn)步與個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的共同目標(biāo)。
2、必須通過企業(yè)改革, 改變舊有的組織結(jié)構(gòu): 采用自上而下的策略發(fā)展計(jì)劃, 改變現(xiàn)有企業(yè)組織結(jié)構(gòu), 為實(shí)施知識管理策略鋪路搭橋。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組實(shí)際上是企業(yè)骨架的更換,應(yīng)當(dāng)把組織結(jié)構(gòu)重組作為我國大型建筑企業(yè)知識管理策略發(fā)展規(guī)劃的第一步。
三、加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，建立創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織
建立一個(gè)多級管理、多方合作的靈活有效的教育機(jī)制
制定企業(yè)組織和人員調(diào)整規(guī)劃及培訓(xùn)計(jì)劃，把員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展作為知識管理的重要內(nèi)容。培訓(xùn)是指企業(yè)為了使員工獲得或改進(jìn)與工作有關(guān)的知識、技能、態(tài)度和行為, 增進(jìn)其績效, 更好地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)系統(tǒng)化的過程。培訓(xùn)的目的不僅僅局限在基本技能的開發(fā)上,更多地應(yīng)看成是創(chuàng)造智力資本的途徑, 創(chuàng)造出一個(gè)有利于個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的學(xué)習(xí)型組織。運(yùn)用多種有效的培訓(xùn)方法如崗位輪換、案例研討、情景模擬、角色扮演等為員工提供良好的學(xué)習(xí)與知識共享平臺。同時(shí)引導(dǎo)和幫助員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃和設(shè)計(jì), 激發(fā)員工的個(gè)人使命感, 開發(fā)其潛能, 把員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)的共同愿景有效地結(jié)合起來, 成為知識管理中知識創(chuàng)造和知識應(yīng)用的動(dòng)力源泉。
創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)大型建筑企業(yè)知識管理
對于知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的市場競爭, 并非僅僅是人才的競爭, 而是象彼得·圣吉在《第五項(xiàng)修煉》中寫到的“惟一持久的競爭優(yōu)勢, 是具備比你的對手學(xué)習(xí)得更快的能力。”“學(xué)習(xí)型組織是一種精于知識的創(chuàng)造、吸收和轉(zhuǎn)化的組織, 并具有如下顯著特征: 組織結(jié)構(gòu)扁平化, 組織交流信息化, 組織開放化, 組織中的員工與管理者關(guān)系由從屬關(guān)系轉(zhuǎn)為伙伴關(guān)系, 組織能夠不斷調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系?！?/p>
建筑企業(yè)的產(chǎn)品是在野外活動(dòng)所形成, 每次產(chǎn)品的制造成本、質(zhì)量隨時(shí)間、天氣、地點(diǎn)改變而改變,因而造成其成本控制難以準(zhǔn)確確定, 生產(chǎn)質(zhì)量也隨時(shí)、隨地而產(chǎn)生差別。建筑工程設(shè)計(jì)單位從事腦力勞動(dòng), 每幢建筑設(shè)計(jì)都是一種新的創(chuàng)作, 不是重復(fù)勞動(dòng), 其工效決定于人的主動(dòng)性和智慧。其活動(dòng)過程中抽象出來的可編碼知識和不可編碼知識, 需要樹立終身學(xué)習(xí)理念, 構(gòu)筑終身教育體系, 樹立大型建筑企業(yè)與個(gè)人相協(xié)調(diào)的愿景, 提升團(tuán)隊(duì)精神, 不斷增強(qiáng)大型建筑企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場競爭力, 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織無疑成了一個(gè)大型建筑企業(yè)抓住歷史機(jī)遇、迎接市場挑戰(zhàn), 保持強(qiáng)勁發(fā)展和立于不敗之地的迫切需要。
四、建設(shè)企業(yè)文化促進(jìn)大型建筑企業(yè)知識管理
企業(yè)文化對知識管理的重要意義。
文化是指人們共同擁有的知識，是使他們能以相同的方式闡述他們的經(jīng)驗(yàn)，并依據(jù)共同約定的規(guī)范行動(dòng)的知識。所謂企業(yè)文化又稱為組織文化或管理文化，它是指在企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展過程中逐步形成的具有本企業(yè)特色、能夠長期推動(dòng)企業(yè)發(fā)展壯大的群體意識和行為規(guī)范，以及與之相適應(yīng)的規(guī)章制度和組織機(jī)構(gòu)的總和。它包括文化觀念、價(jià)值觀念、企業(yè)精神、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、歷史傳統(tǒng)、企業(yè)制度、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境、企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)形象等。其中體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)精神和經(jīng)營理念是企業(yè)文化的核心內(nèi)容。
建筑企業(yè)文化的特殊性。
對建筑企業(yè)而言，與其它企業(yè)文化比較，建筑企業(yè)文化有其特殊性，主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面:
第一，建筑業(yè)是勞動(dòng)密集型行業(yè)，勞動(dòng)者的道德規(guī)范、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為準(zhǔn)則直接影響到工程質(zhì)量。施工質(zhì)量除了質(zhì)量管理人員的檢查把關(guān)外，主要還是靠員工的自覺性和負(fù)責(zé)任的精神，所以企業(yè)文化建設(shè)的重點(diǎn)是培養(yǎng)員工獻(xiàn)身企業(yè)的責(zé)任意識、質(zhì)量意識、協(xié)作意識，并使之被廣大職工接受和認(rèn)同，形成一種內(nèi)在的動(dòng)力機(jī)制。
關(guān)鍵詞：管理;知識管理;建筑施工企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目知識管理
Abstract: Since the nineteen eighties, along with the information revolution, the era of knowledge economy to speed up the process, enterprises are faced with hitherto unknown change of competitive environment, the traditional management philosophy has been more and more difficult to adapt to the environment, and there forestreng then knowledge management, enhance the core competitiveness of construction enterprises is crunch time.
Key words: management; knowledge management; implementation of project knowledge management of construction enterprise
中圖分類號：TU71
一、建筑施工企業(yè)實(shí)施知識管理的必要性
傳統(tǒng)意義上的企業(yè)管理建立在物質(zhì)資源管理的基礎(chǔ)之上，而物質(zhì)資源是有限的。知識管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)擁有和可利用的內(nèi)外部知識資源的充分開發(fā)和有效利用，并且知識的邊際報(bào)酬是遞增的，企業(yè)運(yùn)用知識管理，加強(qiáng)知識資源的開發(fā)和利用，并與其它管理相結(jié)合，給企業(yè)帶來的創(chuàng)造價(jià)值的潛力將是十分巨大的，管理水平的提高將極大地增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高企業(yè)的市場競爭力，這一點(diǎn)是每一個(gè)企業(yè)所夢寐以求的。
管理，目的就是實(shí)現(xiàn)既定的組織目標(biāo)的過程。但是很多知識是蘊(yùn)藏在組織成員的經(jīng)驗(yàn)，感覺，訣竅等，存放才他們的腦子里，如果他們有什么人動(dòng)就會造成知識的流失，而新的職員又不具備以上這些知識，那么重新積累必然會成本費(fèi)用高，降低組織的效率。[1]
同樣地如果把這些經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行挖掘，提煉形成知識，被組織共享，以上的事情就不會發(fā)生，從而組織就會提高效率。并且，知識管理以知識為核心，把知識看作最重要的資源，把最大限度的獲取和利用知識，作為提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。因此，加強(qiáng)知識管理，有利于企業(yè)有效地開發(fā)其知識資源，使知識資源在深度和廣度上不斷得到擴(kuò)展，有利于企業(yè)有效地利用其知識資源促進(jìn)和強(qiáng)化企業(yè)的創(chuàng)新能力以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的不斷變化?？傊?，加強(qiáng)知識管理的終極目的則是為了提高企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富的能力。進(jìn)一步分析企業(yè)核心競爭力與知識管理之間的契合關(guān)系。[2]加快知識管理的研究與實(shí)踐是縮小我國與發(fā)達(dá)國家差距的一條途徑。
尤其是現(xiàn)代工程建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容越來越復(fù)雜，建設(shè)要求越來越高，涉及的方面越來越廣，傳統(tǒng)的以工程建設(shè)單位為主體的工程項(xiàng)目管理體制日益顯示出設(shè)計(jì)、施工、物資供應(yīng)之間相互分割與脫節(jié)，工程建設(shè)周期長，工作效率不高，投資效益低下等缺點(diǎn)。建筑業(yè)需要對其知識資源進(jìn)行管理、建筑業(yè)信息化發(fā)展的訴求、克服建筑業(yè)知識遺忘和提高行業(yè)形象的要求。對于一個(gè)工程項(xiàng)目來講，應(yīng)有一個(gè)能夠?qū)崿F(xiàn)全過程的高水平項(xiàng)目管理，實(shí)現(xiàn)高附加值的管理活動(dòng)。而建筑企業(yè)管理水平的提高，對于實(shí)現(xiàn)我國整體高水平的項(xiàng)目管理有舉足輕重的作用。而建筑企業(yè)管理水平在一定程度上取決于它的知識管理水平的高低，因而在建筑企業(yè)引入知識管理理念有一定的現(xiàn)實(shí)意義。[3]
二、國內(nèi)外發(fā)展?fàn)顩r
國外實(shí)施知識管理相對早些，在香港，主要是利用圖書館、教育入口網(wǎng)站和教育城、閱讀城等推動(dòng)知識管理。在新加坡，從國小就有專題課程，學(xué)生們從小就被訓(xùn)練如何有效利用圖書館資源。在日本，人們認(rèn)為知識創(chuàng)造是不能夠被管理的，通常知識在自然狀態(tài)下產(chǎn)生。美國企業(yè)不斷掀起信息革命和高新技術(shù)創(chuàng)新浪潮，為知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到推動(dòng)作用。澳大利亞統(tǒng)計(jì)局鐘情于知識管理的原因很簡單——該局希望自己能夠盡可能地“多產(chǎn)”，以尋求有效的工作管理方法來幫助其員工共享其知識。而我國引入知識管理較晚，還處于初級階段，但是越來越多的中國企業(yè)開始認(rèn)識到知識管理對提高組織核心競爭力的重要性，并進(jìn)行知識管理的初步嘗試，但是禁錮的組織文化及組織結(jié)構(gòu)，固有的知識壟斷觀念都成為實(shí)施知識管理的障礙。對于全世界對于知識管理最為側(cè)重的就是：圖書館和資訊科技的管理。
誠然，建筑施工企業(yè)實(shí)施知識管理尤為重要的也是資訊科技的管理,其中最為嚴(yán)重的問題是：傳統(tǒng)文檔的管理很難對項(xiàng)目管理中的隱性知識進(jìn)行管理。建筑施工企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目知識管理最為突出的問題同樣是隱性知識難于存儲和傳遞。
知識管理是獨(dú)特地與英國建筑工業(yè)相關(guān)的,依靠它集中合作的工作，知識交換和新的網(wǎng)絡(luò)，增加了競爭和收益。英國報(bào)告顯示，公司收益率水平的降低，使得許多建筑組織重新考慮他們管理生意和扮演角色，利用知識完成目標(biāo)的方法。另外，相關(guān)地獲得新的形式，例如合伙和公私合營合伙，能夠受益于知識資源更好的管理，由于供應(yīng)鏈成員和一些項(xiàng)目重復(fù)長期自然的關(guān)聯(lián)。許多執(zhí)行指標(biāo)普遍被英國建筑工業(yè)應(yīng)用，能夠直接從知識管理中獲益。這些受益于知識的獲取和散布，包括早先的項(xiàng)目發(fā)展階段和類似項(xiàng)目。英國建筑機(jī)構(gòu)采用的研究方法有三個(gè)方面：（1）知識管理對組織的重要性；（2）資源作為知識管理策略的工具，并且（3）管理知識在私有機(jī)構(gòu)的障礙。最初方面的調(diào)查是怎樣更加廣泛主動(dòng)的在英國建筑部門傳播知識管理。第二點(diǎn)，提供一種探察基礎(chǔ)下部組織類型用于支持知識管理的策略。第三點(diǎn)，識別問題的各個(gè)方面，需要從事于知識管理活動(dòng)，致使發(fā)生切實(shí)動(dòng)作和執(zhí)行改進(jìn)。
三．建筑施工企業(yè)實(shí)施知識管理
從國內(nèi)外各種文獻(xiàn)上對文獻(xiàn)研究的情況進(jìn)行總結(jié)和分析，主要分析目前項(xiàng)目知識管理存在的主要問題及原因。
① 建筑業(yè)的知識管理的定義
建筑業(yè)知識管理就是重視和挖掘企業(yè)的最佳實(shí)踐知識和事故知識資源，利用IT技術(shù)加強(qiáng)信息交換和知識共享，以及員工的培訓(xùn)，加強(qiáng)企業(yè)知識戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行，使知識戰(zhàn)略和企業(yè)商業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，不斷提高企業(yè)駕馭大型項(xiàng)目和非傳統(tǒng)項(xiàng)目的能力、競標(biāo)和贏利能力。
② 分析目前建筑施工企業(yè)實(shí)施知識管理主要問題及原因
企業(yè)實(shí)行知識管理常會遇到以下問題，大型建筑企業(yè)也不例外。[4]
A 缺少商業(yè)目的
B 規(guī)劃不當(dāng)和資源不足
C 沒有專人負(fù)責(zé)
D 缺乏符合需要的內(nèi)容
與其它企業(yè)組織結(jié)構(gòu)比較，建筑企業(yè)有其獨(dú)特的特點(diǎn)：
A 結(jié)構(gòu)層次多，各層次職責(zé)不明。
B 各層級中部門相互重疊。
C 企業(yè)組織邊界不分明。
D 資源的分配不平衡和不適當(dāng)?shù)娜藛T比例。
E 金字塔型的組織機(jī)構(gòu)。
F 項(xiàng)目部不利于知識的積累。
4．改進(jìn)建筑施工企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目知識管理的對策分析
針對存在的主要問題和原因，提出相應(yīng)的對策和具體的措施。
大型建筑企業(yè)知識管理策略。
A 先有商業(yè)問題，然后藉知識管理幫忙解決這個(gè)問題。
B 在推動(dòng)試驗(yàn)計(jì)劃的同時(shí)，就規(guī)劃何時(shí)展示成果。這樣經(jīng)理人就會知道試驗(yàn)計(jì)劃的結(jié)束，才是真正工作的開始。此舉也有助大型建筑企業(yè)承諾撥出更多的資源給知識管理部門。
C 推動(dòng)知識管理，如果沒有專人負(fù)責(zé)，最后可能“虎頭蛇尾”或者“雷聲大雨點(diǎn)小”。大型建筑企業(yè)更是需要多人負(fù)責(zé)。根據(jù)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)顯示，大型建筑企業(yè)要推動(dòng)知識管理，除了信息技術(shù)人才，還需要專職人員。推動(dòng)的方案愈大，愈是需要各種專長的人參與。知識管理之所以取得成效，是因?yàn)橛写罅繂T工投入其中。
D 知識管理不是一套適用于所有大型建筑企業(yè)。與此剛好相反，只有提供符合大型建筑企業(yè)需要的內(nèi)容，知識管理才能發(fā)揮最大功效。愈是適用所有大型建筑企業(yè)而設(shè)計(jì)的知識管理系統(tǒng)，功能就愈有限。推動(dòng)知識管理時(shí)，還需注意內(nèi)容必須配合企業(yè)文化，這樣才不會事半功倍。
綜上所述針對我國現(xiàn)有建筑施工企業(yè)的物質(zhì)基礎(chǔ)設(shè)施，建筑施工企業(yè)完全有理由根據(jù)自身實(shí)際，最終走出我國建筑施工企業(yè)項(xiàng)目知識管理的特色，走出中國的知識管理之路。
四、參考文獻(xiàn)資料
[1]遲延坤.為何要做知識管理.管理MANAGEMENT 2005.10
[2]劉珺.論知識管理與企業(yè)核心競爭力的契合關(guān)系.《經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展》2006年4卷7期.
【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設(shè)施、機(jī)制、模式、原則等管理方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)對所有知識資源的管理，使得企業(yè)中的員工能便捷的獲取、共享和重復(fù)使用企業(yè)的顯性知識和隱性知識，同時(shí)借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等軟硬件實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識收集、整理、存儲、共享、應(yīng)用和創(chuàng)新以及顯、隱性知識之間的相互轉(zhuǎn)化，最終提高企業(yè)的知識創(chuàng)新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業(yè)的知識資源以及知識管理的策略。
我國建筑企業(yè)在長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)營，在改革開放后仍存在許多問題，具體表現(xiàn)在:技術(shù)水平低；業(yè)務(wù)多以施工為主；資金薄弱，經(jīng)營管理落后；經(jīng)濟(jì)組織偏小，生產(chǎn)能力分散，強(qiáng)勢企業(yè)不明顯；國際建筑市場上承包份額少，業(yè)務(wù)多是分包等等。因此，重視企業(yè)的知識資源，在企業(yè)中有效的實(shí)現(xiàn)對知識的管理是我國建筑業(yè)發(fā)展的必然選擇。知識的創(chuàng)新、共享和應(yīng)用使原來技術(shù)水平低、素質(zhì)參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時(shí)，知識管理能及時(shí)的共享以及應(yīng)用，避免了因時(shí)間和人員的流失而流失，及時(shí)有效的將企業(yè)的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。
1．建筑企業(yè)知識資源
建筑企業(yè)含有豐富的知識資源。建筑企業(yè)的專業(yè)水平的提高以及行業(yè)分工的細(xì)化，企業(yè)在工程項(xiàng)目的可行性分析、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、發(fā)包、采購、施工、使用維護(hù)過程中產(chǎn)生和需求大量的管理信息、法規(guī)信息、合同信息、圖像信息、技術(shù)信息、材料信息、采購信息等，這都使得建筑企業(yè)逐漸具備的知識型企業(yè)的特征。建筑企業(yè)的顯性知識包括建筑產(chǎn)品、施工工法、生產(chǎn)工藝、建筑材料、施工設(shè)備、客戶群以及企業(yè)擁有資質(zhì)和專利，這類知識易通過信息技術(shù)手段整理、存儲以及管理。建筑企業(yè)的隱性知識主要是員工的專業(yè)技能、技巧、工作經(jīng)驗(yàn)、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項(xiàng)目經(jīng)理、工程師、財(cái)務(wù)人員，甚至是普通的工作人員都是企業(yè)的隱性知識資源。
2.知識管理策略分析
2.1 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
現(xiàn)階段建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在許多的問題：組織結(jié)構(gòu)層次多，集團(tuán)公司下直接管理眾多職能部門，又下設(shè)不同的分公司，企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，管理剛性強(qiáng)，信息傳遞速度緩慢失真；各個(gè)層次部門重疊，易發(fā)生多頭指揮，引起企業(yè)內(nèi)部管理的混亂； 企業(yè)資源難以合理分配，人力資源分布極不科學(xué)；權(quán)力過分集中在企業(yè)上層，基層員工參與決策程度低、積極性差；員流動(dòng)性大，企業(yè)的知識流失嚴(yán)重，難以構(gòu)建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展，因此，進(jìn)行知識管理首先要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)[2]。
首先，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整。剔除只起信息傳遞而不產(chǎn)生附加值的中間管理層，適當(dāng)?shù)脑黾硬块T工作的自主性。其次，將輔助生產(chǎn)的后勤服務(wù)部門以及勞務(wù)部門從企業(yè)分離出去，構(gòu)建專門的知識管理部門，維護(hù)和升級企業(yè)開展知識管理的軟硬件設(shè)施，建立電子檔案室，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文檔電子化存檔和檢索，為進(jìn)行知識管理創(chuàng)造條件。最后，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)。審查現(xiàn)有人員配置情況，引進(jìn)關(guān)鍵崗位的核心人才，對已有的技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實(shí)行在崗培訓(xùn)，建立人才儲備庫，對不符合企業(yè)要求的員工進(jìn)行分流，轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后安排其他工作。
2.2 明確知識管理主體
建筑企業(yè)在知識管理開展前首先要從企業(yè)的最高管理者的知識行為開始，他們?yōu)橹R管理總負(fù)責(zé)，負(fù)責(zé)制定企業(yè)內(nèi)部知識管理的方針、目標(biāo)和戰(zhàn)略，同時(shí)對組織機(jī)構(gòu)和管理制度、創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行改革以適應(yīng)知識管理的需求，此外還要監(jiān)督知識管理的實(shí)施、評價(jià)與改進(jìn)。項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)工程師、財(cái)務(wù)人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業(yè)的強(qiáng)大知識技術(shù)資本，具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力，他們通過改革管理機(jī)制、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、營造企業(yè)文化來保障知識管理的推行，同時(shí)監(jiān)督和評審知識管理效果。建筑企業(yè)不同崗位的員工在圍繞著企業(yè)主營業(yè)務(wù)的知識管理活動(dòng)中都扮演著重要的角色，發(fā)揮著各自重要的作用。因此，在知識管理中，我們也不能忽略基層施工的勞務(wù)工人的作用。作為基礎(chǔ)操作工人，他們是知識和技能的基礎(chǔ)使用者，是一手?jǐn)?shù)據(jù)的來源，同時(shí)這些人員中也不乏自學(xué)成才的創(chuàng)新者。
3.注重企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是以人為本的管理思想在企業(yè)管理中的體現(xiàn)，它的核心內(nèi)容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標(biāo)、價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。不適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構(gòu)建來改變企業(yè)和員工對知識的認(rèn)識，在企業(yè)中強(qiáng)化“以人為本”的理念[3]。
建筑企業(yè)目前最需解決的文化架構(gòu)問題就是要在企業(yè)中營造有效的知識共享氛圍，首先要通過教育和引導(dǎo)轉(zhuǎn)變員工觀念。將知識共享通過相關(guān)的文件制度固化下來，成為工作的一部分； 設(shè)計(jì)知識共享工作的績效考評體系，對員工知識活動(dòng)給予量化評價(jià)，將評價(jià)結(jié)果同薪酬掛鉤，實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明；充分發(fā)揮高層管理者知識共享的表率作用，收集企業(yè)運(yùn)營中知識共享的成功案例，激發(fā)員工知識共享的意識。其次要建立學(xué)習(xí)型組織，轉(zhuǎn)變企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)方式。建筑企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化員工的終身學(xué)習(xí)的理念和意識，各個(gè)層級包括駐外項(xiàng)目施工組建立學(xué)習(xí)小組，工作之余由小組成員輪流擔(dān)任學(xué)習(xí)委員，帶領(lǐng)成員就目前工作的進(jìn)展提出相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和問題的解決；開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系，將管理者的角色從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)換成員工培訓(xùn)的協(xié)助者，實(shí)現(xiàn)員工的在崗學(xué)習(xí)。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業(yè)可以對本組織內(nèi)的核心知識員工提供彈性工作時(shí)間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。企業(yè)要與知識型員工共同設(shè)立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，不斷的提供教育和晉升機(jī)會，滿足這部分員工的學(xué)習(xí)需求和事業(yè)成就感，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
4.合理選擇知識管理技術(shù)工具
在選擇技術(shù)工具時(shí)最重要的是要將技術(shù)工具同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化以及人力資源的特點(diǎn)相結(jié)合，使企業(yè)知識管理體系成為一個(gè)有機(jī)整體。建筑企業(yè)由于信息化程度低、人員水平不高、企業(yè)經(jīng)費(fèi)有限等原因，在選擇知識管理技術(shù)工具時(shí)必須結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，選擇操作簡便、易于普及維護(hù)、價(jià)格合理的技術(shù)工具。
第一，因特網(wǎng)。建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目往往沒有固定地點(diǎn)，同時(shí)和企業(yè)總部相聚甚遠(yuǎn)，因此可以采用價(jià)格經(jīng)濟(jì)，功能強(qiáng)大的因特網(wǎng)。通過因特網(wǎng)提供的：e-mail、聊天室等工具實(shí)現(xiàn)信息溝通和交流。企業(yè)也可以在因特網(wǎng)上架構(gòu)企業(yè)的網(wǎng)站，介紹企業(yè)，提高聲譽(yù)和知名度。第二，企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。建筑企業(yè)可以通過內(nèi)部網(wǎng)的文檔管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)多媒體、電子郵件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)聊天室等工具實(shí)現(xiàn)企業(yè)的無紙化管理，員工對內(nèi)部核心文件、規(guī)章制度的獲取與學(xué)習(xí)，內(nèi)部員工的網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)，員工的意見交流、項(xiàng)目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外，諸如：群件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等也是比較好的知識管理工具，企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行選擇。
【參考文獻(xiàn)】
［1］任紅亞,武建章,閆軍印.建筑企業(yè)知識管理實(shí)施模式研究[j].中小企業(yè)管理與科技,2009,9．
【論文摘 要】知識管理是指通過特定的組織、設(shè)施、機(jī)制、模式、原則等管理方法實(shí)現(xiàn)企業(yè)對所有知識資源的管理,使得企業(yè)中的員工能便捷的獲取、共享和重復(fù)使用企業(yè)的顯性知識和隱性知識,同時(shí)借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、信息技術(shù)等軟硬件實(shí)現(xiàn)企業(yè)知識收集、整理、存儲、共享、應(yīng)用和創(chuàng)新以及顯、隱性知識之間的相互轉(zhuǎn)化,最終提高企業(yè)的知識創(chuàng)新能力和核心競爭力。文章主要分析了建筑企業(yè)的知識資源以及知識管理的策略。
我國建筑企業(yè)在長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下經(jīng)營,在改革開放后仍存在許多問題,具體表現(xiàn)在:技術(shù)水平低;業(yè)務(wù)多以施工為主;資金薄弱,經(jīng)營管理落后;經(jīng)濟(jì)組織偏小,生產(chǎn)能力分散,強(qiáng)勢企業(yè)不明顯;國際建筑市場上承包份額少,業(yè)務(wù)多是分包等等。因此,重視企業(yè)的知識資源,在企業(yè)中有效的實(shí)現(xiàn)對知識的管理是我國建筑業(yè)發(fā)展的必然選擇。知識的創(chuàng)新、共享和應(yīng)用使原來技術(shù)水平低、素質(zhì)參差不齊的工人慢慢成長為掌握知識和技能的知識員工。同時(shí),知識管理能及時(shí)的共享以及應(yīng)用,避免了因時(shí)間和人員的流失而流失,及時(shí)有效的將企業(yè)的核心知識整理、積累、存儲和共享[1]。
1.建筑企業(yè)知識資源
建筑企業(yè)含有豐富的知識資源。建筑企業(yè)的專業(yè)水平的提高以及行業(yè)分工的細(xì)化,企業(yè)在工程項(xiàng)目的可行性分析、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、發(fā)包、采購、施工、使用維護(hù)過程中產(chǎn)生和需求大量的管理信息、法規(guī)信息、合同信息、圖像信息、技術(shù)信息、材料信息、采購信息等,這都使得建筑企業(yè)逐漸具備的知識型企業(yè)的特征。建筑企業(yè)的顯性知識包括建筑產(chǎn)品、施工工法、生產(chǎn)工藝、建筑材料、施工設(shè)備、客戶群以及企業(yè)擁有資質(zhì)和專利,這類知識易通過信息技術(shù)手段整理、存儲以及管理。建筑企業(yè)的隱性知識主要是員工的專業(yè)技能、技巧、工作經(jīng)驗(yàn)、解決問題的方式、方法等。公司高層管理人員、項(xiàng)目經(jīng)理、工程師、財(cái)務(wù)人員,甚至是普通的工作人員都是企業(yè)的隱性知識資源。
2.知識管理策略分析
2.1 調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)
現(xiàn)階段建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在許多的問題:組織結(jié)構(gòu)層次多,集團(tuán)公司下直接管理眾多職能部門,又下設(shè)不同的分公司,企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫,管理剛性強(qiáng),信息傳遞速度緩慢失真;各個(gè)層次部門重疊,易發(fā)生多頭指揮,引起企業(yè)內(nèi)部管理的混亂; 企業(yè)資源難以合理分配,人力資源分布極不科學(xué);權(quán)力過分集中在企業(yè)上層,基層員工參與決策程度低、積極性差;員流動(dòng)性大,企業(yè)的知識流失嚴(yán)重,難以構(gòu)建組織記憶。這些都不利于知識管理的開展,因此,進(jìn)行知識管理首先要調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)[2]。
首先,進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的扁平化調(diào)整。剔除只起信息傳遞而不產(chǎn)生附加值的中間管理層,適當(dāng)?shù)脑黾硬块T工作的自主性。其次,將輔助生產(chǎn)的后勤服務(wù)部門以及勞務(wù)部門從企業(yè)分離出去,構(gòu)建專門的知識管理部門,維護(hù)和升級企業(yè)開展知識管理的軟硬件設(shè)施,建立電子檔案室,實(shí)現(xiàn)企業(yè)文檔電子化存檔和檢索,為進(jìn)行知識管理創(chuàng)造條件。最后,調(diào)整人員結(jié)構(gòu),提升員工素質(zhì)。審查現(xiàn)有人員配置情況,引進(jìn)關(guān)鍵崗位的核心人才,對已有的技術(shù)人員和經(jīng)營管理人員實(shí)行在崗培訓(xùn),建立人才儲備庫,對不符合企業(yè)要求的員工進(jìn)行分流,轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)后安排其他工作。
2.2 明確知識管理主體
建筑企業(yè)在知識管理開展前首先要從企業(yè)的最高管理者的知識行為開始,他們?yōu)橹R管理總負(fù)責(zé),負(fù)責(zé)制定企業(yè)內(nèi)部知識管理的方針、目標(biāo)和戰(zhàn)略,同時(shí)對組織機(jī)構(gòu)和管理制度、創(chuàng)新機(jī)制進(jìn)行改革以適應(yīng)知識管理的需求,此外還要監(jiān)督知識管理的實(shí)施、評價(jià)與改進(jìn)。項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)工程師、財(cái)務(wù)人員、物資管理人員、信息人員等人掌握著建筑企業(yè)的強(qiáng)大知識技術(shù)資本,具有較強(qiáng)的創(chuàng)新能力,他們通過改革管理機(jī)制、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、營造企業(yè)文化來保障知識管理的推行,同時(shí)監(jiān)督和評審知識管理效果。建筑企業(yè)不同崗位的員工在圍繞著企業(yè)主營業(yè)務(wù)的知識管理活動(dòng)中都扮演著重要的角色,發(fā)揮著各自重要的作用。因此,在知識管理中,我們也不能忽略基層施工的勞務(wù)工人的作用。作為基礎(chǔ)操作工人,他們是知識和技能的基礎(chǔ)使用者,是一手?jǐn)?shù)據(jù)的來源,同時(shí)這些人員中也不乏自學(xué)成才的創(chuàng)新者。
3.注重企業(yè)文化建設(shè)
企業(yè)文化是以人為本的管理思想在企業(yè)管理中的體現(xiàn),它的核心內(nèi)容是在組織的所有成員中培育并形成共同遵循的目標(biāo)、價(jià)值、標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。不適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化是推行知識管理的最大障礙。通過文化的構(gòu)建來改變企業(yè)和員工對知識的認(rèn)識,在企業(yè)中強(qiáng)化“以人為本”的理念[3]。
建筑企業(yè)目前最需解決的文化架構(gòu)問題就是要在企業(yè)中營造有效的知識共享氛圍,首先要通過教育和引導(dǎo)轉(zhuǎn)變員工觀念。將知識共享通過相關(guān)的文件制度固化下來,成為工作的一部分; 設(shè)計(jì)知識共享工作的績效考評體系,對員工知識活動(dòng)給予量化評價(jià),將評價(jià)結(jié)果同薪酬掛鉤,實(shí)現(xiàn)獎(jiǎng)罰分明;充分發(fā)揮高層管理者知識共享的表率作用,收集企業(yè)運(yùn)營中知識共享的成功案例,激發(fā)員工知識共享的意識。其次要建立學(xué)習(xí)型組織,轉(zhuǎn)變企業(yè)和員工的學(xué)習(xí)方式。建筑企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化員工的終身學(xué)習(xí)的理念和意識,各個(gè)層級包括駐外項(xiàng)目施工組建立學(xué)習(xí)小組,工作之余由小組成員輪流擔(dān)任學(xué)習(xí)委員,帶領(lǐng)成員就目前工作的進(jìn)展提出相關(guān)知識的學(xué)習(xí)和問題的解決;開發(fā)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)體系,將管理者的角色從發(fā)號施令者轉(zhuǎn)換成員工培訓(xùn)的協(xié)助者,實(shí)現(xiàn)員工的在崗學(xué)習(xí)。第三要營造寬松的工作氛圍。建筑企業(yè)可以對本組織內(nèi)的核心知識員工提供彈性工作時(shí)間和寬松的人際氛圍。第四要追求企業(yè)和員工的共同進(jìn)步。企業(yè)要與知識型員工共同設(shè)立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃,不斷的提供教育和晉升機(jī)會,滿足這部分員工的學(xué)習(xí)需求和事業(yè)成就感,從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。
4.合理選擇知識管理技術(shù)工具
在選擇技術(shù)工具時(shí)最重要的是要將技術(shù)工具同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、文化以及人力資源的特點(diǎn)相結(jié)合,使企業(yè)知識管理體系成為一個(gè)有機(jī)整體。建筑企業(yè)由于信息化程度低、人員水平不高、企業(yè)經(jīng)費(fèi)有限等原因,在選擇知識管理技術(shù)工具時(shí)必須結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn),選擇操作簡便、易于普及維護(hù)、價(jià)格合理的技術(shù)工具。
第一,因特網(wǎng)。建筑企業(yè)的工程項(xiàng)目往往沒有固定地點(diǎn),同時(shí)和企業(yè)總部相聚甚遠(yuǎn),因此可以采用價(jià)格經(jīng)濟(jì),功能強(qiáng)大的因特網(wǎng)。通過因特網(wǎng)提供的:E-mail、聊天室等工具實(shí)現(xiàn)信息溝通和交流。企業(yè)也可以在因特網(wǎng)上架構(gòu)企業(yè)的網(wǎng)站,介紹企業(yè),提高聲譽(yù)和知名度。第二,企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)。建筑企業(yè)可以通過內(nèi)部網(wǎng)的文檔管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)多媒體、電子郵件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)聊天室等工具實(shí)現(xiàn)企業(yè)的無紙化管理,員工對內(nèi)部核心文件、規(guī)章制度的獲取與學(xué)習(xí),內(nèi)部員工的網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn),員工的意見交流、項(xiàng)目討論、工作會議管理等更安全的信息溝通。另外,諸如:群件系統(tǒng)、數(shù)據(jù)倉庫等也是比較好的知識管理工具,企業(yè)可以根據(jù)自身實(shí)際情況進(jìn)行選擇。
【參考文獻(xiàn)】
[1]任紅亞,武建章,閆軍印.建筑企業(yè)知識管理實(shí)施模式研究[J].中小企業(yè)管理與科技,2009,9.
