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序論：在您撰寫經(jīng)營績效的評價方法時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)營績效 平衡計分卡方法 EVA分析方法
對于企業(yè)經(jīng)營狀況的評價所涉及的方面是很多的。企業(yè)的績效評價體系主要是要實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略管理。一般情況下，企業(yè)是通過一些職能指標(biāo)來實現(xiàn)這一目標(biāo)的。比如營銷方面的管理方法，財務(wù)管理，會計核算，法律管理等。在企業(yè)的財務(wù)管理方面，主要是通過企業(yè)的財務(wù)分析來實現(xiàn)企業(yè)的績效評價。通過財務(wù)分析來評價企業(yè)的償債能力，營運能力，獲利能力以及發(fā)展趨勢。傳統(tǒng)的企業(yè)績效中財務(wù)分析法主要的財務(wù)分析基礎(chǔ)就是三大報表：資產(chǎn)負(fù)債表，利潤表，現(xiàn)金流量表。根據(jù)這對象的不同對三個報表進(jìn)行分析，從而生成內(nèi)部的報告及對外的報告。由于財務(wù)分析的目的不同，一般情況下，企業(yè)的經(jīng)營者大部分都是追求的是企業(yè)利潤的最大化，并且企業(yè)償還債務(wù)的重要來源便是企業(yè)的獲利狀況。因此對于企業(yè)的償債能力，營運能力以及獲利能力，無論是企業(yè)管理者還是企業(yè)的債權(quán)人，所有者都更加注重于獲利能力的分析。傳統(tǒng)的績效評價體系中，評價企業(yè)的獲利能力的財務(wù)比率主要包括資產(chǎn)報酬率、股東權(quán)益報酬率、銷售毛利率及銷售凈利率，對于一些股份有限公司而言，還要分析每股利潤與每股現(xiàn)金流量、每股股利以及市盈率等。傳統(tǒng)的績效評價方法有諸多缺陷：如未考慮資本成本的要素、對現(xiàn)金流量指標(biāo)的重視不夠、缺乏動態(tài)性、固定權(quán)重設(shè)計的不合理性、過于偏重財務(wù)評價、缺乏無形資產(chǎn)和人力資源方面的評價指標(biāo)、缺乏時效性等等。
二、BSC評價方法
BSC即平衡計分卡，其主要是從四個角度來分析公司的經(jīng)營績效。
第一，從財務(wù)角度來看，其指標(biāo)包括：總成本；費用降低率，例如在銷售、行政或物流方面的費用。為了改善公司對資產(chǎn)的利用率，公司可以關(guān)注諸如投資回報率；資產(chǎn)回報率；資產(chǎn)負(fù)債率；庫存周期；應(yīng)付賬款及應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)周期；在現(xiàn)金流方面，公司可以使用現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期這一指標(biāo)進(jìn)行考核。
第二，從市場的角度來看，最重要的是明確公司的目標(biāo)市場及其市場的價值定位。一般的結(jié)果性指標(biāo)主要包括：目標(biāo)市場中各個客戶所帶來的收入；目標(biāo)市場中新客戶開發(fā)的比例；客戶的保留率；客戶利潤率；目標(biāo)市場的利潤率；客戶的服務(wù)費用占銷售收入的比例；客戶投訴等；此外，公司的管理層還應(yīng)當(dāng)分析公司本身的產(chǎn)品和服務(wù)的價格和質(zhì)量，功能，創(chuàng)新方面的特點；公司的品牌形象和信譽(yù)，以及客戶關(guān)系。在完成了對財務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)的設(shè)想后，管理層就會想到關(guān)鍵的執(zhí)行環(huán)節(jié)，如何改善生產(chǎn)流程從而來體現(xiàn)戰(zhàn)略重點的財務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)。
第三，在流程方面，公司根據(jù)制定的戰(zhàn)略，從不同的流程進(jìn)行改造，最終來實現(xiàn)目標(biāo)。具體的流程方面的問題，一般情況下，企業(yè)的高級管理層不需要對所有流程上的問題面面俱到，反而哪些部門經(jīng)理更具有職能方面的知識和相關(guān)的工作經(jīng)驗。不同部門的管理者可以提出部門的意見，作為高層管理的參考依據(jù)，從而來決定改善哪些流程才能夠幫助企業(yè)實施商業(yè)戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)所定下的關(guān)鍵的財務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)。
第四，企業(yè)的創(chuàng)新、提高與學(xué)習(xí)能力直接與企業(yè)的績效相聯(lián)系，是保證企業(yè)競爭獲勝的關(guān)鍵。其主要體現(xiàn)在三個方面：培養(yǎng)核心能力；提高獲取和使用信息的能力；改善公司文化促進(jìn)戰(zhàn)略實施；為實現(xiàn)這些目標(biāo)，公司應(yīng)當(dāng)分析需求的能力與現(xiàn)有能力的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上?？梢酝ㄟ^對員工的培訓(xùn)與開發(fā)、技術(shù)的改造、以及產(chǎn)品的服務(wù)加以彌補(bǔ)。對一些可以量化的考核指標(biāo)進(jìn)行考核，比如，新產(chǎn)品的銷售比率，流程改進(jìn)的效率等等。
三、EVA評價方法
EVA分析方法在國外已得到廣泛的應(yīng)用，并逐漸成為一種全球通用的企業(yè)績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)，但是它在中國的運用卻略顯得冷清。EVA又稱為經(jīng)濟(jì)增加值。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務(wù)評價方法。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績。
EVA是種較新的經(jīng)營績效評價方法在我國的實施遇到許多的問題。它在我國實行的成功案例屈指可數(shù)。既然是新的評價體系，它為什么不能夠在中國得以廣泛的使用呢？那是因為：EVA使用需要使用到財務(wù)報表，如果無法確保使用的財務(wù)報表數(shù)據(jù)的真實性和可靠性，那么EVA的使用也只是空中樓閣；EVA對非財務(wù)指標(biāo)不夠重視，存在著對企業(yè)績效評價的片面性。EVA只能揭示影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)動因，無法反映非財務(wù)指標(biāo) （譬如創(chuàng)新能力、顧客滿意度、人力資本等信息） 的變動。而這些非財務(wù)指標(biāo)恰恰是評估企業(yè)長期發(fā)展的重要因素；我國的市場經(jīng)濟(jì)尚未成熟，治理結(jié)構(gòu)尚未完善，此時管理層往往注重短期行為，造成EVA與企業(yè)價值出現(xiàn)較大差異；各部門和各員工對EVA的認(rèn)識有限。雖然EVA分析法也是財務(wù)分析法，但是管理者往往會忽視對權(quán)益成本的分析，只是注重于一般的會計利潤，那就是稅后的凈利潤減去債務(wù)資本的成本。如果從管理層就沒有重視起來，那么更何況是基層的人員呢。
四、結(jié)束語
平衡計分卡相對于傳統(tǒng)的績效考核體系而言，可以說是有了進(jìn)一步的提高，在前瞻性和滯后性這兩方面，傳統(tǒng)分析方法和平衡計分卡可以進(jìn)行互補(bǔ)。在眾多的股份制公司中，EVA的使用可以實現(xiàn)股東權(quán)益的最大化，雖然其不盡完美，但從企業(yè)長久的利益來看，如果能夠考慮更多的利益相關(guān)者，對企業(yè)的長久發(fā)展或許更有利。
參考文獻(xiàn)：
[1]周自強(qiáng)，黃新春，薛獻(xiàn)華.國有資產(chǎn)管理[M].天津：南開大學(xué)出版社，2005
關(guān)鍵詞：企業(yè)；績效評價；問題；改進(jìn)；方法
企業(yè)經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的分離，導(dǎo)致了委托理論的產(chǎn)生。正是因為信息的不對稱，可能引發(fā)經(jīng)營者的道德風(fēng)險和逆向選擇，從而產(chǎn)生了需要對高管層進(jìn)行績效評價來衡量其經(jīng)營業(yè)績以及企業(yè)的運營情況。因此，必須加強(qiáng)企業(yè)績效評價方法的研究。
一、傳統(tǒng)的績效評價方法及其存在的問題
傳統(tǒng)的績效評價方法所用的評價指標(biāo)基本上都是財務(wù)指標(biāo)，主要有凈收益、投資報酬率（ROI）、剩余收益和現(xiàn)金流量等。這些績效評價指標(biāo)中經(jīng)常使用的指標(biāo)ROI（Return on Investment）是19世紀(jì)初Dupont Powder公司發(fā)明的，用于管理垂直型綜合企業(yè)的輔助方法。計算ROI的目的是通過比較營業(yè)收入和投資資本來評價公司及各部門的經(jīng)營業(yè)績。其基本公式是：ROI= 營業(yè)收入/資產(chǎn)投資=（營業(yè)收入/銷售額）×（銷售額/資產(chǎn)投資），從中企業(yè)可以通過兩種途徑提高其ROI：提高銷售利潤率或提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。一般來說，企業(yè)所屬部門的收入水平與各自的規(guī)模（投入額和資產(chǎn)的投入量）成正比，這一指標(biāo)充分考慮了部門規(guī)模差異對績效評價結(jié)果的影響，衡量的是各部門占有資產(chǎn)的使用效率。但是，如果僅僅基于ROI評價與獎勵管理者，有可能在實際上鼓勵管理者從自己的最大福利出發(fā)而不是從公司的財富最大化出發(fā)做出投資決策。
同時，其他傳統(tǒng)的績效評價指標(biāo)存在局限性。首先，這些指標(biāo)多采用會計收益和會計收益率方法，認(rèn)為扣除了債務(wù)成本的會計利潤就是權(quán)益資本增加值，而忽略了權(quán)益資本成本。因此，不能客觀地確定經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績。其次，這些方法可能會使經(jīng)營者過分地注重短期財務(wù)成果，使公司不愿進(jìn)行可能降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資，弱化了追求長期戰(zhàn)略目標(biāo)的動力。
二、引入戰(zhàn)略性經(jīng)營業(yè)績評價模型EVA和BSC
1.目前我國存在的一種現(xiàn)象是權(quán)益資本成本的觀念非常淡泊，更談不上資本成本的概念。EVA作為績效評價標(biāo)準(zhǔn)相對于會計利潤的優(yōu)點之一在于一致性和準(zhǔn)確性較高，能夠比會計利潤指標(biāo)更準(zhǔn)確的結(jié)合以反應(yīng)股東財富的增減情況。它相比于傳統(tǒng)的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)有以下獨到的優(yōu)勢：其一，它考慮了資本成本，將其從稅后利潤中扣除，能真實地反映通過生產(chǎn)經(jīng)營創(chuàng)造的新增經(jīng)濟(jì)價值。其二，通過剖析EVA的計算公式，得出提升公司價值的三條途徑：①更有效的經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務(wù)；②投資預(yù)期回報業(yè)務(wù)；③放棄對公司價值的毀損業(yè)務(wù)。
2.卡普蘭和諾頓的BSC。由Robert Kaplan和David Norton提出的平衡記分卡作為一種績效考核體系，對公司戰(zhàn)略的實施具有重要的作用，提出一個關(guān)注關(guān)鍵管理過程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的對企業(yè)各個部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體目標(biāo)。它以企業(yè)遠(yuǎn)景為核心，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作流程、學(xué)習(xí)和成長四個不同方面提供了一種考察企業(yè)價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。但平衡記分卡在具體運用的過程中會受到企業(yè)信息化程度的制約。由于BSC的實施需求大量的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營各個重要領(lǐng)域的一手資料，因此企業(yè)運用它之前必須在信息獲取、整理和運用方面具備先天優(yōu)勢。而這一必要條件是為許多中小型企業(yè)所不具備的。事實上，即使是某些大型企業(yè)在信息系統(tǒng)的建設(shè)方面也還有許多工作有待完成。
三、有效的績效評價方法應(yīng)考慮的問題
績效評價經(jīng)歷了由單一的財務(wù)指標(biāo)到財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的過程。隨著企業(yè)所處環(huán)境的變化，企業(yè)的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化，進(jìn)而企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)中評價目的、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)都會發(fā)生變化。無論是出于實踐還是理論需要，一個合適的績效評價系統(tǒng)是易于被企業(yè)掌握并運用的，可以比較全面的記錄企業(yè)過去的經(jīng)營狀況、控制企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營過程并指導(dǎo)企業(yè)的未來發(fā)展與變革。這種績效評價方法應(yīng)具備以下特征：
1.績效評價的過程導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向并重。 在以往的績效評價過程中，對于經(jīng)營過程的績效評價往往得不到應(yīng)有的重視。過程導(dǎo)向的績效評價，可以有效地對企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營狀況給予有利的監(jiān)督和控制，從而直接影響到未來的產(chǎn)出結(jié)果——遠(yuǎn)期的經(jīng)營績效。另外，以往績效評價均以經(jīng)營戰(zhàn)略為起點，即在假設(shè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)明確的前提下實施績效管理和評價工作。實際上，戰(zhàn)略的制定往往與企業(yè)自身能力、周邊環(huán)境等多種因素密切相關(guān)，因此起始于戰(zhàn)略制定之后的績效評價工作并不能給予企業(yè)經(jīng)營全過程的充分支持，由此可以得出績效評價方法應(yīng)該把企業(yè)的目標(biāo)和愿景包括在內(nèi)。
一、價值鏈理論簡析
價值鏈理論最早由美國學(xué)者邁克爾·波特提出。價值鏈理論認(rèn)為:每一個企業(yè)都是用來進(jìn)行設(shè)計、生產(chǎn)、交貨以及對產(chǎn)品起著輔助作用的各種價值活動的集合。在價值鏈中,企業(yè)的價值鏈通常認(rèn)為有三條,即縱向價值鏈、橫向價值鏈以及企業(yè)內(nèi)部價值鏈?？v向價值鏈反映了企業(yè)與供應(yīng)商和銷售渠道的價值鏈之間的相互依存關(guān)系。企業(yè)可以通過考察供應(yīng)商或銷售渠道行為如何影響每項活動的成本,或考察其反面影響來識別這種相互依存關(guān)系;橫向價值鏈分析反映了同類產(chǎn)品在不同生產(chǎn)者之間的價值運動狀況,是企業(yè)確定主要競爭對手底數(shù)的基本工具,其意義在于找出與競爭對手在作業(yè)活動上的差異,揚長避短,選擇適合本企業(yè)的競爭策略。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析企業(yè)產(chǎn)品價值的逐步積累和轉(zhuǎn)移,最后轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部的客戶的價值增值過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)是通過營銷管理、財務(wù)管理、會計核算、法律管理等多種職能活動實現(xiàn)的。這些職能活動也是企業(yè)內(nèi)部的價值活動,這些相互聯(lián)系的價值活動構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部價值鏈的分析。波特認(rèn)為,企業(yè)價值鏈貫穿著企業(yè)的每一項生產(chǎn)經(jīng)營活動,價值鏈“無處不在”。
二、我國現(xiàn)行企業(yè)經(jīng)營者績效評價方法的局限性
近年來,隨著我國現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,對經(jīng)營者績效評價的研究成為人們關(guān)注的焦點。然而,傳統(tǒng)的方法多數(shù)是將企業(yè)績效評價與企業(yè)經(jīng)營者績效評價混合在一起進(jìn)行評價的,這種評價無論在理論上,還是在實踐中,都存在著許多不足之處,主要體現(xiàn)在如下方面:
(一)側(cè)重于對經(jīng)營者基本素質(zhì)的評價,考評缺乏可操作性
對經(jīng)營者的績效評價注重于“德、能、勤、績”的考評,考評的辦法多數(shù)沒有以量化指標(biāo)為基礎(chǔ)。由于考評標(biāo)準(zhǔn)中定性描述的內(nèi)容居多,可衡量的標(biāo)準(zhǔn)太過空泛,實際操作時缺乏統(tǒng)一的尺度,也沒能確切地反映出經(jīng)營者的努力程度,另外考評過程看似嚴(yán)謹(jǐn),但評價者一般由同級或下級組成,經(jīng)營者績效評價很容易流于形式。
(二)側(cè)重于從企業(yè)績效對經(jīng)營者進(jìn)行績效評價
傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法一般采用杜邦財務(wù)分析體系、國有資本金績效評價體系等。一些單位近年來還積極探索采用了平衡計分卡、EVA經(jīng)濟(jì)附加值等企業(yè)績效評價方法。但這些方法都不能全面、動態(tài)地反映經(jīng)營者績效,沒有突出反映經(jīng)營者在經(jīng)營管理企業(yè)的過程中對企業(yè)經(jīng)營、成長、發(fā)展所取得的成果和所做出的貢獻(xiàn)。
(三)經(jīng)營者績效評價缺乏對經(jīng)營者努力程度的反映
一方面,傳統(tǒng)的績效評價方法基于利潤指標(biāo),一般沒有考慮資本成本,不能反映資本凈收益的狀況和資本運營的增值效益,使企業(yè)或各部門的經(jīng)理們傾向于只注重利潤指標(biāo),容易導(dǎo)致其短期行為。另一方面,傳統(tǒng)的評價方法沒有能夠確切地反映出由于經(jīng)營者的努力,企業(yè)前后各期實際運營結(jié)果的差異并可以進(jìn)行比較,也沒能夠衡量出在一定時期內(nèi)由于經(jīng)營者的運作,企業(yè)的經(jīng)營績效水平在本行業(yè)中所處的地位。
(四)經(jīng)營者績效評價結(jié)果沒有完全與經(jīng)營者薪酬結(jié)合
績效評價是確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的依據(jù),薪酬必須與績效掛鉤,這是市場規(guī)則,也是對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行有效激勵的前提。很多企業(yè)存在經(jīng)營者薪酬不與企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)完全掛鉤的狀況,在薪酬激勵中沒有將企業(yè)經(jīng)營者績效與企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營難度和實現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤,使企業(yè)經(jīng)營者的收入與企業(yè)的經(jīng)營狀況完全脫節(jié),缺乏相配套的薪酬體系,也缺乏與之相適應(yīng)的長期激勵措施。
三、基于價值鏈的經(jīng)營者績效評價特點
(一)從績效評價角度引導(dǎo)管理者進(jìn)行經(jīng)營目標(biāo)管理,以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化
基于價值鏈的經(jīng)營者績效評價,可使企業(yè)經(jīng)營者的績效評價建立在動態(tài)的價值鏈分析的基礎(chǔ)上,以彌補(bǔ)長期以來對企業(yè)經(jīng)營者的績效評價主要采用傳統(tǒng)的財務(wù)績效評價方法的不足,即把企業(yè)經(jīng)營者績效評價作為一種反映企業(yè)過去的、歷史經(jīng)營狀況,以事后為主的靜態(tài)管理行為擴(kuò)展為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合,以促進(jìn)企業(yè)價值增值、提高企業(yè)核心競爭力的動態(tài)管理行為,并把企業(yè)經(jīng)營者的績效評價工作納入戰(zhàn)略管理的全過程,以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo),體現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展能力。
(二)體現(xiàn)經(jīng)營者績效評價是整個企業(yè)價值鏈過程中的一個重要環(huán)節(jié)
基于價值鏈的經(jīng)營者績效評價,可以通過評價企業(yè)經(jīng)營者績效指標(biāo)反映出企業(yè)的競爭實力,把握經(jīng)營者績效指標(biāo)反映的企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營狀況。根據(jù)價值鏈的要求,建立企業(yè)整體的統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營者績效評價體系,以克服傳統(tǒng)績效評價大多只從企業(yè)外部利益相關(guān)者角度研究的不足,把企業(yè)整體利益、企業(yè)內(nèi)部局部利益和個人利益實行全面評價和有機(jī)的結(jié)合。
四、價值鏈視角下的企業(yè)經(jīng)營者績效評價指標(biāo)體系設(shè)計
隨著對價值鏈理論認(rèn)同度的增加,企業(yè)經(jīng)營者績效評價體系也應(yīng)在原有基礎(chǔ)上逐步改進(jìn)并完善。國家國資委、人事部和國家計委頒布的企業(yè)績效評價指標(biāo),雖然在一定程度上能對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行某種程度上的績效分析,但是其存在的問題也是值得思考的。為此,應(yīng)設(shè)法建立在價值鏈視角下的企業(yè)經(jīng)營者綜合績效評價系統(tǒng),真實地反映企業(yè)經(jīng)營者的績效,反映企業(yè)經(jīng)營者的努力程度。
(一)財務(wù)評價指標(biāo)
企業(yè)經(jīng)營者績效是多層面的,評價績效的指標(biāo)既可以是財務(wù)性的,也可以是非財務(wù)性的。財務(wù)評價指標(biāo)一直是而且也將繼續(xù)是使用最廣泛的指標(biāo),原因是企業(yè)的長期目標(biāo)幾乎總是純財務(wù)性的,經(jīng)營者財務(wù)績效評價指標(biāo)直接與企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)相銜接。在價值鏈視角下,為了有效反映企業(yè)經(jīng)營者的綜合績效,財務(wù)指標(biāo)從六個方面來反映企業(yè)經(jīng)營者的經(jīng)營績效:贏利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力、成長能力、股本擴(kuò)張能力和主營業(yè)務(wù)鮮明狀況。其中前四個與我國現(xiàn)行的企業(yè)績效評價系統(tǒng)評價的內(nèi)容相同,后兩個是根據(jù)上市企業(yè)的特點而考慮的。
(二)非財務(wù)評價指標(biāo)
在價值鏈視角下,各利益主體均對企業(yè)經(jīng)營者績效提出相應(yīng)的要求,員工、供應(yīng)商等企業(yè)的利益相關(guān)者不僅依靠財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)經(jīng)營者進(jìn)行績效評價,也從非財務(wù)指標(biāo)考察企業(yè)經(jīng)營者績效。非財務(wù)指標(biāo)在價值鏈視角下與財務(wù)指標(biāo)同等重要。以下將以三級指標(biāo)體系構(gòu)筑企業(yè)經(jīng)營者綜合績效評價指標(biāo)體系。
(三)將績效評價與激勵機(jī)制相結(jié)合
績效評價的結(jié)果與經(jīng)營者的個人利益密切聯(lián)系,對經(jīng)營者績效考評的結(jié)果應(yīng)與行業(yè)的平均水平相比,如果低于行業(yè)平均水平,則經(jīng)營者僅僅得到工資報酬,企業(yè)剩余全部歸股東所有。如果超過行業(yè)平均水平,則經(jīng)營者就超出行業(yè)平均水平的部分在股東和經(jīng)營者之間進(jìn)行分配。經(jīng)營者根據(jù)智力資本的貢獻(xiàn),按照“金字塔”的形式對屬于智力資本所得到的剩余部分進(jìn)行分配。通過這種方式,把績效評價與經(jīng)營者的激勵機(jī)制結(jié)合起來。
【參考文獻(xiàn)】
關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；經(jīng)營；數(shù)據(jù)包絡(luò)分析；效率評價
中圖分類號：F223 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1003-3890（2013）02-0093-04
一、引言
煤炭作為我國的主體能源，在一次能源結(jié)構(gòu)中占70%左右，煤炭的地位在未來相當(dāng)長的時間內(nèi)不會動搖。近十年來，我國的煤炭產(chǎn)量屢創(chuàng)新高，但是由于受到國際金融危機(jī)深度影響，我國經(jīng)濟(jì)增速下行，煤炭市場的需求放緩、價格下滑，煤炭產(chǎn)能過剩壓力顯現(xiàn)。然而我國煤炭工業(yè)發(fā)展的“十二五”規(guī)劃目標(biāo)是實現(xiàn)煤炭行業(yè)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，實施大規(guī)模的兼并重組，發(fā)展大型企業(yè)集團(tuán)，有序建設(shè)大型煤炭基地，保障煤炭穩(wěn)定供應(yīng)。因此，各煤炭企業(yè)應(yīng)以國家改革發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展現(xiàn)狀，采取有效措施提高煤炭企業(yè)的自身經(jīng)營效率，解決發(fā)展過程中的不協(xié)調(diào)、不平衡、不可持續(xù)等問題，提升企業(yè)的綜合競爭實力，在激烈的市場競爭中處于不敗之地。因而，如何對我國煤炭企業(yè)的經(jīng)營效率進(jìn)行有效評價是我國煤炭工業(yè)發(fā)展面臨的一大重要課題。
本文構(gòu)建基于財務(wù)指標(biāo)的績效評價指標(biāo)體系，并采用DEA方法對我國煤炭行業(yè)25家上市公司2007―2010年的效率狀況進(jìn)行數(shù)量分析，比較我國煤炭行業(yè)上市公司的經(jīng)營績效的差異性，對效率低下的煤炭企業(yè)做投影分析，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀適當(dāng)調(diào)整企業(yè)的投入產(chǎn)出，試圖提高企業(yè)的經(jīng)營效率。
二、煤炭企業(yè)經(jīng)營績效評價DEA模型
DEA是使用數(shù)學(xué)規(guī)劃（包括線性規(guī)劃、多目標(biāo)規(guī)劃、具有錐形結(jié)構(gòu)的廣義最優(yōu)化、隨機(jī)規(guī)劃等）理論模型，評價具有多個輸入、多個輸出變量的決策單元（Decision Making Unit，簡記DMU）之間的相對有效性（我們把它稱為DEA有效）。數(shù)據(jù)包絡(luò)分析的基本思路是把每一個評價單位（觀測）作為一個DMU，再把所有的DMU構(gòu)成被評價群體，通過綜合分析投入和產(chǎn)出之間的比率，把觀測的投入和產(chǎn)出指標(biāo)的權(quán)重作為變量進(jìn)行綜合評價，來確定有效生產(chǎn)前沿面，再根據(jù)各DMU與有效生產(chǎn)前沿面的距離，確定每個DMU是否DEA有效；還可以應(yīng)用投影分析的方法指出非DEA有效或弱DEA有效DMU的原因及提出改進(jìn)的方向和措施。
具有代表性的DEA模型有CCR模型（最常用）、BCC模型、FG模型和ST模型。本文采用CCR和BCC（或稱為C2GS2）模型，用來評價我國上市煤炭企業(yè)的“綜合有效”和“規(guī)模有效”。本文基于煤炭行業(yè)上市公司的理論模型如下，本文研究25家煤炭行業(yè)上市公司經(jīng)營效率，即有25個DMU（j=1，2，…，n），每個DMU都有涉及企業(yè)規(guī)模及成本的投入指標(biāo)，如固定資產(chǎn)凈額、員工人數(shù)、營業(yè)成本（i=1， 三、煤炭企業(yè)經(jīng)營績效評價DEA模型實證
煤炭上市公司占據(jù)了我國煤炭行業(yè)的絕大部分資本，因此也可以說上市公司的業(yè)績能夠反映整個煤炭行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況。本文將煤炭行業(yè)上市公司界定為在所掌握的資產(chǎn)限制條件下，通過經(jīng)營獲得企業(yè)收益的同質(zhì)機(jī)構(gòu)，以此評價其相對效率。根據(jù)滬、深兩市的25家煤炭上市公司的2007―2010年的年報數(shù)據(jù)（年報主要來源于新浪財經(jīng)和網(wǎng)易財經(jīng)），建立DEA相對效率評價模型，通過DEAP軟件求解各公司的綜合效率、純技術(shù)效率、規(guī)模效率，如表1所示。
四、上市煤炭企業(yè)經(jīng)營績效評價結(jié)論
利用表1數(shù)據(jù)，對滬、深兩市的25家煤炭上市公司在2007―2010年的綜合、純技術(shù)、規(guī)模效率進(jìn)行評價分析。并對未達(dá)到DEA有效的數(shù)家企業(yè)進(jìn)行投影分析，以期望為企業(yè)的管理者在改善經(jīng)營績效時提供指導(dǎo)。
1. 綜合效率分析。從煤炭行業(yè)上市公司來看，四年來的平均綜合效率值為0.730 4，仍有26.96%改善煤炭行業(yè)經(jīng)營效率的空間，其中國投新集、恒源煤電、靖遠(yuǎn)煤電、開灤煤礦、煤氣化、平煤股份、鄭州煤電的綜合效率偏低，都低于0.6；DEA綜合效率值在0.6～0.7之間的上市公司數(shù)有十家，占到了40%，由此可見我國大多數(shù)煤炭企業(yè)的綜合效率還普遍較低；廣州控股、大同煤業(yè)、兗州煤礦、中國神華的的綜合效率值達(dá)到0.8，另有大有能源、伊泰B股的綜合效率水平達(dá)到了0.9以上，只占到6家公司；處于數(shù)據(jù)包絡(luò)面上的煤炭上市公司只有凱迪電力這一家公司；中國神華、中煤能源作為全國兩大大型煤炭生產(chǎn)企業(yè)，其綜合效率在四年間一直維持在0.7～0.8的水平上，中國神華的綜合效率由2007年的0.81下降至2010年的0.77，中煤能源的綜合效率由2007年的0.79連年下降至2010年的0.73。由此可見，在2007―2010年間我國的煤炭行業(yè)總體績效不佳，綜合效率基本維持在0.7左右。凱迪電力公司在近幾年中通過增資、控股擴(kuò)大了公司資本，同時公司也注重綠色能源的開采及使用，實施從環(huán)保型企業(yè)向綠色能源綜合型環(huán)保企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的策略，因此凱迪電力的經(jīng)營效率在近幾年中一馬當(dāng)先。造成煤炭行業(yè)總體效率不高的原因有多方面，我國的煤炭生產(chǎn)和消費規(guī)模逐年遞增，又由于受到國際金融危機(jī)的影響，我國的整體經(jīng)濟(jì)增速下行，煤炭市場的需求放緩、價格下滑，煤炭行業(yè)產(chǎn)能過剩形勢嚴(yán)峻，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)構(gòu)不合理制，這都制約了煤炭企業(yè)的發(fā)展。
2. 純技術(shù)有效性分析。和綜合技術(shù)效率相比，中國煤炭行業(yè)各上市公司的純技術(shù)效率要相對較好，平均純技術(shù)效率為0.869，且在2008年純技術(shù)效率達(dá)到了最大值0.931 4，其中有2家公司在近4年當(dāng)中均保持純技術(shù)DEA有效，分別是大有能源、凱迪電力；4家公司在3年內(nèi)是處于純技術(shù)DEA有效的，分別是廣州控股、潞安環(huán)能、露天煤業(yè)、伊泰B股、中國神華；冀中能源、煤氣化、平煤股份、上海能源、西山煤電的純技術(shù)效率在近四年均未達(dá)到DEA有效，占到企業(yè)總數(shù)的20%，因此以上5家企業(yè)還應(yīng)采取措施提高純技術(shù)效率水平，來提高企業(yè)的經(jīng)營績效水平；中國神華的純技術(shù)效率在近四年均保持DEA有效，中煤能源的純技術(shù)效率均保持在0.9以上，且有兩年達(dá)到了DEA有效，充分體現(xiàn)了我國兩大國有大型煤炭企業(yè)的管理、科學(xué)技術(shù)、資源的配比安排等項目的科學(xué)合理性。從這些數(shù)據(jù)可以看出，中國煤炭行業(yè)的大部分上市公司純技術(shù)績效較穩(wěn)定，并且維持在較高的水平上，也說明各企業(yè)的投入要素組合比較合理，并取得了較好的產(chǎn)出效果，但是冀中能源、煤氣化、平煤股份、上海能源、西山煤電的技術(shù)績效相對較低，科學(xué)合理的安排各要素的配比并達(dá)到提升企業(yè)的經(jīng)營效率目的，才是企業(yè)的明智之舉。
3. 規(guī)模效率分析。與綜合績效比較，我國煤炭行業(yè)的規(guī)模效率也是較好的，平均水平達(dá)到了0.843，這和我國煤炭行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀也是相符的。雖然歷年規(guī)模效率達(dá)到1的企業(yè)不多，有72%的企業(yè)規(guī)模績效基本維持在0.8以上，四年來各企業(yè)的規(guī)模變化不明顯；恒源煤電、開灤煤礦、潞安環(huán)能、露天煤業(yè)、盤江股份、平煤股份、鄭州煤電、中煤能源的規(guī)模效率在0.8以下，說明以上企業(yè)的規(guī)模績效還有提升空間；中國神華、中煤能源的規(guī)模效率水平偏低，影響了企業(yè)的綜合效率水平，導(dǎo)致中國神華和中煤能源在DEA相對效率評價中較弱。除了大有能源、凱迪電力、蘭花科創(chuàng)、伊泰B股等企業(yè)達(dá)到規(guī)模收益不變外，其余企業(yè)均是規(guī)模報酬遞減，即隨著投入量的加大，產(chǎn)出量的增加量不斷減小，這說明在企業(yè)中可能存在著過度的投入，過度的投入導(dǎo)致生產(chǎn)的擴(kuò)張，而這種擴(kuò)張超越了該企業(yè)的規(guī)模承受能力，因此這類公司就必須根據(jù)實際情況，相應(yīng)的減少資本，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)及企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成，強(qiáng)化內(nèi)部管理體制，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出效率，將生產(chǎn)調(diào)整到最佳狀態(tài)，從而改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率。
4. 投影分析。依據(jù)DEA的基本原理，我們可以對未達(dá)到DEA有效的決策單元進(jìn)行投影分析，將非DEA有效轉(zhuǎn)化DEA有效的單元。這里我們選取四年來綜合效率平均值在0.6以下的決策單元，進(jìn)行投影分析。結(jié)果如表2所示。
與原始投入產(chǎn)出相比較，各企業(yè)在每項指標(biāo)中均有所變動，以下對各企業(yè)的具體情況進(jìn)行具體分析。國投新集、恒源煤電在保持原有產(chǎn)出水平不變的情況下要達(dá)到生產(chǎn)前沿面，應(yīng)適當(dāng)減少其投入水平，固定資產(chǎn)凈額、員工人數(shù)、營業(yè)成本可以分別減少51.9%、41.1%、41.2%和43.2%、43.2%、43.2%，由此可見國投新集、恒源煤電投入的資源利用率較低，從而導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營績效偏低，并且大約有40%以上的資產(chǎn)閑置，也就是說企業(yè)資產(chǎn)沒有得到充分合理的應(yīng)用，并給企業(yè)造成了資源的嚴(yán)重浪費。同時在人力及營業(yè)成本投入方面，也存在著約為四成的冗余現(xiàn)象。通過投影分析調(diào)整投入量，也使得凈利潤的投影值提高將近一倍，大大提升了企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。開灤煤礦、平煤股份、上海能源的企業(yè)投入也存在過量現(xiàn)狀，冗余低于30%，但是平煤股份的勞動力投入臃腫嚴(yán)重，人員減少率達(dá)到了59.0%，說明平煤股份的機(jī)構(gòu)龐大人員冗余較為嚴(yán)重，這也是導(dǎo)致平煤股份綜合效率偏低的可能原因。鄭州煤電的投入產(chǎn)出變動均不大，究其原因可能是由于鄭州煤電規(guī)模效率影響導(dǎo)致的。鄭州煤電純技術(shù)效率水平連年增長，并在2010年達(dá)到了純技術(shù)效率有效，可見資產(chǎn)的組合比較合理，但是從規(guī)模效率來看，資本的規(guī)模偏大，適當(dāng)?shù)目s減資本的投入，使資本維持在企業(yè)高效經(jīng)營的規(guī)模范圍內(nèi)。
綜上，通過對煤炭企業(yè)進(jìn)行DEA有效性及其投影分析，可知我國煤炭行業(yè)的總體經(jīng)營效率水平還比較低，為提高各企業(yè)的經(jīng)營效率公司應(yīng)著眼于純技術(shù)效率、規(guī)模效率的提高。對于綜合技術(shù)水平較低的恒源煤電、開灤煤礦、鄭州煤電等公司，考慮到公司的規(guī)模效率水平的偏低現(xiàn)狀，因此提高規(guī)?？冃Р攀枪镜拿髦侵e，相應(yīng)的減少資本，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)及企業(yè)內(nèi)部構(gòu)成，強(qiáng)化內(nèi)部管理體制，提高企業(yè)的投入產(chǎn)出效率，將生產(chǎn)調(diào)整到最佳狀態(tài)，從而改善企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率；煤氣化公司的綜合技術(shù)效率、純技術(shù)效率水平都比較低，因此可以將純技術(shù)效率的提高作為企業(yè)經(jīng)營效率提高的突破口，科學(xué)合理的安排各投入產(chǎn)出要素的配比并達(dá)到提升企業(yè)的經(jīng)營效率目的；平煤股份的綜合技術(shù)水平、純技術(shù)效率水平、規(guī)模效率水平在上市工地排名中均處于較低水平，因此平煤股份必須雙管齊下，合理調(diào)整投入產(chǎn)出的配比及生產(chǎn)規(guī)模的收益，以達(dá)到提升企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效率的目的。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】電力營銷方案；經(jīng)濟(jì)效益；評價模型；方法
一、價格策略的效益評價
1．電價折扣
(1)現(xiàn)金折扣策略的效益評價。在電費回收工作中應(yīng)用現(xiàn)金折扣，有利于激發(fā)用電戶的繳費熱情，而且使供電企業(yè)快速回籠資金。同時，還使用電戶得到了實惠，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益，供電企業(yè)的電費回收有關(guān)指標(biāo)如表1所示。
（2）數(shù)量折扣策略的效益評價。電能是不能儲存的商品，而且現(xiàn)階段處于電力緊張階段，不應(yīng)該大范圍的實行數(shù)量折扣策略。因此，在某些地區(qū)，高耗能企業(yè)比重較大，為了照顧其發(fā)展，刺激當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，在一定階段內(nèi)還將實行對高耗能企業(yè)的優(yōu)惠電價。
在通常情況下，需求的價格彈性是一個負(fù)數(shù)，當(dāng)一種商品的價格上漲時，其需求量一般會下降，因此ΔQ／ΔP(由價格變化導(dǎo)致的需求的變化)是負(fù)值，于是，Ep也是負(fù)的。
當(dāng)價格彈性在數(shù)值上大于l，就說需求具有價格彈性，因為此時需求量的百分比下跌要大于價格的百分比上漲；如果價格彈性在數(shù)值上小于1，就說需求缺乏彈性。一般來說，一種商品的需求彈性取決于該商品有多少替代商品。在有較接近的替代商品存在的時候，價格的上漲會使消費者減少該商品的購買，而轉(zhuǎn)向購買更多的替代商品，這時需求的價格彈性較大；如果沒有較接近的替代商品，需求往往就缺乏價格彈性。
可見，對于電能這種缺乏彈性的商品，當(dāng)價格降低時，售電量雖然有―定程度的增長，但是，總的售電收入?yún)s減少。因此，單純從市場經(jīng)濟(jì)與商品型論的角度來講，目前不宜對電能采用數(shù)量折扣的策略。
2．峰谷電價。在一個市場中，影響價格的因素有很多。其中最重要的是商品的價值和市場的供求關(guān)系。商品的價格以價值為中心，在供求關(guān)系的影響下，圍繞著價值上下波動。在電力市場中，由于電力這種商品的特殊性，使得電力商品要反映其成本，而不能完全體現(xiàn)供求關(guān)系。但是，隨著電力工業(yè)市場化改革的逐步推進(jìn)，供求關(guān)系在制定電價的過程中發(fā)揮著日益重要的作用。因此，我們要對供求關(guān)系有關(guān)的基本理論進(jìn)行闡述。
從理論上來講，實施峰谷分時電價所要達(dá)到的最佳狀態(tài)就是有 一個較平坦的、沒有明顯峰谷的負(fù)荷曲線。雖然這種情況由于用戶的實際用電特點是不可能完全達(dá)到的，但是這種理論上的最佳狀態(tài)是我們研究峰谷分時電價的理想目標(biāo)。從用戶的角度看，當(dāng)達(dá)到這種狀態(tài)時，由于其用電量在各個時段基本相同，在不同時段將電價以合理比例上下浮動，將使得用戶高峰時段的電費增加額與低谷時段的電費減少額相抵。當(dāng)用戶的高峰時段用電量大于低谷時段用電量時，其高峰時段的電費增加額大于低谷時段電費減少額，就會促使用戶調(diào)整用電時間，避峰用電，達(dá)到優(yōu)化系統(tǒng)負(fù)荷的效果。
制定合理的峰谷分時電價是要以合理的峰谷時段劃分為基礎(chǔ)。我國各省區(qū)在進(jìn)行電網(wǎng)負(fù)荷的峰谷時段劃分時，多參照相近地區(qū)峰谷時段劃分方法，或根據(jù)以往經(jīng)驗進(jìn)行劃分，缺乏科學(xué)性和靈活性。峰谷時段的劃分應(yīng)該針對負(fù)荷曲線的最高峰點和最低谷點進(jìn)行討論，確定負(fù)荷曲線下各時點分別處丁峰時段和谷時段的可能性，從而為峰谷時段的劃分提供一定的利學(xué)依據(jù)。
3．可中斷電價。在實行可中斷電價時，要首先根據(jù)年負(fù)荷曲線，確定每年實施的月份；根據(jù)各月份典型的負(fù)荷曲線，確定實施的時段；根據(jù)系統(tǒng)負(fù)荷預(yù)測的結(jié)果，決定不同月份實施可中斷負(fù)荷的目標(biāo)，每天缺電負(fù)荷的某一比例即為實施該策略要削減或轉(zhuǎn)移的負(fù)荷， 可中斷電價的經(jīng)濟(jì)效益為其帶來的收益與成本的差值。
二、促銷策略的效益評價
現(xiàn)在實行的電力促銷策略主要分為兩種，―種是對電能優(yōu)點和供電企業(yè)形象的宣傳；一種是與替代能源進(jìn)行比較，使用戶自覺地把電能作為首選能源。無論采用哪種促銷手段，得到的效益都是通過激發(fā)用戶購買電能的愿望，從而帶來用電需求的增長。用電設(shè)備可以分為兩種：一種是目前較為普及的用電設(shè)備，如居民用戶中的電視，工業(yè)用戶中的電機(jī)等；一類是目前尚未普及，但擁有較好應(yīng)用前景的用電設(shè)備，如居民用戶中的空調(diào)、電熱水器、電炊具、計算機(jī)及第三產(chǎn)業(yè)用戶中的蓄冷式空調(diào)系統(tǒng)、電鍋爐等。第二種用電設(shè)備對未來用電需求的變化影響較大，是實行促銷策略的重點。
對促銷策略的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行定量化研究的步驟為；首先，采集數(shù)據(jù)，促銷策略對增強(qiáng)客戶購買空調(diào)、電熱水器等用電設(shè)備意愿的作用；然后，計算促銷策略帶來每年用電量的增長；最后，計算對供電企業(yè)利潤的影響。
三、優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略的效益評價
服務(wù)策略帶來的經(jīng)濟(jì)效益即提供某項服務(wù)措施使售電量增加帶來的利潤，減去在該措施實施過程中增加的費用支出。其中，費用支出部分包括增加的工作人員工資、設(shè)備投入、維修費等。通過服務(wù)策略增加的用電量反應(yīng)在以下幾個方面：
(1)由客戶對供電企業(yè)的親近感所帶來的用電量。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可以拉近客戶與供電企業(yè)之間的距離，使客戶產(chǎn)生心理上的親近感和認(rèn)同感，這樣，在與燃?xì)獾绕渌茉吹母偁幹?，客戶會更多地選擇電能，為供電企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益；(2)報裝手續(xù)、故障維修等時間的縮短帶來的用電量。簡化報裝手續(xù)，及時、高效地進(jìn)行故障維修等都是優(yōu)質(zhì)服務(wù)策略的一部分，由此用戶花費在手續(xù)、故障上的時間縮短，而用電的時間相對變長，這樣不僅可以提高用戶的用電質(zhì)量，還可增加一部分用電量；(3)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)使用戶更多地使用各種用電設(shè)備。在對電熱水器、空調(diào)等用電設(shè)備進(jìn)行促銷時，配合擴(kuò)容等服務(wù)措施，使用戶可以選擇更多的用電設(shè)備，并且增加使用的時間，帶來用電量的增長。
因為服務(wù)策略的費用支出多為在原有工資等固定成本基礎(chǔ)上略有增加，數(shù)目不是很大，但是對用電量增長的帶動效果很強(qiáng)，故服務(wù)策略一般能取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。同時，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)可以樹立供電企業(yè)良好的形象，帶來巨大的社會效益。
關(guān)鍵詞:創(chuàng)新能力;品質(zhì)績效;績效考核;供應(yīng)商精簡
中圖分類號:F406
文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A
文章編號:1005-569X(2010)01-0008-04
1 引 言
制造性企業(yè)均有各自的供應(yīng)商隊伍,就大型企業(yè)而言,一般均有一二十年甚至更長時間的發(fā)展歷程,其供應(yīng)商隊伍變得越來越龐大。盡管日常也有一些要求來管理這些供應(yīng)商,但是采購部門在選擇下訂單給哪家現(xiàn)有供應(yīng)商時,一籌莫展,好像下給誰都可以,同時下給誰又都感覺有缺陷,不合理,只好看誰的價格低就下訂單給誰,或干脆輪流坐莊來下單,導(dǎo)致供應(yīng)商激勵與良性競爭機(jī)制無從談起,偷工減料或無序化低價外包作業(yè),成了舊有供應(yīng)商爭奪訂單的第一選擇;另一方面,開發(fā)單位還在持續(xù)開發(fā)新的產(chǎn)品,還想于其BOM(Bill of Material)中添加績效未知的新供應(yīng)商,而新供應(yīng)商一旦在設(shè)計階段未加資格考核就輕易進(jìn)入新產(chǎn)品的BOM中,后來再想調(diào)換綜合績效更佳的廠商,驗證與核準(zhǔn)的流程將會漫長而復(fù)雜。新供應(yīng)商的選擇變得越來越主觀化和人情世故化,有時甚至是不擇手段。其結(jié)果是:已有供應(yīng)商素質(zhì)日益下降,不合供應(yīng)商資格績效條件的新供應(yīng)商爭先恐后涌入,企業(yè)的供應(yīng)商隊伍滾雪球似的無序化膨脹,即使采取某種臨時措施強(qiáng)行精簡,也會很快再膨脹,無法執(zhí)行系統(tǒng)化的供應(yīng)商管理?？梢?企業(yè)研究制定一套有效的供應(yīng)商精簡和防止再膨脹的方法,并在此基礎(chǔ)上對其實施持續(xù)的跟蹤管理,勢在必行。
2 以創(chuàng)新能力和品質(zhì)績效評價考核供應(yīng)商
一個企業(yè)要生存和發(fā)展,必須要有一支高效優(yōu)秀的供應(yīng)商隊伍為后盾,雙方的關(guān)系應(yīng)是基于互利共贏的伙伴關(guān)系而非簡單的買方與賣方的關(guān)系[1~3],且這種伙伴關(guān)系是基于可度量的優(yōu)良績效基礎(chǔ)之上的。如果企業(yè)建立了這樣一套有效的績效考核評價系統(tǒng),就能很方便地對公司整個供應(yīng)商隊伍的績效進(jìn)行持續(xù)的評比和績效排名,該排名應(yīng)遵循公正、公開、公平的原則,它為執(zhí)行供應(yīng)商精簡、構(gòu)建高績效的供應(yīng)商伙伴團(tuán)隊提供了坐標(biāo)。可見,如何建立適合企業(yè)自身實際需要的供應(yīng)商績效考核評價系統(tǒng)是問題的關(guān)鍵。
企業(yè)供應(yīng)商規(guī)模各異,各有千秋,縱觀世界500強(qiáng),他們均有一個共同的特質(zhì):以創(chuàng)新+高品質(zhì)為基石并貫徹于公司經(jīng)營的始終?？梢哉f,供應(yīng)商的創(chuàng)新能力評價和品質(zhì)績效評價是供應(yīng)商績效管理的核心。目前,各企業(yè)有著各式各樣的供應(yīng)商績效考核模式,但基本上還主要停留在來料檢驗結(jié)果和價格高低的環(huán)節(jié)上的考評,具有很大的局限性。建立以創(chuàng)新能力IC(Innovation Capability)評價和品質(zhì)績效QP(Quality Performance)評價為核心的供應(yīng)商績效SP(Supplier Performance)考核評價模式,就能夠有效偵測到供應(yīng)商的內(nèi)在特質(zhì),從而決定是否能為我所用。同時,持續(xù)對已有供應(yīng)商績效變化進(jìn)行監(jiān)控,并作為動態(tài)精簡的依據(jù),可有效避免供應(yīng)商隊伍膨脹或再膨脹。
3 建立供應(yīng)商績效考核系統(tǒng)
企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的核心競爭力[4],創(chuàng)新是科學(xué)發(fā)展觀的核心內(nèi)容之一。沒有創(chuàng)新,就沒有未來。供應(yīng)商若沒有創(chuàng)新能力的話,明天的路就必然越來越窄,企業(yè)不應(yīng)該選擇這樣的供應(yīng)商作為自己的伙伴供應(yīng)商;品質(zhì)是工作品質(zhì)、產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)品質(zhì)的總稱,供應(yīng)商品質(zhì)績效QP也就包含交貨實物品質(zhì)Qg(Quality of goods)和服務(wù)品質(zhì)Qs(Quality of service)及價格優(yōu)劣性Qp(Quality of price performance)。供應(yīng)商的績效應(yīng)是其創(chuàng)新能力評價和品質(zhì)及價格績效評價結(jié)果經(jīng)加權(quán)后的綜合。即:供應(yīng)商績效SP=IC×pi + QP×pq(其中pi, pq為權(quán)重)。完成考核后,要對考核的結(jié)果進(jìn)行評定,供應(yīng)商績效評定的規(guī)則定義如下:
合格供應(yīng)商:85~100%;有條件合格供應(yīng)商:60~84.9;不合格供應(yīng)商:
3.1 創(chuàng)新能力的評價
許多企業(yè)認(rèn)為:創(chuàng)新與否是供應(yīng)商自身的事,供應(yīng)商只要能交出合格產(chǎn)品就行,其它與本企業(yè)無關(guān),這是短視的觀念。供應(yīng)商沒有創(chuàng)新能力,就沒有發(fā)展后勁,其命運只能是一步步走向衰竭。高度關(guān)注供應(yīng)商的內(nèi)部創(chuàng)新能力,對于保證企業(yè)自身長遠(yuǎn)發(fā)展息息相關(guān)。著眼于供應(yīng)商創(chuàng)新能力評價的客觀性、可量化性、可追溯性、可比較性的考量,并結(jié)合供應(yīng)商經(jīng)營運作過程的實際,可每季度按表1對供應(yīng)商創(chuàng)新能力進(jìn)行一次評價。
3.2 品質(zhì)績效評價
如果說創(chuàng)新能力決定了供應(yīng)商的未來,也決定了其是否有技術(shù)能力成為企業(yè)的長期伙伴供應(yīng)商。那么,品質(zhì)績效則是企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)商合格資格能否得以維持的前提條件。SQE(Supplier Quality Engineer)人員每月對供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)和品質(zhì)改善狀況進(jìn)行Qg績效評價,采購人員則每月對其交付及時性、售后服務(wù)績效和價格績效進(jìn)行Qs和Qp評價,并按照其重要程度予以權(quán)重處理,得到供應(yīng)商月度QP: QP=Qg×g + Qs×s + Qt×t(其中,g,s,t為權(quán)重);依據(jù)每月QP實績可求得每季度供應(yīng)商的平均品質(zhì)績效SP=IC×pi + Σ(QPi)×pq/3。
3.2.1 供應(yīng)商產(chǎn)品品質(zhì)與品質(zhì)改善評價(Qg)
SQE人員針對進(jìn)料品質(zhì)Qi(Quality of incoming material),客戶對材料品質(zhì)抱怨Cc(Customer complaint)和品質(zhì)管理Qm(Quality management)三方面的績效分別按q1/q2/q3予以加權(quán)處理,得到供應(yīng)商實物品質(zhì)和管制績效評價結(jié)果,評價要素如圖1,計算公式:Qg=Qi×q1 + Cc×q2 + Qm×q3 (其中,q1,q2,q3為權(quán)重)
3.2.2 交付及售后服務(wù)品質(zhì)評價(Qs)
由采購人員針對準(zhǔn)時交付率Od(On-time delivery),交付彈性處理Df(Delivery frexibility)和售后服務(wù)As(After sales)績效,按照d1/d2/d3的權(quán)重進(jìn)行評價,評價要素如圖2,計算公式:Qs=Od×d1 + Df×d2 + Cq×d3 (其中,d1,d2,d3為權(quán)重)
圖2 供應(yīng)商交付績效評價要素構(gòu)成
3.2.3 價格績效評價(Qp)
由采購人員針對供應(yīng)商的價格競爭性Pc(Price competitiveness)、降價率Pr(Price reduction)、付款條件Pt(Payment term)和主動降價性Pp(Proactive price reduction),依據(jù)p1/p2/p3/p4的權(quán)重進(jìn)行評價。評價要素如圖3,計算公式:Qp=Pc×p1 + Pr×p2 + Pt×p3 + Pp×p4 (其中,p1,p2,p3,p4為權(quán)重)
4 考核的供應(yīng)商的流程、步驟與方法
依據(jù)上述供應(yīng)商季度績效,企業(yè)就可以很客觀公正地對其供應(yīng)商隊伍進(jìn)行評比,優(yōu)勝劣汰,實現(xiàn)供應(yīng)商精簡。具體步驟按圖4流程展開執(zhí)行。具體流程闡述如下:
4.1 按物料類別對應(yīng)分類列管現(xiàn)有供應(yīng)商
首先將企業(yè)的主要物料按制造/工藝差異分為幾個大類如:PCB、五金、塑膠、連接器等,依據(jù)物料類別將供應(yīng)商對應(yīng)分類列管,后續(xù)周期考核、評比與精簡均在各類別內(nèi)對供應(yīng)商展開。
4.2 對現(xiàn)有供應(yīng)商資格歸為六類列管
第1類:依據(jù)供應(yīng)商與企業(yè)的合作現(xiàn)況與交付實績,將在兩年左右時間內(nèi)無業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商定義為冬眠供應(yīng)商;
第2類:將在過去相互互動業(yè)務(wù)過程中,經(jīng)審核不能達(dá)到企業(yè)要求的供應(yīng)商定義為不合格供應(yīng)商;
第3類:重新審查合格供應(yīng)商資料,甄別出因歷史原因造成的資料錯誤的供應(yīng)商定義為廢棄供應(yīng)商;
第4類:客戶核準(zhǔn)并指定的供應(yīng)商定義為客戶指定供應(yīng)商,此類供應(yīng)商企業(yè)僅進(jìn)行正常的周期績效考核和來料品質(zhì)管制,并將結(jié)果反饋客戶,其合格供應(yīng)商資格的維持或取消由客戶裁定;
第5類:供應(yīng)商與企業(yè)的合作現(xiàn)況與交付實績一直處于比較平穩(wěn)優(yōu)良狀態(tài)的供應(yīng)商,暫定義為合格供應(yīng)商,并納入后續(xù)周期SP考核進(jìn)一步考察;
第6類:對于當(dāng)初以有條件合格或在后續(xù)互動合作中,實際績效狀況表現(xiàn)較差的供應(yīng)商,暫繼續(xù)列為有條件合格供應(yīng)商,并納入后續(xù)周期SP考核。
4.3 首輪立即式精簡
對上述第1~3類因歷史原因沉淀下來的長久已無交易或績效差的各類別供應(yīng)商,在對應(yīng)類別內(nèi)給予立即精簡(屬于單一供應(yīng)商暫不能立即精簡的,列入特別管制如每次來料執(zhí)行100%篩選后入庫等。同時,繼續(xù)執(zhí)行后續(xù)SP考核,且啟動替代供應(yīng)商選擇流程)。
4.4 對剩余的供應(yīng)商考核
對第4~6類供應(yīng)商進(jìn)行首輪創(chuàng)新能力和品質(zhì)SP考核。對于考核不合格的第4類客戶指定供應(yīng)商,通報客戶處置;對于考核不合格的第5~6類供應(yīng)商,要求供應(yīng)商限期改善。
4.5 周期SP績效考核
首輪績效考核合格的供應(yīng)商,納入后續(xù)每月持續(xù)的周期品質(zhì)績效考核并推動持續(xù)改善。
4.6 限期對策改善
對首輪或周期績效考核不合格的供應(yīng)商,企業(yè)必須要求其提交改善對策,要求限期改善,并對對策的有效性執(zhí)行驗證確認(rèn)。對于改善有效的供應(yīng)商,繼續(xù)納入后續(xù)周期績效考核,監(jiān)控其績效。對改善無效的客戶指定供應(yīng)商,同樣需要反饋給客戶處置。
4.7 動態(tài)性供應(yīng)商精簡
針對限期改善無效的供應(yīng)商或無意愿執(zhí)行改善的供應(yīng)商,發(fā)現(xiàn)一個,及時精簡一個。
4.8 維持適度規(guī)模的合格供應(yīng)商隊伍
經(jīng)過持續(xù)動態(tài)供應(yīng)商的精簡,必要時再尋找新供應(yīng)商,來滿足不斷變化的市場/客戶需求,并推動合格供應(yīng)商間的良性競爭,企業(yè)的合格供應(yīng)商隊伍將維持在適度規(guī)模。
5 應(yīng)用案例
US公司是一家具有30年歷史的大型全球化的電子設(shè)計與制造服務(wù)企業(yè),與一系列全球大公司有著近三十年的長期穩(wěn)固的合作關(guān)系,但其在冊合格供應(yīng)商數(shù)目也高達(dá)5100家之多。按以上步驟,將US公司物料分成9大類,將提供每類物料的供應(yīng)商分成1~6六個小類,其中1~3類占40%,5~6類僅占23%,第4類也高達(dá)37%(1887家),我們將其中的1~3類執(zhí)行首輪立即性精簡,US公司供應(yīng)商隊伍立即就被精簡了40%(2039家)。我們再對其中的5~6(1173家)供應(yīng)商執(zhí)行首輪創(chuàng)新能力和品質(zhì)績效評估,發(fā)現(xiàn)第5~6類供應(yīng)商中約有20%(236家)評價得分低于60,屬于不合格供應(yīng)商。SQE發(fā)出改善對策要求書,要求供應(yīng)商限期改善。SQE持續(xù)對供應(yīng)商的改善跟進(jìn)確認(rèn)。經(jīng)確認(rèn),這些供應(yīng)商中還是有約35%(83家)不能達(dá)到有條件合格供應(yīng)商資格標(biāo)準(zhǔn),US公司按規(guī)則執(zhí)行首次動態(tài)供應(yīng)商精簡,再次精簡83家供應(yīng)商,共成功地精簡了42%共計2122家不合格供應(yīng)商。以上精簡均基于統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn),體現(xiàn)了客觀公正性。US公司正按計劃持續(xù)進(jìn)行周期供應(yīng)商SP績效考核和動態(tài)精簡,并必要時增補(bǔ)新合格供應(yīng)商?？梢灶A(yù)見,US公司的供應(yīng)商隊伍將能持續(xù)維持在高效和適度的規(guī)模上。
6 結(jié)論
案例證明:基于創(chuàng)新能力評價和品質(zhì)績效評價為核心的供應(yīng)商績效考核系統(tǒng),是企業(yè)執(zhí)行供應(yīng)商精簡并防止再膨脹的行之有效的方法。
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Research of Suppliers Retrenchment Method for Large CompaniesBase on the Core
Performance Rating of Innovation & Quality from Suppliers Performance Review
Jin Xing,Balance Zhou
(Department of Electronic Information & Mechanics,China University of Geosciences,Wuhan 430074,China)
關(guān)鍵詞：平衡計分卡；網(wǎng)絡(luò)層次分析法；精益生產(chǎn)；績效評價；指標(biāo)權(quán)重
中圖分類號：F273文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：
Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation
Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian
（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）
Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.
Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight
引言
目前，我國中小制造企業(yè)實施精益生產(chǎn)的成功率較低，原因是對精益生產(chǎn)的認(rèn)識存在偏差，認(rèn)為精益生產(chǎn)是由一系列的生產(chǎn)管理技術(shù)工具整合在一起的綜合系統(tǒng)。但實際上，大部分企業(yè)缺乏對精益生產(chǎn)實施長期性及戰(zhàn)略性的思考，沒有將精益生產(chǎn)提高到企業(yè)戰(zhàn)略的地位，而僅僅將精益生產(chǎn)當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)性的項目進(jìn)行實施[1]。企業(yè)目前在盈利能力的提升或生產(chǎn)成本的降低方面取得了短期改善效果，但難以實現(xiàn)深入持久的改善。因此，高層需要選擇合適的方法從戰(zhàn)略角度對其精益生產(chǎn)的推進(jìn)程度進(jìn)行評價?；谄胶庥嫹挚ǎ═he Balanced Scorecard, BSC）的企業(yè)績效評價體系已經(jīng)成為當(dāng)前研究的熱點，但企業(yè)外部環(huán)境較為復(fù)雜，四個維度的平衡計分卡已經(jīng)不能充分評價精益生產(chǎn)過程的實施情況。本文先對BSC的維度進(jìn)行擴(kuò)展，再采用網(wǎng)絡(luò)層次分析法分析各維度之間的因果關(guān)系鏈和指標(biāo)之間的相關(guān)性。
1 精益生產(chǎn)過程中建立增強(qiáng)型BSC
精益生產(chǎn)是日本豐田汽車公司將工業(yè)工程（IE）理論與實踐應(yīng)用于企業(yè)管理的一種創(chuàng)新模式，其核心理念是企業(yè)通過持續(xù)改善形成一種具有高度適應(yīng)性和競爭力的學(xué)習(xí)型組織，從而構(gòu)成豐田的企業(yè)文化，其核心原則是通過生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為社會做貢獻(xiàn)。
平衡計分卡方法是一套能使高層管理者全面考察企業(yè)的績效評價系統(tǒng)，該方法從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四個維度來評價分析，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的日程行動，并促使管理者把所有重要業(yè)績評價指標(biāo)放在一起考慮，有助于企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)以及不同部門目標(biāo)的協(xié)調(diào)。
信息化時代下，戰(zhàn)略與競爭環(huán)境越來越復(fù)雜，企業(yè)高層應(yīng)更多從戰(zhàn)略角度來考慮精益變革的持續(xù)推進(jìn)。精益變革推進(jìn)過程中高層在企業(yè)戰(zhàn)略制定中應(yīng)從命令與控制走向戰(zhàn)略學(xué)習(xí)流程，提高團(tuán)隊解決問題的能力，分析業(yè)績資料從中汲取經(jīng)驗教訓(xùn)，然后調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)新的形勢和問題。
基于此，構(gòu)建BSC績效評價系統(tǒng)時，首先要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理，明確企業(yè)現(xiàn)階段的戰(zhàn)略，然后需要結(jié)合企業(yè)精益生產(chǎn)實施過程的實際情況，將企業(yè)戰(zhàn)略所內(nèi)含的一連串假設(shè)具體轉(zhuǎn)化為一系列因果關(guān)系鏈。高層應(yīng)從戰(zhàn)略出發(fā)對BSC方法的維度進(jìn)行擴(kuò)展建立增強(qiáng)型BSC有利于精益變革的持續(xù)改善。
針對精益變革過程的實施效果，高層為了能夠較為全面評價企業(yè)推進(jìn)精益的情況，需從6個方面提出精益生產(chǎn)績效評價的指標(biāo)：①財務(wù)指標(biāo)；②客戶（顧客/市場）；③內(nèi)部流程績效；④學(xué)習(xí)與成長；⑤戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展；⑥其他利益相關(guān)者。其增強(qiáng)型平衡計分卡框架如圖1所示：
2.精益生產(chǎn)績效評價指標(biāo)的分析
BSC是對戰(zhàn)略績效的有力執(zhí)行，增強(qiáng)型BSC主要從六個方面來建立中小制造業(yè)精益變革績效評價的指標(biāo)體系?，F(xiàn)將增強(qiáng)型平衡計分卡的具體指標(biāo)說明如下：
（1）財務(wù)衡量指標(biāo)：平衡計分卡將財務(wù)指標(biāo)作為所有目標(biāo)考核的焦點，財務(wù)衡量指標(biāo)主要包括盈利能力、運營能力、償債能力、發(fā)展能力四個方面。
（2）內(nèi)部流程指標(biāo)：為了不斷滿足顧客變化的需求，企業(yè)必須在流程中開發(fā)符合顧客要求的新產(chǎn)品，包括計劃控制、庫存控制、售后服務(wù)、內(nèi)部管理等多方面。
（3）客戶角度：客戶層面可把企業(yè)使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)客戶和細(xì)分市場的特定目標(biāo)并將這些目標(biāo)傳達(dá)給整個企業(yè)。
（4）學(xué)習(xí)與成長角度[2]：學(xué)習(xí)與成長是企業(yè)長期不斷發(fā)展和進(jìn)步的基礎(chǔ)，主要包括員工技能水平、員工職業(yè)發(fā)展、員工的激勵、組織的信息系統(tǒng)。
（5）其他利益相關(guān)者：其他利益相關(guān)者包括經(jīng)營者、競爭者、供應(yīng)商、政府、社會公眾等，其中以供應(yīng)商為主，衡量供應(yīng)商相關(guān)的指標(biāo)包括雙方有效的信息反饋、JIT供應(yīng)率、主要供應(yīng)商的長期合作率。
（6）戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展：戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展要求企業(yè)必須具有長遠(yuǎn)的眼光，以便在能長期創(chuàng)造價值。主要指高層領(lǐng)導(dǎo)是否能夠制定合理、具有挑戰(zhàn)性的長期、中期、近期目標(biāo)與年度計劃。
分析增強(qiáng)型平衡計分卡并結(jié)合影響精益生產(chǎn)實施過程的因素，考慮到企業(yè)、部門、員工三級指標(biāo)體系的考核中信息量和工作量極大，本文以生產(chǎn)系統(tǒng)部門級考核指標(biāo)為代表[3]，基于BSC增強(qiáng)型的精益生產(chǎn)績效評價指標(biāo)體系如下表1所示：
表1 精益生產(chǎn)績效評價指標(biāo)體系
3 精益生產(chǎn)績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定
3.1 基于增強(qiáng)型BSC和ANP的績效評價指標(biāo)體系模型建立
從高層角度看，企業(yè)要想長期發(fā)展就需要持續(xù)不斷地為顧客、股東、員工、其他利益相關(guān)者帶來利潤、創(chuàng)造價值。本文以利潤最大化為總目標(biāo)，其下屬有6個因素，即財務(wù)角度、內(nèi)部流程角度、客戶角度、學(xué)習(xí)與成長角度、其他利益相關(guān)者角度、戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展角度，各因素下逐層分解出多個下級指標(biāo)，它們之間存在著相關(guān)性[4]，其指標(biāo)體系框架如圖2所示：
圖2 基于ANP的企業(yè)綜合績效評價框架
根據(jù)指標(biāo)體系框架圖，為了能夠科學(xué)地反映出各指標(biāo)之間的相關(guān)性，采用具有反饋特征的網(wǎng)絡(luò)層次分析法來對其進(jìn)行評價。其指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)度如下圖3所示：
圖3 部門績效評價在SD中建立ANP模型
3.2運用ANP確定評價指標(biāo)權(quán)重
基于ANP理論的超級決策Super Decision（SD）軟件解決了超矩陣的復(fù)雜計算問題，它可以構(gòu)造超矩陣、加權(quán)超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優(yōu)勢度。其運用ANP確定指標(biāo)權(quán)重的具體步驟如下：
（1）構(gòu)建兩兩判斷矩陣?；贏NP理論的超級決策SD軟件解決了ANP方法在決策中的實際應(yīng)用。SD軟件可以構(gòu)造超矩陣、加權(quán)超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優(yōu)勢度；在確定元素組之間和元素之間的關(guān)系，針對某一目標(biāo)，對元素組之間和元素之間進(jìn)行逐一比較，構(gòu)成兩兩對比矩陣[5]。
（2）計算加權(quán)超矩陣W，列歸一化。加權(quán)超矩陣反映了主因子對次因子的控制作用與次因子的反饋作用。為了計算方便,需要將超矩陣的每列歸一化用加權(quán)矩陣實現(xiàn)(即加權(quán)矩陣aij ×超矩陣wij )[6]。
（3）計算極限超矩陣。計算極限超矩陣。設(shè)加權(quán)超矩陣W的元素為Wij，則Wij的大小反映了元素i對元素j 的一步優(yōu)勢度[7]。
（4）各指標(biāo)權(quán)重計算。通過SD軟件來計算各精益生產(chǎn)評價指標(biāo)以及影響相關(guān)各個指標(biāo)因素的權(quán)重結(jié)果的排序分析，可以更全面的掌握影響精益變革中各個因素的重要性程度[8]。
為了幫助企業(yè)了解自身管理方面存在的缺陷，并有針對性地提出改善。本文以生產(chǎn)系統(tǒng)為例，運用ANP和SD軟件進(jìn)行了實證分析。通過SD軟件得出各個指標(biāo)的權(quán)重其指標(biāo)極限矩陣的權(quán)重大小如下表2所示：
表2：極限超矩陣權(quán)重大小
由指標(biāo)權(quán)重可得出結(jié)論：
1）其他利益相關(guān)者中指標(biāo)的重要性排序為：E1>E2>E3;
2）內(nèi)部流程中指標(biāo)的重要性排序為：B1>B5>B4>B3>B2;
3）學(xué)習(xí)與成長中指標(biāo)的重要性排序為： D1>D4>D5>D2>D3;
4）客戶中指標(biāo)的重要性排序為：C4>C2>C3>C1;
5）戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展中指標(biāo)的重要性排序為：F2>F1;
6）財務(wù)中指標(biāo)的重要性排序為：A4>A1>A2>A3。
3.3 合成排序結(jié)果
合成排序結(jié)果如下圖5所示。圖中“Raw”列可以直接從極限超矩陣中的數(shù)據(jù)得出。而“Normals”列以優(yōu)先級的形式顯示了評價結(jié)果，從圖中的數(shù)據(jù)得知各個指標(biāo)權(quán)重的重要性排序為：C>F>B>D>A>E?！癐deals”列則是通過以“Normals”列中的最大值劃分每一個實體而得到的。
圖5 指標(biāo)合成排序結(jié)果
運用ANP評價方法客觀地反應(yīng)了精益變革過程中關(guān)鍵指標(biāo)間的相關(guān)性，由排序結(jié)果得出影響精益變革的六大因素中，客戶、戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展在精益變革過程中的重要性較大，從高層來講，戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展在實施精益變革過程中容易被忽略，此結(jié)論為推行精益生產(chǎn)減少浪費、持續(xù)改善的決策方向起著有效的指導(dǎo)作用，保證精益生產(chǎn)穩(wěn)步推進(jìn)不斷走向成功。
3.4 指標(biāo)權(quán)重結(jié)果分析
基于以上結(jié)果，得出影響精益變革推行效果六因素的重要性程度為：C>F>B>D>A>E，客戶因素對精益變革的影響程度最大，因此，高層管理者在利用平衡計分卡構(gòu)筑戰(zhàn)略發(fā)展的過程中，應(yīng)深入市場調(diào)查揭示不同的市場和客戶群體，以及他們對價格、質(zhì)量、功能、形象、商譽(yù)、關(guān)系、響應(yīng)和服務(wù)的偏好，然后針對自己選擇的客戶和細(xì)分市場而制定企業(yè)戰(zhàn)略。此外，戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展對推行精益變革的效果起著重要的作用，即高層應(yīng)把企業(yè)的長期目標(biāo)、中期目標(biāo)、短期目標(biāo)嚴(yán)格落實，引導(dǎo)并鼓勵企業(yè)全員積極參與到精益變革推進(jìn)過程中。
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