時(shí)間：2023-10-13 16:07:18
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關(guān)鍵詞：全生命周期 資產(chǎn)管理 中石油
一、實(shí)施全生命周期資產(chǎn)管理的必要性
近年來(lái)，中石油股份公司資產(chǎn)管理工作圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，相關(guān)制度體系不斷建設(shè)完善，內(nèi)控流程執(zhí)行逐步到位，關(guān)鍵管理風(fēng)險(xiǎn)得到有效管控，資產(chǎn)管理水平取得跨越式提升，但與國(guó)際可比公司相比，還有一定差距，主要體現(xiàn)在以下方面。
（一）資產(chǎn)全過(guò)程管理理念有待深化
個(gè)別單位和管理人員對(duì)資產(chǎn)全過(guò)程管理的重要性和作用認(rèn)識(shí)不足，存在“重取得，輕流動(dòng)，重占有，輕效益”的陳舊觀念，缺乏資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、效率、效益意識(shí)，管理格局狹窄、粗放。
（二）資產(chǎn)價(jià)值、實(shí)物和專業(yè)管理銜接不緊密
公司資產(chǎn)量多、面廣，涉及專業(yè)復(fù)雜，加之職能部門間“條塊分割式”的管理模式，使得資產(chǎn)在增加、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)、退出管理環(huán)節(jié)缺乏有效銜接，資產(chǎn)實(shí)物流、價(jià)值流與信息流協(xié)調(diào)、統(tǒng)一程度不高，轉(zhuǎn)資不及時(shí)、賬實(shí)不符現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效益受到一定程度影響。
（三）資產(chǎn)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)質(zhì)量有待提高
部分單位存在數(shù)據(jù)錄入隨意性，資產(chǎn)記錄不完備，整體資產(chǎn)打包錄入、資產(chǎn)分類不規(guī)范、數(shù)據(jù)變更維護(hù)不及時(shí)等現(xiàn)象，使得部分資產(chǎn)管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失、不全面、單項(xiàng)資產(chǎn)價(jià)值無(wú)反映，造成同類資產(chǎn)折舊提取存在差異，影響財(cái)務(wù)結(jié)果，同時(shí)給管理分析帶來(lái)困難。
（四）資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)功能有待提升
公司財(cái)務(wù)部門現(xiàn)行的資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)實(shí)物管理功能較弱，與計(jì)劃、基建、生產(chǎn)、運(yùn)維部門的數(shù)據(jù)信息不能實(shí)現(xiàn)共享，除本部門廣泛使用外，實(shí)物、技術(shù)管理部門應(yīng)用較少，功能受限，不利于資產(chǎn)全過(guò)程管理。
為有效解決上述存在問(wèn)題，培養(yǎng)資產(chǎn)管理核心能力，有必要樹(shù)立系統(tǒng)性的資產(chǎn)管理理念，將流程管理理念、價(jià)值管理理念、全生命周期成本管理理念有機(jī)結(jié)合，通過(guò)信息化手段，貫穿并落實(shí)于資產(chǎn)管理全過(guò)程。
二、構(gòu)建全生命周期資產(chǎn)管理體系
全生命周期資產(chǎn)管理是基于全生命周期成本管理理論發(fā)展起來(lái)的管理模式，針對(duì)中石油股份公司而言，就是圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略，把握公司近期與長(zhǎng)期規(guī)劃，通過(guò)對(duì)資產(chǎn)的規(guī)劃設(shè)計(jì)、采購(gòu)建設(shè)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、退役報(bào)廢等全生命周期進(jìn)行綜合管理，推動(dòng)各職能部門資產(chǎn)業(yè)務(wù)管理橫向融合、縱向貫通，有效提升公司資產(chǎn)管理績(jī)效、促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。
（一）強(qiáng)化部門間協(xié)作
部門間職能化管理向流程化管理方向的轉(zhuǎn)變，是全生命周期資產(chǎn)管理得以有效實(shí)施的前提條件。借助于統(tǒng)一的管理信息平臺(tái)，通過(guò)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)，將資產(chǎn)增加、運(yùn)維、退出各管理環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)固化于系統(tǒng)中，有效整合資源，打破部門間壁壘、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)整合，強(qiáng)化計(jì)劃、基建、生產(chǎn)、物資、財(cái)務(wù)、審計(jì)等資產(chǎn)管理部門間全方位協(xié)作，努力拓展資產(chǎn)管理的廣度和深度。
（二）構(gòu)建資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系
資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系是確保資產(chǎn)全生命周期管理成效的重要推手。公司應(yīng)重點(diǎn)在實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)價(jià)值最大化，提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)實(shí)效性和優(yōu)化資產(chǎn)有效配置方面制定具有可操作性的考核細(xì)則，以期實(shí)現(xiàn)源頭管理資產(chǎn)，過(guò)程控制投資，結(jié)尾提高效益的目的。逐步建立完善一套指標(biāo)量化、權(quán)限分明、獎(jiǎng)懲有度的考核評(píng)價(jià)體系，覆蓋資產(chǎn)全生命周期管理的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，以衡量資產(chǎn)全生命周期管理各項(xiàng)工作效率和效果，對(duì)資產(chǎn)全生命周期管理策略和相關(guān)業(yè)務(wù)流程持續(xù)改進(jìn)。
（三）創(chuàng)建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺(tái)
公司各職能部門目前應(yīng)用于資產(chǎn)管理的信息系統(tǒng)較為分散，資源不能共享，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)缺乏有效銜接，而現(xiàn)行的ERP系統(tǒng)更多關(guān)注的是采購(gòu)物流與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的集成，也無(wú)法滿足企業(yè)全生命周期資產(chǎn)管理需求，因此，整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)資源，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成、共享，搭建統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺(tái)勢(shì)在必行。資產(chǎn)管理信息系統(tǒng)平臺(tái)應(yīng)立足于資產(chǎn)全生命周期各管理環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)上著重關(guān)注投資規(guī)劃和工程項(xiàng)目、工程項(xiàng)目與設(shè)備運(yùn)營(yíng)維護(hù)、運(yùn)營(yíng)維護(hù)與備品備件管理之間銜接的流程，保證跨功能和部門的流程能有效順暢地執(zhí)行，保證各級(jí)管理人員能實(shí)時(shí)獲取各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的成本信息，在此基礎(chǔ)上對(duì)資產(chǎn)價(jià)值鏈上的業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制，以增強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的控制能力，實(shí)現(xiàn)監(jiān)控和實(shí)時(shí)分析，提高公司資產(chǎn)的綜合創(chuàng)效能力。
（四）建立長(zhǎng)效管理機(jī)制
全生命周期資產(chǎn)管理工作涉及部門眾多，管理內(nèi)容復(fù)雜，是企業(yè)一項(xiàng)長(zhǎng)期性、全局性的管理工作。公司總部層面應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃，不斷完善規(guī)章制度，推行標(biāo)準(zhǔn)管理規(guī)范和操作手冊(cè)，充分發(fā)揮專業(yè)分公司職能，加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理的專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)和日常管理，地區(qū)公司層面應(yīng)結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際，豐富實(shí)施細(xì)則，在實(shí)踐過(guò)程中不斷加以改進(jìn)，形成全生命周期資產(chǎn)管理工作的長(zhǎng)效機(jī)制。
綜上所述，實(shí)施全生命周期資產(chǎn)管理，對(duì)于全面提升中石油股份公司資產(chǎn)管理水平，提高公司價(jià)值創(chuàng)造能力具有不可替代的作用，基于此，公司應(yīng)進(jìn)一步深化全生命周期資產(chǎn)管理理念，借助于統(tǒng)一的資產(chǎn)管理信息平臺(tái)，強(qiáng)化部門間協(xié)作與業(yè)務(wù)融合，構(gòu)建資產(chǎn)管理指標(biāo)考核體系，著力形成全生命周期資產(chǎn)管理長(zhǎng)效機(jī)制，促進(jìn)公司可持續(xù)健康發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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（一）資產(chǎn)減值的含義
資產(chǎn)減值就是指資產(chǎn)的回收額大大低于賬面的原來(lái)價(jià)值，這種資產(chǎn)指的是單項(xiàng)資產(chǎn)和資產(chǎn)組。資產(chǎn)組就是最小資產(chǎn)組合，它的現(xiàn)金應(yīng)區(qū)別于其他資產(chǎn)的現(xiàn)金流入。資產(chǎn)減值會(huì)計(jì)要經(jīng)常對(duì)減值等各個(gè)事項(xiàng)進(jìn)行上報(bào)、計(jì)量等，為企業(yè)提供準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，有利于相關(guān)的部門監(jiān)督上市公司。
（二）資產(chǎn)減值的重要性
我國(guó)很多的企業(yè)都多少存在著對(duì)本企業(yè)資產(chǎn)高估的現(xiàn)象，將大于賬面金額的部分認(rèn)定為資產(chǎn)損失，這樣可以反映出企業(yè)資產(chǎn)的真實(shí)價(jià)值，為企業(yè)提供真實(shí)有效的決策依據(jù)。這樣就使企業(yè)避免了資產(chǎn)虛增的現(xiàn)象。企業(yè)資產(chǎn)減值不僅僅是企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益考量的依據(jù)，大大提高企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量，反映企業(yè)資產(chǎn)的盈利能力，還能夠?yàn)槠髽I(yè)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)提供一個(gè)有效的參考，可以使企業(yè)規(guī)避很多金融風(fēng)險(xiǎn)，也是一個(gè)企業(yè)資金狀況的良好反映，使投資者的財(cái)產(chǎn)不受損害。
（三）資產(chǎn)減值的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
資產(chǎn)減值會(huì)計(jì)可以真正的反映資產(chǎn)真實(shí)情況，可以大大的限制上市公司利潤(rùn)虛增的現(xiàn)象，真實(shí)反映公司財(cái)務(wù)狀況，提高相關(guān)部門對(duì)上市公司了解的信息質(zhì)量。缺點(diǎn)也是有很多的，雖然這項(xiàng)準(zhǔn)則扭轉(zhuǎn)了嚴(yán)格的限制，但是財(cái)務(wù)人員的水平參次不齊，在某種程度上也對(duì)資產(chǎn)減值的運(yùn)用不利。
二、如何運(yùn)用會(huì)計(jì)有效管理企業(yè)資產(chǎn)
（一）健全企業(yè)成本管理管理機(jī)制
上市公司資產(chǎn)減值控制的關(guān)鍵即是健全上市公司企業(yè)資產(chǎn)減值的控制機(jī)制，上市公司資產(chǎn)減值制度的建立要具有科學(xué)性和全面性，保障信息的及時(shí)性和公開(kāi)性，只有這樣工作人員才能夠按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)的和要求進(jìn)行管理，明確責(zé)任使各個(gè)部門的人員各司其職，另外要健全獎(jiǎng)罰制度，充分調(diào)動(dòng)工作人員的積極性，對(duì)于工作認(rèn)真、表現(xiàn)良好的人員要給予一定的精神好和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于在資產(chǎn)減值控制工作中造成重大問(wèn)題的人員要查明原因，及時(shí)補(bǔ)救，并給予懲罰，只有這樣才能保障資產(chǎn)預(yù)算的科學(xué)性，才能為企業(yè)管理人員的決策提供可靠的依據(jù)，保障企業(yè)決策的正確性，保障企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，成為佼佼者。
（二）提高人員素質(zhì)
人是一切工作的實(shí)施者，上市公司的資產(chǎn)會(huì)計(jì)也不例外，企業(yè)資產(chǎn)成本會(huì)計(jì)不是一個(gè)人的事情，是需要各個(gè)部門的相關(guān)人員的配合，因此本管理要從整體上提高人員的素質(zhì)，首先要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)，提高他們的隊(duì)伍建設(shè)水平，在提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)技術(shù)啊水平的同時(shí)還要提高他們的職業(yè)道德水平，同時(shí)還要強(qiáng)化監(jiān)督人員的責(zé)任心，定期的對(duì)企業(yè)資產(chǎn)會(huì)計(jì)進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)于存在的問(wèn)題要及時(shí)提出，并及時(shí)整改，減少資金損失，這樣可以保障在國(guó)家宏觀政策的大背景下保障上市公司財(cái)務(wù)工作的有效開(kāi)展。
總之，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的今天，上市公司的會(huì)計(jì)人員要正確的認(rèn)識(shí)到現(xiàn)在資產(chǎn)管理中存在的問(wèn)題，比如成本管理機(jī)制不健全、管理責(zé)任不明等問(wèn)題，并且在實(shí)際的管理過(guò)程中要盡量的匿補(bǔ)管理中存在的問(wèn)題，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)管理的質(zhì)量，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)形象，為國(guó)家構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)做出貢獻(xiàn)。
（三）樹(shù)立上市公司資產(chǎn)管理理念
想要做好上市公司資產(chǎn)管理第一步便是要企業(yè)全體員工樹(shù)立公司資產(chǎn)成本的理念，要讓企業(yè)的每一位員工都參與到資產(chǎn)管理的實(shí)踐中去，時(shí)刻保持資產(chǎn)減值危險(xiǎn)的意識(shí)，只有這樣才能保障整個(gè)企業(yè)以最低的資產(chǎn)成本獲得最大的利潤(rùn)，促進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)管理工作的順利進(jìn)行。國(guó)家新的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的實(shí)施，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)管理提出了新的要求，無(wú)論是制度還是人員素質(zhì)都要不斷完善和提高，為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)現(xiàn)代化要求，要求企業(yè)進(jìn)一步完善資產(chǎn)管理模式，提高企業(yè)自身科學(xué)化管理水平，最終達(dá)到企業(yè)健康、有序的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理與國(guó)際化要求，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
（四）實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的資產(chǎn)管理
隨著信息技術(shù)的發(fā)展和完善，電子信息技術(shù)的應(yīng)用范圍也越來(lái)越廣，方便了人們的生產(chǎn)和生活，因此為了保障上市公司資產(chǎn)成本管理的順利進(jìn)行，因此應(yīng)在資產(chǎn)管理過(guò)程中不斷的應(yīng)用現(xiàn)代技術(shù)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的成本管理，在降低資產(chǎn)成本的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置和企業(yè)文化生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，保證企業(yè)的產(chǎn)品符合市場(chǎng)需求，符合人們的需要，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
【關(guān)鍵詞】 兼并重組； 整合； 資產(chǎn)管理
煤炭是我國(guó)重要的能源，煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展事關(guān)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和能源安全大局。根據(jù)《國(guó)務(wù)院關(guān)于同意在山西省開(kāi)展煤炭工業(yè)可持續(xù)發(fā)展政策措施試點(diǎn)意見(jiàn)的批復(fù)》（國(guó)函［2006］52號(hào)）等文件精神，山西省下發(fā)了《山西省人民政府關(guān)于加快推進(jìn)煤礦企業(yè)兼并重組的實(shí)施意見(jiàn)》（晉政發(fā)［2008］23號(hào)），在全省范圍內(nèi)展開(kāi)了以山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司、山西大同煤礦集團(tuán)有限責(zé)任公司、山西陽(yáng)泉煤業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司、山西潞安礦業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司、山西晉城無(wú)煙煤礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司五大省屬煤企為主兼并重組整合地方小煤礦的工作，拉開(kāi)了煤炭資源整合的序幕。這對(duì)山西省的五大煤企既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)，五大煤企在兼并重組整合中收購(gòu)方式大多為實(shí)物資產(chǎn)收購(gòu)，而如何做好資源整合和新公司的資產(chǎn)管理，筆者認(rèn)為是煤炭企業(yè)兼并重組能否成功的關(guān)鍵。
一、如何做好資產(chǎn)管理工作概述
（一）資源整合資產(chǎn)的概念
資源整合新公司的資產(chǎn)主要是指五大煤企整合收購(gòu)回來(lái)的實(shí)物資產(chǎn)，包括：流動(dòng)資產(chǎn)――存貨、固定資產(chǎn)――房屋建（構(gòu)）筑物、固定資產(chǎn)――機(jī)器設(shè)備、固定資產(chǎn)――電子設(shè)備、固定資產(chǎn)――井巷工程等。
（二）資源整合資產(chǎn)管理的目標(biāo)
資源整合新公司資產(chǎn)管理的目標(biāo)是以企業(yè)總資產(chǎn)為管理對(duì)象，盤活企業(yè)存量資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)資產(chǎn)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，使企業(yè)資產(chǎn)投資最小化，為企業(yè)的投資、融資等重大經(jīng)濟(jì)決策提供可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與企業(yè)的基本運(yùn)營(yíng)，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，防止國(guó)有資產(chǎn)的流失，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。隨著資源兼并重組整合的深入進(jìn)行，五大煤企應(yīng)從前期評(píng)估審計(jì)、中期資產(chǎn)移交、后期制度完善三個(gè)方面做好資產(chǎn)管理。
二、要做好資產(chǎn)管理，首先要做好前期評(píng)估審計(jì)工作
（一）評(píng)估審計(jì)工作的重要性
資產(chǎn)評(píng)估是煤炭資源整合前期工作的重要組成部分。面對(duì)被整合煤礦實(shí)際情況參差不齊，賬務(wù)處理不規(guī)范、個(gè)別存在多次轉(zhuǎn)包，煤礦實(shí)際價(jià)格與價(jià)值出現(xiàn)偏離等狀況，兼并企業(yè)要做好新公司資產(chǎn)管理，首先要做好前期評(píng)估審計(jì)工作。
1.資產(chǎn)評(píng)估審計(jì)能使被整合煤礦情況明了。在資產(chǎn)評(píng)估審計(jì)的過(guò)程中要對(duì)被整合煤礦的股東、資產(chǎn)負(fù)債、對(duì)外抵押或擔(dān)保、或有負(fù)債、資源儲(chǔ)量及資源價(jià)款繳納等情況進(jìn)行清查、核實(shí)。這就使五大煤企充分了解了被整合煤礦存在的矛盾和問(wèn)題、企業(yè)資產(chǎn)狀況和經(jīng)營(yíng)實(shí)力，為新公司的資產(chǎn)管理，打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
2.資產(chǎn)評(píng)估審計(jì)為兼并重組整合進(jìn)行提供了重要的價(jià)值依據(jù)，為交易雙方提供公開(kāi)、公平、公正的價(jià)值鑒證服務(wù)，從而規(guī)范交易行為，保障市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)行，也為整合雙方日后資產(chǎn)移交提供了重要依據(jù)。
3.資產(chǎn)評(píng)估可以為資產(chǎn)管理規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。資源整合的主體基本是山西五大國(guó)有煤企，重組整合地方煤礦，關(guān)聯(lián)到許多利益主體，超出市場(chǎng)價(jià)格的收購(gòu)或重組，將有可能造成國(guó)有資產(chǎn)的流失。而通過(guò)委托有資質(zhì)的評(píng)估機(jī)構(gòu)對(duì)被整合企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，可以避免違規(guī)操作，可以為五大煤企在經(jīng)營(yíng)、法律和政治上提供一定的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。
（二）如何做好評(píng)估審計(jì)工作
前期的審計(jì)評(píng)估工作是關(guān)系到資源整合新公司資產(chǎn)管理工作的基礎(chǔ)，而要做好前期的審計(jì)評(píng)估管理工作，需做到以下幾點(diǎn)：
1.做好審計(jì)評(píng)估機(jī)構(gòu)選聘工作。選聘中介機(jī)構(gòu)要做到有資質(zhì)、有口碑。選聘時(shí)可從山西省國(guó)資委《關(guān)于下發(fā)從事省屬企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目評(píng)估機(jī)構(gòu)名單的通知》（晉國(guó)資產(chǎn)權(quán)［2008］142號(hào)）中參考選擇，進(jìn)行招標(biāo)選聘，擇優(yōu)錄取。
2.做好審計(jì)評(píng)估機(jī)構(gòu)的協(xié)調(diào)工作。資源整合是一項(xiàng)局面復(fù)雜、系統(tǒng)混亂的工作，每一個(gè)項(xiàng)目都會(huì)遇到不同的問(wèn)題，如協(xié)調(diào)不好將嚴(yán)重影響審計(jì)評(píng)估的進(jìn)程，作為資源整合的兼并方五大煤企要派好協(xié)調(diào)員，對(duì)遇到的不同問(wèn)題，及時(shí)協(xié)調(diào)與匯報(bào)。
3.做好審計(jì)評(píng)估結(jié)果后期的審核工作。審核后的審計(jì)評(píng)估結(jié)果是資產(chǎn)移交、資產(chǎn)管理的重要依據(jù)，應(yīng)按照國(guó)務(wù)院國(guó)資委《關(guān)于企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告審核工作有關(guān)事項(xiàng)的通知》（國(guó)資產(chǎn)權(quán)［2009］941號(hào)）要求進(jìn)行。
三、要做好資產(chǎn)管理，其次要做好中期資產(chǎn)移交工作
當(dāng)資源整合前期的評(píng)估審計(jì)工作完成后，接下來(lái)要與被整合煤礦進(jìn)行資產(chǎn)的移交工作。因被整合煤礦涉及到的資產(chǎn)除實(shí)物資產(chǎn)外，還有采礦權(quán)（資源儲(chǔ)量）；而被整合煤礦的財(cái)務(wù)工作大多非常薄弱，會(huì)計(jì)信息的可靠性和真實(shí)性相對(duì)較差。因此要想做好資源整合新公司的資產(chǎn)管理，必須使資產(chǎn)移交清清楚楚，明明白白。做好移交工作，可以參照西山煤電集團(tuán)《關(guān)于加強(qiáng)整合地方煤礦資產(chǎn)移交工作的通知》（西山煤電發(fā)［2010］406號(hào)）從資產(chǎn)移交人員、資產(chǎn)移交范圍、資產(chǎn)移交程序幾個(gè)方面進(jìn)行。
四、要做好資產(chǎn)管理、要做好后期制度完善工作
資源整合的最終結(jié)果是由五大國(guó)有煤企控股，由地方或個(gè)人參股成立新公司。成立后的新公司一般股東結(jié)構(gòu)復(fù)雜，要做好資產(chǎn)管理，五大國(guó)有煤企首先要處理好與地方或個(gè)人股東的關(guān)系。其次筆者認(rèn)為要從以下幾個(gè)方面入手將制度完善。
（一）加強(qiáng)思想教育，提高認(rèn)識(shí)
被整合煤礦最初一般屬民營(yíng)性質(zhì)，以利潤(rùn)最大化作為財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，資源整合工作后完成，主要以國(guó)有企業(yè)控股、民營(yíng)或地方企業(yè)參股形勢(shì)存在。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)有資產(chǎn)保值增值，管理主體、管理模式也發(fā)生了改變。資源整合新公司成立后，應(yīng)建立以法人代表為核心、以專職管理人員為依托、以分級(jí)負(fù)責(zé)為手段，以全員參與為目標(biāo)的資產(chǎn)管理模式；應(yīng)定期舉辦資產(chǎn)管理重要性的培訓(xùn)與教育，使每個(gè)參與資源整合人員都明白資產(chǎn)管理不僅是資產(chǎn)管理員或某個(gè)人、某個(gè)部門的事，而是每個(gè)人的責(zé)任，自上而下提高理念和意識(shí)，提高積極性和主動(dòng)性，在思想上更加重視資產(chǎn)管理，從而做到盡可能地保護(hù)資產(chǎn)的完好，做到物盡其用，延長(zhǎng)資產(chǎn)的使用壽命，做到國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。
（二）分級(jí)管理、歸口統(tǒng)一核算
資源整合新公司資產(chǎn)應(yīng)實(shí)行“分級(jí)管理、歸口核算”。財(cái)務(wù)部門從資產(chǎn)價(jià)值形態(tài)來(lái)反映資產(chǎn)的增加、減少等情況，并與各資產(chǎn)使用部門密切配合，建立資產(chǎn)的總賬、分類明細(xì)賬、使用卡片和其他憑證等，保證賬實(shí)相符；應(yīng)按照《山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司會(huì)計(jì)核算辦法》等會(huì)計(jì)制度建立核算制度，與集團(tuán)核算體系接軌，統(tǒng)一核算方法。對(duì)于資源整合新公司首次建賬情況，建議以核準(zhǔn)后的資產(chǎn)評(píng)估報(bào)告書中資產(chǎn)原值、凈值入賬。
（三）完善制度，規(guī)范流程
1.規(guī)范資產(chǎn)入庫(kù)登記制度，嚴(yán)把數(shù)量、質(zhì)量關(guān)。新公司要對(duì)計(jì)劃購(gòu)置的設(shè)備，在設(shè)備的規(guī)格、型號(hào)、內(nèi)部配置及其他技術(shù)要求方面做細(xì)致的驗(yàn)收，必要時(shí)聘請(qǐng)專業(yè)技術(shù)人員協(xié)助驗(yàn)收，提高實(shí)物資產(chǎn)驗(yàn)收工作質(zhì)量。
2.規(guī)范資產(chǎn)保管清查制度。資源整合新公司成立后機(jī)電、計(jì)劃、財(cái)務(wù)等部門應(yīng)聯(lián)合開(kāi)展實(shí)物資產(chǎn)清查，掌握實(shí)物資產(chǎn)盤存和使用的真實(shí)、準(zhǔn)確信息。根據(jù)清查情況，財(cái)務(wù)部門依照集團(tuán)會(huì)計(jì)核算辦法，對(duì)資產(chǎn)準(zhǔn)確入賬，同時(shí)對(duì)清查后的實(shí)物資產(chǎn)開(kāi)設(shè)實(shí)物資產(chǎn)登記簿，逐個(gè)填寫實(shí)物資產(chǎn)卡片，各部門留存?zhèn)洳椴?。備查簿每年清查盤點(diǎn)后及時(shí)更新數(shù)量、型號(hào)等情況，并將備查簿上報(bào)所屬區(qū)域性管理公司備案，接收管理公司各部門的檢查與監(jiān)督，切實(shí)做到賬賬、賬卡、賬實(shí)相符；資產(chǎn)的保管工作應(yīng)有資產(chǎn)管理員專人負(fù)責(zé)，資產(chǎn)管理員除了對(duì)保管的資產(chǎn)要數(shù)量清、規(guī)格清、存放有序以外，還應(yīng)建立資產(chǎn)保管的規(guī)范統(tǒng)計(jì)、資產(chǎn)的維修登記、報(bào)廢鑒定登記。在資產(chǎn)的定期盤點(diǎn)中，資產(chǎn)管理員應(yīng)認(rèn)真撰寫現(xiàn)有資產(chǎn)的存量和結(jié)構(gòu)等情況的報(bào)告，對(duì)閑置的資產(chǎn)和利用率低的資產(chǎn)提出合理調(diào)配計(jì)劃，使單位領(lǐng)導(dǎo)對(duì)資產(chǎn)管理情況有系統(tǒng)的了解，從而提高資產(chǎn)的使用效率。
3.完善資產(chǎn)維護(hù)保養(yǎng)制度。資產(chǎn)的維護(hù)保養(yǎng)應(yīng)實(shí)行全程管理，責(zé)任到人，如何維護(hù)和保養(yǎng)一般在各單位的資產(chǎn)管理辦法和實(shí)施細(xì)則中往往只有條款式的規(guī)定，對(duì)細(xì)節(jié)描述不清。資產(chǎn)管理員應(yīng)按資產(chǎn)的類型、技術(shù)要求、操作規(guī)程等對(duì)資產(chǎn)的維護(hù)保養(yǎng)作出明確規(guī)定。特別是對(duì)車輛和專用設(shè)備等貴重、精密的資產(chǎn)要加強(qiáng)操作規(guī)范，加強(qiáng)定期的維護(hù)與保養(yǎng)，保證資產(chǎn)的安全使用；資產(chǎn)管理員要制定資產(chǎn)維修計(jì)劃，檢查并改善資產(chǎn)的使用狀況，減少資產(chǎn)的非正常損耗，延長(zhǎng)國(guó)有資產(chǎn)的使用壽命。
4.規(guī)范資產(chǎn)的領(lǐng)用交回制度。完善資產(chǎn)轉(zhuǎn)移手續(xù)，新購(gòu)置的資產(chǎn)出入庫(kù)時(shí)，要讓資產(chǎn)使用單位和使用人進(jìn)行確認(rèn)，填寫固定資產(chǎn)交接證明單，交接證明應(yīng)標(biāo)明該資產(chǎn)的名稱、編號(hào)、金額、使用單位或人員等情況，按需設(shè)置份數(shù)，并及時(shí)交付財(cái)務(wù)、資產(chǎn)管理等部門。內(nèi)部調(diào)撥的資產(chǎn)達(dá)到報(bào)廢狀態(tài)時(shí)，在移交前，應(yīng)對(duì)照出庫(kù)單先查驗(yàn)后移交，資產(chǎn)移交的雙方在數(shù)量、質(zhì)量和規(guī)格等方面進(jìn)行確認(rèn)。資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥以調(diào)撥單的形式，資產(chǎn)交回以入庫(kù)單的形式詳細(xì)記錄資產(chǎn)轉(zhuǎn)移情況。根據(jù)各資源整合新公司資產(chǎn)實(shí)際需求情況，還應(yīng)建立健全內(nèi)部資產(chǎn)租賃制度，與兄弟單位互通有無(wú)，才能充分發(fā)揮資產(chǎn)的使用效能。
（四）及時(shí)建檔，完善資料
加強(qiáng)資產(chǎn)檔案資料的日常管理，不斷完善資產(chǎn)檔案，使資產(chǎn)管理的基礎(chǔ)性工作更加規(guī)范化。資源整合新公司應(yīng)建立財(cái)務(wù)管理與實(shí)物資產(chǎn)管理相結(jié)合的管理手段，依托電算化軟件，及時(shí)直觀地了解資產(chǎn)的相關(guān)憑證、資料和使用數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的有效監(jiān)控，隨時(shí)掌握資產(chǎn)的存量結(jié)構(gòu)和使用狀況，為資產(chǎn)信息統(tǒng)計(jì)上報(bào)、資產(chǎn)處置及資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)管理等做好基礎(chǔ)性工作。
（五）全程監(jiān)督，實(shí)施獎(jiǎng)懲
資源整合新公司應(yīng)將資產(chǎn)管理納入考核范圍，按照相關(guān)工作職權(quán)和制度的要求，設(shè)立專人對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督，進(jìn)行獎(jiǎng)懲。如只有使用和維護(hù)保養(yǎng)等制度，沒(méi)有相關(guān)的工作考核監(jiān)督，資產(chǎn)管理工作就會(huì)流于形式；應(yīng)獎(jiǎng)懲分明，對(duì)責(zé)任心不強(qiáng)、管理不善，造成不當(dāng)損失的按規(guī)定進(jìn)行處理，對(duì)工作好的，應(yīng)給予表彰，并在評(píng)先評(píng)優(yōu)等方面給予優(yōu)先考慮，激發(fā)工作熱情和責(zé)任心。
五大煤企應(yīng)從集團(tuán)層面加強(qiáng)對(duì)資產(chǎn)管理的制度完善和監(jiān)督，深入各單位，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題，促使單位強(qiáng)化內(nèi)部管理，完善內(nèi)控制度，從而不斷提高國(guó)有資產(chǎn)管理水平，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。
【參考文獻(xiàn)】
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【關(guān)鍵詞】對(duì)價(jià)；資產(chǎn)管理；商業(yè)模式；創(chuàng)新
前言
作為目前我國(guó)證券公司四大主營(yíng)業(yè)務(wù)之一的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)起始于2003年，中國(guó)證監(jiān)會(huì)頒布并實(shí)施了《證券公司客戶資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)試行辦法》，當(dāng)年全國(guó)開(kāi)展資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的證券公司所管理的客戶資產(chǎn)規(guī)模近700億元，而公募基金所管理的資產(chǎn)規(guī)模為1673億元，僅為證券公司資產(chǎn)管理規(guī)模的2.4倍。截止2011年末，在我國(guó)資本市場(chǎng)經(jīng)歷了9年的高速發(fā)展之后，滬深兩市總市值從4.3萬(wàn)億擴(kuò)容到23.8萬(wàn)億，增長(zhǎng)4.5倍。但目前證券公司資產(chǎn)管理的規(guī)模僅為一千多億，而公募基金規(guī)模早已超過(guò)2萬(wàn)億，為證券公司資產(chǎn)管理規(guī)模的近20倍。鑒于證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公募基金的現(xiàn)狀，筆者從投資標(biāo)的、產(chǎn)品業(yè)績(jī)、營(yíng)銷渠道、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)四個(gè)角度進(jìn)行分析，嘗試探索我國(guó)證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的模式創(chuàng)新，提出可行方案以供業(yè)內(nèi)參考。
一、證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的發(fā)展瓶頸
資產(chǎn)管理行業(yè)的蓬勃發(fā)展植根于居民財(cái)富積累催生的理財(cái)需求和金融產(chǎn)品創(chuàng)新的土壤之上，前者提供需求，后者創(chuàng)造供給。需求來(lái)自三十年我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所積累下來(lái)的民間財(cái)富，在高通脹和養(yǎng)老問(wèn)題日益重要的經(jīng)濟(jì)背景下穩(wěn)定且持續(xù)的存在，供給則從單一的銀行儲(chǔ)蓄逐步走向多元，基金、私募、信托等渠道之間開(kāi)始出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)，不過(guò)總體而言還是處于共同發(fā)展、雨露均沾的藍(lán)海局面。目前，銀行、基金、保險(xiǎn)等管理機(jī)構(gòu)已經(jīng)獲取了大部分市場(chǎng)份額，而證券公司理財(cái)規(guī)模在整個(gè)市場(chǎng)中占比較小。究其原因，證券公司資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)開(kāi)展以來(lái)在投資標(biāo)的、產(chǎn)品業(yè)績(jī)、營(yíng)銷渠道、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等方面均處于被動(dòng)和劣勢(shì)的地位。
1.投資標(biāo)的
目前國(guó)內(nèi)券商資產(chǎn)管理產(chǎn)品的投資品種較為單一，產(chǎn)品投資范圍僅限于股票、債券、基金和股指期貨等，不允許參與回購(gòu)、商品期貨、信貸資產(chǎn)、信托計(jì)劃以及未上市股權(quán)等多個(gè)投資品種，因此基礎(chǔ)金融品種較為匱乏。券商資管嘗試結(jié)構(gòu)化分級(jí)運(yùn)作又常遭遇審批障礙，使得產(chǎn)品可創(chuàng)新的空間較為狹窄，導(dǎo)致各家券商產(chǎn)品嚴(yán)重同質(zhì)化，無(wú)法滿足不同類型客戶的多層次投資理財(cái)需求。
2.產(chǎn)品業(yè)績(jī)
券商資管投資范圍主要集中于股票、債券和基金，產(chǎn)品業(yè)績(jī)較大程度隨相關(guān)市場(chǎng)走勢(shì)變化，缺乏穩(wěn)定性。2011年股市、債市雙雙走低的市場(chǎng)環(huán)境給投資帶來(lái)很大難度。作為證券公司中并未創(chuàng)造多大利潤(rùn)的業(yè)務(wù)部門，券商資管的薪酬空間受到限制，而在人才引進(jìn)和招募上卻需面臨行業(yè)內(nèi)激烈的薪酬競(jìng)爭(zhēng)。券商資管業(yè)務(wù)這一不明朗的職業(yè)前景和不具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系很難吸引或保留優(yōu)質(zhì)人才，部門人員流失嚴(yán)重，這也在一定程度上造成了產(chǎn)品投資業(yè)績(jī)表現(xiàn)難有起色。
3.營(yíng)銷渠道
券商資管理財(cái)產(chǎn)品的私募性質(zhì)被禁止進(jìn)行廣告宣傳，主要銷售渠道為自有營(yíng)業(yè)部及代銷銀行。自有營(yíng)業(yè)部客戶資源有限，并同時(shí)作為各大基金銷售渠道，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)激烈。銀行作為中國(guó)最基礎(chǔ)的金融機(jī)構(gòu)，提供不可或缺的日常金融服務(wù)，從而具有吸引客戶主動(dòng)上門并全面掌握客戶金融財(cái)產(chǎn)狀況的能力，加之其密布城鄉(xiāng)的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)，奠定了在理財(cái)產(chǎn)品銷售渠道上難以撼動(dòng)的強(qiáng)勢(shì)地位。銀行渠道發(fā)行費(fèi)用日益高漲，除卻托管、認(rèn)購(gòu)、贖回、尾隨傭金等相關(guān)費(fèi)用，還要約定管理費(fèi)及業(yè)績(jī)報(bào)酬分成。低迷的市場(chǎng)環(huán)境造成已有產(chǎn)品大量贖回，管理規(guī)模日益縮水，想擴(kuò)大產(chǎn)品規(guī)模又面臨高昂的渠道成本，券商資產(chǎn)管理部陷入進(jìn)退兩難、入不敷出的困境。
4.同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)
在目前中國(guó)資產(chǎn)管理市場(chǎng)上，銀行、基金和保險(xiǎn)在理財(cái)產(chǎn)品的規(guī)模上占有優(yōu)勢(shì)。其中銀行以其自身的渠道優(yōu)勢(shì)及高于同期存款的保本產(chǎn)品迎得了龐大的投資者青睞，產(chǎn)品規(guī)模飛速擴(kuò)張；基金受益于發(fā)展初期累積的大量客戶和存量資金，目前增長(zhǎng)較緩但規(guī)模得以維持；保險(xiǎn)則通過(guò)規(guī)模龐大的營(yíng)銷員隊(duì)伍進(jìn)行深入滲透維持銷售規(guī)模。信托機(jī)構(gòu)以其獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)模式、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和資金運(yùn)用上的靈活和多樣化，管理規(guī)模亦獲得長(zhǎng)足發(fā)展。而本應(yīng)該是資產(chǎn)管理主力機(jī)構(gòu)的券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由于政策限制，一直處于一個(gè)比較尷尬的地位，長(zhǎng)期低迷的市場(chǎng)環(huán)境下更是已面臨存亡之危。
二、基于產(chǎn)品對(duì)價(jià)的商業(yè)模式理論解析
1.商業(yè)模式創(chuàng)新
商業(yè)模式創(chuàng)新是近年來(lái)證券行業(yè)談?wù)摲浅ｎl繁的熱門話題，其作為一種新的創(chuàng)新形態(tài)，重要性已經(jīng)不亞于技術(shù)創(chuàng)新。要理解什么是商業(yè)模式創(chuàng)新，首先需要知道什么是商業(yè)模式。雖然最初對(duì)商業(yè)模式的含義有爭(zhēng)議，但到2000年前后，理論界與實(shí)務(wù)界逐步形成共識(shí)，認(rèn)為商業(yè)模式概念的核心是價(jià)值創(chuàng)造。商業(yè)模式，是指企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基本邏輯，即企業(yè)在一定的價(jià)值鏈或價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中如何向客戶提品和服務(wù)、并獲取利潤(rùn)的，通俗地說(shuō)，就是企業(yè)是如何賺錢的（Linder等，2000）。商業(yè)模式是一個(gè)系統(tǒng)，由不同組成部分、各部分間連接關(guān)系、及其系統(tǒng)的“動(dòng)力機(jī)制”三個(gè)方面所組成（Afuah等，2005）。商業(yè)模式的各組成部分，即其構(gòu)成要素之間密切相關(guān)，如核心能力和成本是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的結(jié)果或體現(xiàn)，客戶關(guān)系依賴所提品或服務(wù)的性質(zhì)及提供渠道。每個(gè)要素還以更為具體的若干維度表現(xiàn)出來(lái)，如市場(chǎng)類的目標(biāo)客戶要素，從覆蓋地理范圍看，可以是當(dāng)?shù)?、區(qū)域、全國(guó)或者國(guó)際；從主體類型看，可以是政府、企業(yè)組織或者一般個(gè)體消費(fèi)者；或者是根據(jù)年齡、性別、收入、甚至生活方式劃分的一般大眾市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)等。
商業(yè)模式創(chuàng)新是指企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造提供基本邏輯的變化，即把新的商業(yè)模式引入社會(huì)的生產(chǎn)體系，并為客戶和自身創(chuàng)造價(jià)值。通俗地說(shuō)，商業(yè)模式創(chuàng)新就是指企業(yè)以新的有效方式賺錢。新引入的商業(yè)模式，既可能在構(gòu)成要素方面不同于已有商業(yè)模式，也可能在要素間關(guān)系或者動(dòng)力機(jī)制方面不同于已有商業(yè)模式。
2.基于產(chǎn)品對(duì)價(jià)的券商資管商業(yè)模式
在公司組織構(gòu)架中，委托關(guān)系不僅存在于公司股東與公司高管之間，同時(shí)也存在于公司總部管理者與部門管理者之間。正是由于雙層關(guān)系的存在，在信息不對(duì)稱的環(huán)境中，商業(yè)銀行總行與分行之間難免產(chǎn)生一定的（或者潛在的）利益沖突，而這種利益沖突所導(dǎo)致的間隙恰好為券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)在商業(yè)銀行分行層面的拓展提供了一個(gè)有利的切入點(diǎn)。在此情況下，券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)可以通過(guò)產(chǎn)品對(duì)價(jià)（consideration）的方式做出文章。
對(duì)價(jià)是普通法系合同法中的重要概念，其內(nèi)涵是一方為換取另一方做某事的承諾而向另一方支付的金錢代價(jià)或得到該種承諾的承諾。對(duì)價(jià)從法律上看是一種等價(jià)有償?shù)脑手Z關(guān)系，而從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度說(shuō)，對(duì)價(jià)就是利益沖突的雙方處于各自利益最優(yōu)狀況的要約而又互不被對(duì)方接受時(shí)，通過(guò)兩個(gè)或兩個(gè)以上平等主體之間的妥協(xié)關(guān)系來(lái)解決這一沖突。對(duì)于券商資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)而言，為了在商業(yè)銀行的個(gè)別重點(diǎn)分行取得理想的產(chǎn)品銷售成績(jī)，而需為其提供有價(jià)值的商業(yè)服務(wù)作為代價(jià)。此時(shí)，銀行分行與券商資管之間各自對(duì)應(yīng)的得失如下表1所示。
表1 產(chǎn)品對(duì)價(jià)的業(yè)務(wù)損益
收 益 代 價(jià)
商業(yè)銀行分行 自主掌控的業(yè)務(wù)支持服務(wù) 券商理財(cái)產(chǎn)品的銷售任務(wù)
券商資管部門 自身理財(cái)產(chǎn)品的銷售規(guī)模 重點(diǎn)分行的業(yè)務(wù)服務(wù)
三、基于產(chǎn)品對(duì)價(jià)的商業(yè)模式實(shí)戰(zhàn)案例
（1）案例背景
在A券商集合理財(cái)產(chǎn)品的首發(fā)銷售期間，B銀行的杭州分行提出希望借助A券商資產(chǎn)管理部的業(yè)務(wù)平臺(tái)，為其設(shè)計(jì)并運(yùn)作一款固定收益型理財(cái)產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)其兩個(gè)目標(biāo)：一是能夠在特殊時(shí)點(diǎn)之前開(kāi)放產(chǎn)品助其充存款；二是以Shibor為掛鉤實(shí)現(xiàn)投資收益，滿足客戶理財(cái)需求。
根據(jù)以上兩大目標(biāo)，B銀行杭州分行對(duì)該款產(chǎn)品的具體要求如下：第一、產(chǎn)品存續(xù)期限為期一年，規(guī)模兩個(gè)億；第二、產(chǎn)品的開(kāi)放期不規(guī)則不固定，B銀行杭州分行自行決定，但是會(huì)提前15個(gè)工作日通知A券商；第三、產(chǎn)品不公布凈值。
如上述產(chǎn)品能夠設(shè)計(jì)并且運(yùn)作成功，那么該分行將承諾銷售一定規(guī)模的A券商集合理財(cái)產(chǎn)品作為回報(bào)。
（2）解決方案
為B銀行杭州分行量身定制專戶理財(cái)產(chǎn)品，此款產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要點(diǎn)為期限分拆、資金錯(cuò)配，而設(shè)計(jì)思路則源自于金融學(xué)基本概念“流動(dòng)性溢價(jià)”（Liquidity Premium）。流動(dòng)性溢價(jià)是理財(cái)產(chǎn)品定價(jià)的一個(gè)重要影響因素，流動(dòng)性低的理財(cái)產(chǎn)品其預(yù)期收益高，而流動(dòng)性高的理財(cái)產(chǎn)品其預(yù)期收益低。據(jù)此，在專戶理財(cái)產(chǎn)品運(yùn)作過(guò)程中，當(dāng)理財(cái)期限臨近之際，若存在產(chǎn)品實(shí)際收益低于預(yù)期的狀況，則可通過(guò)加速產(chǎn)品的高頻流動(dòng)性平抑投資收益，以此實(shí)現(xiàn)B銀行杭州分行的業(yè)務(wù)目標(biāo)，滿足其客戶需求。
（3）模式點(diǎn)評(píng)
在傳統(tǒng)的券商集合理財(cái)產(chǎn)品的銷售模式中，券商資管與商業(yè)銀行之間屬于弱勢(shì)賣方與強(qiáng)勢(shì)買方的關(guān)系。當(dāng)券商資管在向商業(yè)銀行支付了資產(chǎn)托管費(fèi)用、銷售激勵(lì)費(fèi)用、尾隨傭金等各種費(fèi)用之后，未必能取得滿意的銷售效果。而在基于產(chǎn)品對(duì)價(jià)的商業(yè)模式中，券商資管與銀行分行之間的關(guān)系改變?yōu)楹献麟p方的關(guān)系，券商資管的議價(jià)能力得以顯著提高，雖然需要以提供商業(yè)銀行分行層面的業(yè)務(wù)支持服務(wù)作為代價(jià)，但是由此可以獲得的資產(chǎn)管理規(guī)模作為回報(bào)，卻是物有所值的。
參考文獻(xiàn)
[1]Linder,Jane,Susan Cantrell,2000,“Changing business models:Surveying the landscape”,Accenture,May 24.pp.1-15.
[關(guān)鍵詞] 國(guó)外電網(wǎng) 資產(chǎn)全壽命周期管理 經(jīng)驗(yàn) 啟示
隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,“十一五”期間內(nèi)我國(guó)電網(wǎng)的建設(shè)投資將繼續(xù)加大,已有設(shè)備的更新改造和運(yùn)維任務(wù)更加繁忙,傳統(tǒng)的只重視設(shè)備資產(chǎn)的表現(xiàn)而忽略資產(chǎn)價(jià)值的理念和做法已經(jīng)不能夠適應(yīng)新形勢(shì)下電網(wǎng)發(fā)展要求。借鑒國(guó)外電網(wǎng)先進(jìn)的資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn),加強(qiáng)資產(chǎn)全壽命周期管理,才能在確保電網(wǎng)設(shè)備可靠性的同時(shí),延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命、降低全壽命周期費(fèi)用,實(shí)現(xiàn)電網(wǎng)資產(chǎn)優(yōu)良。
一、資產(chǎn)全壽命周期管理在國(guó)外電網(wǎng)的應(yīng)用情況
面臨日趨復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,全球知名輸配電企業(yè)紛紛引入先進(jìn)的資產(chǎn)管理理念和方法,以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、安全和穩(wěn)定的電網(wǎng)資產(chǎn)運(yùn)行,同時(shí)滿足多方利益相關(guān)者要求、促成企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。
1996年國(guó)際電工委員會(huì)(IEC)了國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)(IEC60300-3-3),并于2004年7月又了修訂版。1999年6月美國(guó)總統(tǒng)克林頓簽署了政府命令,各州政府所需的裝備及工程項(xiàng)目,要求必須有LCC報(bào)告,沒(méi)有LCC估算、評(píng)價(jià),一律不準(zhǔn)簽約。此外,國(guó)際大電網(wǎng)會(huì)議(CIGRE)也在2004年提出要用全壽命周期成本來(lái)進(jìn)行設(shè)備管理,鼓勵(lì)制造廠商提品的LCC報(bào)告。國(guó)外電力公司也非常重視LCC管理,通過(guò)資產(chǎn)管理計(jì)劃制定資產(chǎn)的全壽命周期管理策略。
美國(guó)將全壽命成本管理管理的方法首先應(yīng)用于核電站,因?yàn)楹穗娬窘ㄔO(shè)是以可靠作為優(yōu)先考慮因素,因而在可靠性的基礎(chǔ)進(jìn)行全壽命成本管理,更具必要性和緊迫性。在此基礎(chǔ)上,再將該項(xiàng)技術(shù)推向了發(fā)電機(jī)、大型變壓器、勵(lì)磁機(jī)、低壓輸配電系統(tǒng)、儀用空氣系統(tǒng)。上世紀(jì)90年代,美國(guó)已有25%的燃煤機(jī)組和50%的燃油機(jī)組平均壽命超過(guò)了30年,高昂的維修費(fèi)用驅(qū)使美國(guó)成為最早開(kāi)展電力設(shè)備壽命評(píng)估工作的國(guó)家。美國(guó)電力研究院(EPRI)總結(jié)出“三級(jí)評(píng)估法”并制訂了較完整的“綜合壽命管理程序”作為美國(guó)電力企業(yè)設(shè)備壽命管理工作的通用導(dǎo)則,該評(píng)估法以經(jīng)濟(jì)――技術(shù)綜合分析為基礎(chǔ),以“壽命優(yōu)化”代替“延長(zhǎng)壽命”做全面、長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮,其關(guān)鍵理念是“最長(zhǎng)的壽命不一定是最優(yōu)的壽命”。
英國(guó)NG公司將資產(chǎn)生命周期劃分為四個(gè)不斷地循環(huán)、完善和融合成為一體化流程的階段:電網(wǎng)資產(chǎn)績(jī)效表現(xiàn)評(píng)估、資產(chǎn)策略制定、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/設(shè)計(jì)和電網(wǎng)建設(shè),從流程上將資產(chǎn)管理的整個(gè)過(guò)程納入統(tǒng)一管理,通過(guò)掌控資產(chǎn)本身及與之相關(guān)的人力資源、資本性投入、資產(chǎn)采購(gòu)、運(yùn)維成本和停電安排,輔以信息系統(tǒng)支持,確保收集所有技術(shù)與財(cái)務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)以進(jìn)行定量的評(píng)價(jià)與決策,大大提高了資產(chǎn)管理流程的效率和準(zhǔn)確性。
此外,新西蘭Ashburton電力公司、加拿大Hydro One 公司、澳大利亞Powerlink公司等多家國(guó)際知名電力公司也引入全壽命周期管理理念,并在此領(lǐng)域開(kāi)展了大量卓有成效的工作。
從國(guó)外電網(wǎng)公司對(duì)資產(chǎn)全壽命周期管理的應(yīng)用情況來(lái)看,該管理方法顯示出傳統(tǒng)的資產(chǎn)管理方面無(wú)法比擬的優(yōu)越性,不僅使這些電網(wǎng)公司的資產(chǎn)管理得到優(yōu)化,并大大的節(jié)省的資產(chǎn)的建造、運(yùn)行、維護(hù)等成本。因此,我國(guó)電網(wǎng)公司應(yīng)該借鑒國(guó)外電網(wǎng)資產(chǎn)全壽命周期管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),結(jié)合我國(guó)電網(wǎng)公司的實(shí)際,將全壽命周期管理的理念引入到電網(wǎng)資產(chǎn)管理中。
二、國(guó)外資產(chǎn)全壽命周期管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)
(一)新西蘭Ashburton電力公司的經(jīng)驗(yàn)
新西蘭Ashburton電力公司將資產(chǎn)全壽命周期管理的理念應(yīng)用于資產(chǎn)管理中,通過(guò)過(guò)程控制,計(jì)劃和模型貫穿于每一資產(chǎn)管理環(huán)節(jié),并按照資產(chǎn)管理計(jì)劃的要求提供決策支持,使整個(gè)資產(chǎn)管理達(dá)到令人滿意的效果。
1、資產(chǎn)計(jì)劃的目標(biāo)
新西蘭Ashburton 電力公司為公司資產(chǎn)管理計(jì)劃制定了明確的目標(biāo),就是在滿足安全、用戶服務(wù)水平以及環(huán)保要求下,實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)全壽命周期成本最優(yōu),實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)要求。
2、資產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容
(1)該公司的資產(chǎn)管理計(jì)劃綜合考慮電網(wǎng)擴(kuò)展、設(shè)備更新、設(shè)備改造、設(shè)備檢修、費(fèi)用支出等方面,并由一個(gè)部門總體負(fù)責(zé)計(jì)劃的制定。
(2)為達(dá)到提高電網(wǎng)管理水平,降低成本,提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的目的,針對(duì)設(shè)備資產(chǎn)狀況、電力負(fù)荷水平、服務(wù)水平要求、故障模型預(yù)測(cè)與分析、設(shè)備運(yùn)行與維護(hù)、設(shè)備更新最優(yōu)決策、新工作流程安排、商務(wù)預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、方案改進(jìn)共10個(gè)方面進(jìn)行合理優(yōu)化。
(3)在資產(chǎn)管理架構(gòu)中,資產(chǎn)管理計(jì)劃系統(tǒng)由流程、數(shù)據(jù)、信息系統(tǒng)三大配套組成。資產(chǎn)管理計(jì)劃借助上述三大組件的支持,形成一個(gè)高效全面的信息系統(tǒng)。另外還有組織策略和商務(wù)策略作為它的補(bǔ)充:組織策略主要針對(duì)資產(chǎn)管理的組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力和職責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià);商務(wù)策略則關(guān)注工程從采購(gòu)、施工、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)一直到退役的全過(guò)程中如何實(shí)現(xiàn)單位成本最小。
3、資產(chǎn)計(jì)劃的流程
新西蘭Ashburton 電力公司資產(chǎn)管理計(jì)劃制定流程主要包括確定服務(wù)水平目標(biāo)、未來(lái)需求與狀態(tài)預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、制定資產(chǎn)全壽命周期管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)防范與預(yù)防、準(zhǔn)備資金計(jì)劃、監(jiān)控資產(chǎn)業(yè)績(jī)、準(zhǔn)備資產(chǎn)管理改進(jìn)計(jì)劃八個(gè)步驟,見(jiàn)圖1。
(二)加拿大Hydro One公司的經(jīng)驗(yàn)
為了克服總部與區(qū)域兩層分散的管理模式的弊端,從1998年開(kāi)始,加拿大Hydro One公司開(kāi)始引入資產(chǎn)全壽命周期管理模式。
1.資產(chǎn)全壽命周期管理模式
加拿大Hydro One公司的資產(chǎn)全壽命周期管理模式是建立企業(yè)管理體系和資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。建立企業(yè)管理體系就是采用可靠性為中心思想(RCM)進(jìn)行流程管理,通過(guò)設(shè)計(jì)服務(wù)于資產(chǎn)管理者與服務(wù)提供商的資產(chǎn)管理流程,明確職責(zé)界限和程序,打破地域的限制,建立移動(dòng)勞動(dòng)力概念,并擴(kuò)大外部人員的使用。建立資產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是保持電網(wǎng)管理與電網(wǎng)服務(wù)的戰(zhàn)略一致,有選擇地采用外包,簽訂服務(wù)水平協(xié)議(SLA),統(tǒng)一項(xiàng)目的工作程序,保證工作質(zhì)量。
在實(shí)施過(guò)程中,Hydro One公司變革組織機(jī)構(gòu),調(diào)整信息系統(tǒng),形成了局部利益服從公司整體利益企業(yè)文化,逐步建立了公司統(tǒng)一的電網(wǎng)資產(chǎn)管理體系,有效降低了成本,公司資金能覆蓋所有計(jì)劃?rùn)z修項(xiàng)目,提高工作的標(biāo)準(zhǔn)化和綜合度,專業(yè)人員集中精力進(jìn)行資產(chǎn)狀態(tài)數(shù)據(jù)收集和分析,提高了工作的有效性。
2.資產(chǎn)健康狀態(tài)評(píng)估
Hydro One公司建了立資產(chǎn)健康狀態(tài)評(píng)估方法,量化評(píng)估資產(chǎn)健康狀況,并按照資產(chǎn)健康狀況合理延長(zhǎng)設(shè)備使用壽命。該方法按照全部資產(chǎn)健康指數(shù)(HI)分布情況,確定資產(chǎn)老化程度和維修方式;按照資產(chǎn)健康指數(shù)很差(指數(shù)為0-30)或差(30-50)的狀態(tài)數(shù)量占總資產(chǎn)數(shù)量的百分比,監(jiān)督設(shè)備老化趨勢(shì),確定維修和檢點(diǎn)。
3.以風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確定資產(chǎn)排序
Hydro One公司依據(jù)核心業(yè)績(jī)指標(biāo)重要度與風(fēng)險(xiǎn)容忍度計(jì)算得出風(fēng)險(xiǎn)值大小,從而對(duì)資產(chǎn)重要性進(jìn)行排序,并建立了基于風(fēng)險(xiǎn)管理的核心業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)估體系,從財(cái)務(wù)、可靠性與客戶影響、競(jìng)爭(zhēng)力、聲譽(yù)、法律和健康與安全等6個(gè)方面對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。
(三)澳大利亞Powerlink公司的經(jīng)驗(yàn)
澳大利亞Powerlink公司是2007年ITOMS(國(guó)際輸電運(yùn)行維護(hù)研究協(xié)會(huì))對(duì)標(biāo)綜合績(jī)效最佳實(shí)踐公司。特別是在資產(chǎn)管理流程方面,通過(guò)有效管理創(chuàng)造了優(yōu)秀的資產(chǎn)維護(hù)績(jī)效。Powerlink公司的資產(chǎn)壽命周期管理分為計(jì)劃編制和資產(chǎn)投資,運(yùn)行、維護(hù)和整新,壽命到期后替換和處置三個(gè)主要階段。在資產(chǎn)的整個(gè)壽命周期中各個(gè)階段都有不同的資產(chǎn)管理策略。在資產(chǎn)管理流程方面,Powerlink公司的資產(chǎn)管理流程包括策略定位、資產(chǎn)管理策略、資源計(jì)劃、績(jī)效審查四個(gè)主要方面。
1.策略定位
通過(guò)利益相關(guān)方的要求、公司策略和服務(wù)水平三個(gè)主要因素確定資產(chǎn)管理策略定位。
2.資產(chǎn)管理策略
資產(chǎn)管理策略包括資產(chǎn)投資策略、維護(hù)策略和整新策略等。資產(chǎn)投資策略是計(jì)劃并投資新資產(chǎn),以滿足電網(wǎng)用戶的長(zhǎng)期需求;維護(hù)策略是管理現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)行和維護(hù),以確保安全、可靠和經(jīng)濟(jì);整新策略是做出關(guān)于資產(chǎn)整新、替換和處置的決策。
3.資源計(jì)劃
資源計(jì)劃包括人力資源、物資和服務(wù)提供商三個(gè)方面,采取的主要做法包括:標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、實(shí)施程序管理、加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、合理的地役權(quán)和土地征用、增加外包、增加內(nèi)部員工。
4.績(jī)效審查
績(jī)效審查的內(nèi)容主要是公司新增設(shè)備的有效性、現(xiàn)有資產(chǎn)的運(yùn)行和維護(hù)效率等,運(yùn)用收集和分析績(jī)效數(shù)據(jù)的工具主要包括:綜合資產(chǎn)管理系統(tǒng)(SAP公司)、強(qiáng)迫停運(yùn)數(shù)據(jù)庫(kù)、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)(PI)、事務(wù)處理系統(tǒng)(ACMS)、能量管理系統(tǒng)(EMS)、運(yùn)行廣域網(wǎng)(OpsWAN)。
(四)國(guó)外電網(wǎng)公司的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
通過(guò)對(duì)上述三個(gè)公司的資產(chǎn)全壽命周期管理經(jīng)驗(yàn)的分析研究,筆者認(rèn)為他們的優(yōu)勢(shì)是:第一,積極滿足監(jiān)管機(jī)構(gòu)要求;第二,以可靠性和電能質(zhì)量作為工作中心,建立閉環(huán)的資產(chǎn)管理理念,通過(guò)長(zhǎng)期的綜合項(xiàng)目計(jì)劃,通盤考慮新建、更改、檢修項(xiàng)目;第三,利用先進(jìn)的支持工具輔助和優(yōu)化投資決策;第四,在資產(chǎn)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)適時(shí)使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法規(guī)避潛在風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)注意危機(jī)及緊急狀態(tài)處理;第五,開(kāi)展積極的狀態(tài)監(jiān)測(cè)和檢修;第六,使用信息化技術(shù),大幅提高工作效率。
三、對(duì)我國(guó)電網(wǎng)公司的啟示
我國(guó)電網(wǎng)公司可以借鑒國(guó)外的這些先進(jìn)經(jīng)驗(yàn),做好以下幾個(gè)方面的工作:
(一)樹(shù)立先進(jìn)的電網(wǎng)規(guī)劃理念
在電網(wǎng)規(guī)劃方面,工作要以為用戶提供充分、安全、可靠的電能傳輸為核心,依靠有效的管理機(jī)制確保將先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃理念應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃的日常工作中。一方面積極引進(jìn)人才,加強(qiáng)輸電網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃隊(duì)伍建設(shè),將其建成一支具有較高技術(shù)含量的研究型隊(duì)伍;另一方面,依據(jù)為用戶提供充分、安全、可靠的電能傳輸目的,制定具體的、具備實(shí)際可操作性的配電網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和設(shè)計(jì)細(xì)則,以便配電網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和模塊化設(shè)計(jì),達(dá)到規(guī)范和迅速地為用戶提供供電方案。
(二)引入先進(jìn)的資產(chǎn)管理理念和策略
國(guó)外電網(wǎng)公司先進(jìn)的資產(chǎn)管理理念和策略主要有:完整的閉環(huán)資產(chǎn)管理理念、先進(jìn)的投資策略、運(yùn)檢合一的現(xiàn)場(chǎng)人員管理策略和基于設(shè)備狀態(tài)分析的混合檢修策略等。具體來(lái)說(shuō),就是要將資產(chǎn)管理是建成一個(gè)完整的閉環(huán)過(guò)程,包括資產(chǎn)戰(zhàn)略制訂、網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與設(shè)計(jì)、資產(chǎn)建設(shè)與運(yùn)維和資產(chǎn)績(jī)效的評(píng)估與回顧,覆蓋并貫穿資產(chǎn)的整個(gè)生命周期;借助決策支持工具對(duì)不同類型的投資項(xiàng)目進(jìn)行優(yōu)選排序;采用定期檢修和狀態(tài)檢修相結(jié)合的策略,前期從設(shè)備選型和投運(yùn)開(kāi)始、通過(guò)狀態(tài)監(jiān)測(cè)、巡視、取樣等運(yùn)行維護(hù)手段,積累大量設(shè)備狀態(tài)信息,在結(jié)合設(shè)備廠商建議和資產(chǎn)狀態(tài)分析的基礎(chǔ)上動(dòng)態(tài)調(diào)整定期檢修的檢修周期、或決定提前、推遲檢修某些設(shè)備。
(三)優(yōu)化資產(chǎn)管理流程
資產(chǎn)管理流程在電網(wǎng)公司資產(chǎn)管理中起著舉足輕重的作用,借鑒國(guó)外的經(jīng)驗(yàn),我國(guó)電網(wǎng)公司可以采取以下方法來(lái)優(yōu)化資產(chǎn)管理流程:優(yōu)化投資管理流程和決策手段、有效提升投資效益;綜合的資產(chǎn)投資及更新決策一體化流程;項(xiàng)目管理職責(zé)分明、執(zhí)行有力;適應(yīng)實(shí)際、體現(xiàn)先進(jìn)的設(shè)備檢修和維護(hù)流程;檢修運(yùn)行和調(diào)度操作的分工清晰;風(fēng)險(xiǎn)管理及應(yīng)急狀態(tài)反應(yīng)機(jī)制。
(四)建立扁平化專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)
扁平化專業(yè)化的組織機(jī)構(gòu)的要點(diǎn)是:結(jié)構(gòu)合理、職責(zé)分工清晰。決策部門與操作執(zhí)行部門間權(quán)責(zé)分明,體現(xiàn)專業(yè)化;高層部門到最低層執(zhí)行部門間層級(jí)少,體現(xiàn)扁平化;戰(zhàn)略決策、計(jì)劃安排等集中在總部進(jìn)行,體現(xiàn)集中化。
(五)建立一套科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)和機(jī)制
建立一套科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)和機(jī)制要遵循的原則是:根據(jù)要求選取重要指標(biāo)而非所有指標(biāo)、合理選擇目標(biāo)值,更強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn);選取的指標(biāo)一定要有差異并經(jīng)努力可改善;在成本(即利潤(rùn))和用戶供電可靠性(即停電時(shí)間及次數(shù))上找最佳點(diǎn);選擇適合企業(yè)特點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)類考核指標(biāo),如EVA。
(六)整合信息系統(tǒng)
信息的及時(shí)傳遞與反饋將資產(chǎn)全壽命周期管理的各個(gè)階段和主要業(yè)務(wù)流程緊密聯(lián)系在一起,形成一個(gè)整體,為通過(guò)科學(xué)決策實(shí)現(xiàn)整體優(yōu)化打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。我國(guó)電網(wǎng)企業(yè)信息系統(tǒng)整合的關(guān)鍵點(diǎn)是資產(chǎn)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)相統(tǒng)一以及高質(zhì)量的數(shù)據(jù)支持和歷史積累,建立統(tǒng)一的資產(chǎn)電子標(biāo)簽系統(tǒng),集成資產(chǎn)的實(shí)物流、信息流和價(jià)值流,實(shí)現(xiàn)帳、卡、物的一致和聯(lián)動(dòng),實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)管理各階段的信息共享,建成貫穿資產(chǎn)管理各個(gè)階段,可進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)直接采集,可共享數(shù)據(jù),可反饋評(píng)估的信息數(shù)據(jù)管理平臺(tái)。
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摘要內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的一項(xiàng)重要組成部分，可以有效的防范和化解企業(yè)財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)方面的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)管理公司主要經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)，其面臨的風(fēng)險(xiǎn)是多方面的，客觀上要求其建立有效的內(nèi)部控制體系，本文對(duì)資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制問(wèn)題進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵字 資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制內(nèi)控細(xì)節(jié)
內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的一項(xiàng)重要組成部分，建立健全內(nèi)部控制的有效體系可以增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理效率，提高企業(yè)防范和化解各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。資產(chǎn)管理公司專門對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理，按照公司制運(yùn)作，但由于其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的特殊性，決定了其與一般企業(yè)相比，經(jīng)營(yíng)的壓力更大，面臨的風(fēng)險(xiǎn)更多，不可控因素更復(fù)雜，客觀上要求其建立內(nèi)部控制的有效體系，以完善的內(nèi)部控制制度和環(huán)境，強(qiáng)化對(duì)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的防范與管理。
一、資產(chǎn)管理公司強(qiáng)化內(nèi)部控制的重要性
（一）建立健全內(nèi)部控制體系可以促進(jìn)公司現(xiàn)代治理機(jī)制的完善
當(dāng)前環(huán)境下，資產(chǎn)管理公司運(yùn)營(yíng)具有高度的商業(yè)化，公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)范圍等多方面的環(huán)境正與時(shí)俱進(jìn)的發(fā)生著變化。內(nèi)部控制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的重要手段，是企業(yè)治理機(jī)制不可或缺的組成部分，內(nèi)部控制的建立與完善必然促進(jìn)企業(yè)管理制度的創(chuàng)新，因此資產(chǎn)管理公司也同樣應(yīng)該重視并建立健全有效的內(nèi)部控制體系，并且根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，適時(shí)調(diào)整內(nèi)部控制的框架，保持與公司治理同步的改進(jìn)。
（二）加強(qiáng)內(nèi)部控制可以保障公司財(cái)務(wù)信息的可靠性和資產(chǎn)的安全性
資產(chǎn)管理公司經(jīng)營(yíng)對(duì)象是各種形式的資產(chǎn)，其高杠桿性決定了盈利巨大的背后是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的巨大，因而保障資產(chǎn)安全是資產(chǎn)管理公司的首要任務(wù)，而財(cái)務(wù)信息是公司管理層了解資產(chǎn)管理狀況、進(jìn)行科學(xué)決策的前提，財(cái)務(wù)信息的可靠與否勢(shì)必會(huì)影響管理層的決策。內(nèi)部控制就是通過(guò)對(duì)公司會(huì)計(jì)控制和管理控制的開(kāi)展，來(lái)規(guī)范公司的財(cái)務(wù)資源管理機(jī)制，保障資產(chǎn)安全。
（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制可以提高公司防范和化解風(fēng)險(xiǎn)的能力
資產(chǎn)管理公司資產(chǎn)運(yùn)作的整個(gè)過(guò)程普遍存在著信用風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等一系列難以控制的因素，需要通過(guò)內(nèi)部控制的建立，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行事前、事中、事后的管控，通過(guò)公司資產(chǎn)收購(gòu)、管理、處置等方面的內(nèi)部控制活動(dòng)來(lái)防范和化解可能的風(fēng)險(xiǎn)，從而提高公司風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力，加快風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)和處置速度，減少不必要的損失發(fā)生。
二、資產(chǎn)管理公司內(nèi)控細(xì)節(jié)分析
根據(jù)內(nèi)部控制框架的一般表述，內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督活動(dòng)五要素，本文以此為角度對(duì)資產(chǎn)管理公司的內(nèi)部控制進(jìn)行了細(xì)節(jié)分析。
（一）控制環(huán)境分析
內(nèi)控環(huán)境是開(kāi)展內(nèi)控工作的基礎(chǔ)，是所有內(nèi)控因素的前提。對(duì)于資產(chǎn)管理公司而言，內(nèi)控環(huán)境奠定了公司內(nèi)部控制的文化氛圍，影響公司內(nèi)部控制方式。健全額內(nèi)控環(huán)境要求資產(chǎn)管理公司從幾個(gè)方面入手：一是內(nèi)部控制理念，公司只有形成內(nèi)部控制的指導(dǎo)思想，明確內(nèi)部控制的管理原則，確立合法規(guī)范的管理方式，才能構(gòu)筑起內(nèi)部控制的體制架構(gòu)，為內(nèi)部控制流程的設(shè)計(jì)和內(nèi)部控制管理公司的開(kāi)展指明方向；二是內(nèi)部控制組織體系，資產(chǎn)管理公司應(yīng)當(dāng)結(jié)合資產(chǎn)管理的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立起獨(dú)立分管資產(chǎn)業(yè)務(wù)的內(nèi)控部門，以形成明晰 的職責(zé)體系，強(qiáng)化授權(quán)管理；三是人員素質(zhì)，這是直接影響內(nèi)部控制效率的重要因素，不論是管理層還是各級(jí)部門人員，樹(shù)立正確的職業(yè)觀、道德觀，遵紀(jì)守法、規(guī)范的執(zhí)行公司內(nèi)控規(guī)定，將會(huì)強(qiáng)有力的增強(qiáng)內(nèi)控的作用。
（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分析
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估主要包括風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)的處置。首先風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別方面，資產(chǎn)管理公司不僅要明確公司面臨的信用風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)等內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)因素，也應(yīng)把握匯率風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)等外部風(fēng)險(xiǎn)因素，并以此確定重要的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，全面細(xì)致的劃分公司資產(chǎn)管理、處置、買賣等過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，因此建立適合本公司的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別體系、選擇恰當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法是極其必要的。其次是風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警方面，公司需要在各項(xiàng)日常資產(chǎn)業(yè)務(wù)過(guò)程中形成對(duì)應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)評(píng)估機(jī)制，設(shè)置一定的風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)閾值，配置人員隨時(shí)監(jiān)控潛在風(fēng)險(xiǎn)近況。最后，風(fēng)險(xiǎn)處置上，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估監(jiān)測(cè)的結(jié)果未雨綢繆，制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)處置方案，可以避免風(fēng)險(xiǎn)突發(fā)時(shí)的措手不及，提高風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)效率。
（三）控制活動(dòng)分析
資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制活動(dòng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是內(nèi)部控制政策的制定，在內(nèi)部控制制度建立的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)特點(diǎn)，秉承相互牽制、不越權(quán)辦事的原則，按照業(yè)務(wù)實(shí)際需要制定財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)管理等有關(guān)內(nèi)控政策和辦法措施。二是內(nèi)部控制工作程序的制定，結(jié)合資產(chǎn)業(yè)務(wù)內(nèi)容，制定程序化、標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部控制工作流程，方便有關(guān)人員的理解和執(zhí)行。控制活動(dòng)要與風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制監(jiān)督等活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，加強(qiáng)職責(zé)分離、財(cái)務(wù)控制等的管理。
（四）信息與溝通分析
信息與溝通是降低非對(duì)稱信息程度、提高內(nèi)控效率的重要影響因素。資產(chǎn)管理公司的信息溝通，既要做好內(nèi)部信息管理，以技術(shù)信息系統(tǒng)為依托，建立部門內(nèi)部以及部門之間，上下級(jí)管理部門之間的信息傳輸渠道，也要建立便捷的外部信息溝通渠道，多借鑒內(nèi)部控制先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)調(diào)整內(nèi)控體系，增強(qiáng)公司的適應(yīng)力。
（五）監(jiān)督活動(dòng)分析
為保證內(nèi)控制度與程序的執(zhí)行，加強(qiáng)監(jiān)督是必要的，這就需要資產(chǎn)管理公司一是要強(qiáng)化日常監(jiān)督管理，利用好會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)的監(jiān)督作用，對(duì)資產(chǎn)業(yè)務(wù)活動(dòng)全過(guò)程加強(qiáng)監(jiān)測(cè)，及時(shí)糾錯(cuò)防弊，避免內(nèi)部控制偏離軌道。二是要強(qiáng)化專業(yè)監(jiān)督，開(kāi)展獨(dú)立的審計(jì)評(píng)估活動(dòng)，善于發(fā)現(xiàn)資產(chǎn)業(yè)務(wù)過(guò)程中的問(wèn)題，指出內(nèi)控程序的漏洞，幫助改進(jìn)內(nèi)控。
三、進(jìn)一步強(qiáng)化資產(chǎn)管理公司內(nèi)部控制的措施建議
（一）改善內(nèi)部控制運(yùn)行環(huán)境
首先，強(qiáng)化內(nèi)部控制意識(shí)，健全內(nèi)控文化。要求公司管理層以身作則，提高對(duì)內(nèi)控的認(rèn)識(shí)，充分了解內(nèi)部控制對(duì)公司管理結(jié)構(gòu)完善的職能作用，并能從公司發(fā)展戰(zhàn)略層面來(lái)對(duì)待內(nèi)控體系建設(shè)，健全內(nèi)控管理的長(zhǎng)效機(jī)制。要進(jìn)行內(nèi)部控制思想的上傳下達(dá)，重視各級(jí)管理部門和人員對(duì)內(nèi)部控制理論和方法的學(xué)習(xí)，使全體員工真正將內(nèi)部控制意識(shí)付諸于行動(dòng)。其次，完善內(nèi)部控制制度，健全內(nèi)控組織體系。從內(nèi)控制度建設(shè)的角度來(lái)講，資產(chǎn)管理公司要以全面性、指導(dǎo)性為原則，制定以財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度為主要內(nèi)容、以管理控制為重要支撐、以風(fēng)險(xiǎn)防控為目標(biāo)的內(nèi)部控制制度，并注重提升制度的可執(zhí)行性、適宜性，做到制度與公司管理實(shí)際切合。從內(nèi)部控制的組織體系建設(shè)來(lái)講，資產(chǎn)管理公司要以合理設(shè)置內(nèi)部控制的管理結(jié)構(gòu)為主導(dǎo)，建立自上而下的內(nèi)部控制組織體系，協(xié)調(diào)好董事會(huì)、審計(jì)部門、內(nèi)控管理部門、財(cái)會(huì)部門等的關(guān)系，明確各部門的職責(zé)權(quán)限，做好內(nèi)部控制的分工。第三，完善內(nèi)部控制信息環(huán)境。資產(chǎn)管理公司日常經(jīng)營(yíng)涉及更多的財(cái)務(wù)信息，因此建立高效的信息系統(tǒng)勢(shì)必事半功倍。資產(chǎn)管理公司一方面要完善財(cái)務(wù)、管理等計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，為網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部控制工作的開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，另一方面要完善內(nèi)部控制網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控與測(cè)評(píng)系統(tǒng)，以信息系統(tǒng)為依托，形成高效傳遞的內(nèi)部控制環(huán)境，提高內(nèi)部控制透明度和內(nèi)控效率。
（二）強(qiáng)化內(nèi)部控制執(zhí)行管理與監(jiān)督
內(nèi)部控制規(guī)范的執(zhí)行是做好內(nèi)控工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是資產(chǎn)管理公司內(nèi)部防范道德風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此要求資產(chǎn)管理公司做好執(zhí)行管理和監(jiān)督。一是要以內(nèi)部控制制度的落實(shí)為先導(dǎo)，要求各部門各級(jí)人員嚴(yán)格貫徹執(zhí)行內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定，特別是注意自身職責(zé)權(quán)限的明確，保持權(quán)責(zé)分明的執(zhí)行體系。二是要以符合內(nèi)部控制要求的流程開(kāi)展資產(chǎn)管理、資產(chǎn)評(píng)估、資產(chǎn)租賃、重組、處置等各項(xiàng)業(yè)務(wù)，特別是資產(chǎn)處置，要堅(jiān)持審慎、牽制原則，統(tǒng)一業(yè)務(wù)決策多人把關(guān)，切實(shí)消除道德風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的根源。三是要建立全方位的內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，資產(chǎn)管理公司要建立專門的內(nèi)控監(jiān)督監(jiān)控部門，配置獨(dú)立的人員開(kāi)展監(jiān)督對(duì)各項(xiàng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)的日常監(jiān)督工作，財(cái)務(wù)、審計(jì)、內(nèi)控三部門要加強(qiáng)業(yè)務(wù)溝通與配合，及時(shí)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行交流，并定時(shí)向管理層回報(bào)，履行好風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防控制職責(zé)。
（三）健全內(nèi)部控制評(píng)價(jià)機(jī)制
首先，要加強(qiáng)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，建立有關(guān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)等的評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，有效的識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素，評(píng)測(cè)各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生、發(fā)展情況；建立風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警機(jī)制，加強(qiáng)日常風(fēng)險(xiǎn)防范；建立風(fēng)險(xiǎn)處置的反應(yīng)機(jī)制，及時(shí)化解、消除各類風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)損失。
其次，要加強(qiáng)內(nèi)部控制效果和效率評(píng)價(jià)，通過(guò)內(nèi)部控制檢測(cè)和監(jiān)督活動(dòng)的開(kāi)展，及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部控制工作總結(jié)，結(jié)合內(nèi)部控制計(jì)劃的完成程度及運(yùn)營(yíng)績(jī)效的實(shí)現(xiàn)情況，對(duì)本期內(nèi)控活動(dòng)的效果和效率進(jìn)行適時(shí)評(píng)價(jià)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，指導(dǎo)下期內(nèi)控活動(dòng)開(kāi)展。
再次，要做好內(nèi)部控制獎(jiǎng)懲，以科學(xué)公平的評(píng)測(cè)結(jié)果為依據(jù)，結(jié)合內(nèi)部控制貢獻(xiàn)，對(duì)內(nèi)部控制管理及執(zhí)行人員進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲處，以激勵(lì)公司職員增強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制的重視，強(qiáng)化內(nèi)控責(zé)任意識(shí)，形成內(nèi)控激勵(lì)約束環(huán)境。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞:石油企業(yè) 固定資產(chǎn) 管理
石油企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要的支柱產(chǎn)業(yè)，在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下逐漸發(fā)展壯大，行業(yè)具有高投入、高消耗、高成本、高風(fēng)險(xiǎn)等特征。而石油企業(yè)作為以開(kāi)采礦藏資源為主營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè), 其資產(chǎn)具有地域分布廣泛、數(shù)量金額巨大、類別繁雜等特點(diǎn)，各油田企業(yè)擁有的固定資產(chǎn)覆蓋了石油生產(chǎn)和社會(huì)化服務(wù)的各個(gè)角落。石油企業(yè)固定資產(chǎn)的這種特殊性要求完善的管理體系與之相適應(yīng)，這樣對(duì)提高企業(yè)投資效率，規(guī)范企業(yè)投資行為，提升企業(yè)形象具有重要的意義。
一、石油企業(yè)固定資產(chǎn)管理的特點(diǎn)
石油企業(yè)的固定資產(chǎn)具有規(guī)模大、種類多、價(jià)值高、使用周期長(zhǎng)、使用地點(diǎn)分散等特點(diǎn)，管理難度非常的大, 而很多石油企業(yè)在固定資產(chǎn)資產(chǎn)管理方面存在數(shù)據(jù)分散、統(tǒng)計(jì)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)、資產(chǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)在賬面上不能及時(shí)反映等各種問(wèn)題。由于管理單據(jù)多、盤點(diǎn)工作重、占用人力和物力多等諸多原因，會(huì)經(jīng)常導(dǎo)致固定資產(chǎn)資產(chǎn)流失，造成石油企業(yè)成本大幅增加直接影響企業(yè)效益。因此，石油企業(yè)的固定資產(chǎn)管理就顯的異常的重要，石油企業(yè)固定資產(chǎn)管理有以下幾方面特點(diǎn)：
(1)需要多部門的協(xié)作。固定資產(chǎn)管理是一項(xiàng)復(fù)雜的組織工作，是財(cái)務(wù)管理中一項(xiàng)復(fù)雜的組織工作，涉及財(cái)務(wù)、采購(gòu)、使用等多個(gè)部門，必須由多個(gè)部門共同參與。而對(duì)于石油企業(yè)更是如此，石油企業(yè)都是以一定區(qū)域的油氣資源儲(chǔ)備為基礎(chǔ)創(chuàng)建起來(lái)的，其工作場(chǎng)所大都在野外，沒(méi)有城市作依托，固定資產(chǎn)分布較廣，因此固定資產(chǎn)的管理需要更多部門的參與，涉及基建部門、財(cái)務(wù)部門、后勤部門等，必須由這些部門共同聯(lián)手參與管理。
(2)對(duì)會(huì)計(jì)人員的職業(yè)技能要求較高。石油企業(yè)的固定資產(chǎn)的類型比較多，包括油氣水井設(shè)施、油氣水集輸處理設(shè)施、輸油氣水管線、煉油化工生產(chǎn)裝置、儲(chǔ)油氣設(shè)施、石油專用設(shè)備、施工機(jī)械、運(yùn)輸設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備及設(shè)施、傳導(dǎo)設(shè)備、通訊設(shè)備等幾十種分類，每項(xiàng)固定資產(chǎn)的使用年限、凈殘值等不盡相同，而且固定資產(chǎn)增減方式也比較多樣化，包括固定資產(chǎn)的改良、改擴(kuò)建、調(diào)撥、處置等情況，使得會(huì)計(jì)核算相對(duì)復(fù)雜，工作量大，對(duì)會(huì)計(jì)人員的職業(yè)技能要求也較高。
(3)要求會(huì)計(jì)人員有較強(qiáng)的責(zé)任心。對(duì)于石油企業(yè)而言，每一項(xiàng)固定資產(chǎn)的價(jià)值都是比較大，同時(shí)具有不可替代性和專用性，任何一個(gè)不恰當(dāng)甚至錯(cuò)誤的處理對(duì)企業(yè)的影響都是比較嚴(yán)重的，需要由責(zé)任心強(qiáng)的專職人員來(lái)管理，并落實(shí)責(zé)任制，以保證出現(xiàn)問(wèn)題后將責(zé)任追究到底。
二、目前石油企業(yè)固定資產(chǎn)管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題
目前，石油管道公司資產(chǎn)管理現(xiàn)狀是實(shí)行的一級(jí)核算、三級(jí)管理的方式，公司建立統(tǒng)一的固定資產(chǎn)管理臺(tái)賬，（整個(gè)股份公司有一個(gè)AMIS系統(tǒng)）實(shí)行統(tǒng)一的固定資產(chǎn)核算，對(duì)固定資產(chǎn)實(shí)行公司、分公司、基層站隊(duì)三級(jí)管理。由于所有固定資產(chǎn)資產(chǎn)由各使用單位自己管理，并配備專門的管理員，使每項(xiàng)資產(chǎn)落實(shí)到每個(gè)具體責(zé)任人，所以資產(chǎn)管理工作還是基本到位的，但通過(guò)清查工作還是發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。
(一)管理層對(duì)固定資產(chǎn)管理重視不夠，固定資產(chǎn)管理流于形式
雖然企業(yè)目前制定嚴(yán)格的固定資產(chǎn)管理制度，同時(shí)也設(shè)計(jì)了良好的資產(chǎn)管理模式，但是管理層并不重視固定資產(chǎn)管理，沒(méi)有實(shí)際去操作，流于形式，這是固定資產(chǎn)管理中存在問(wèn)題的根本原因。同時(shí)，管理層對(duì)固定資產(chǎn)管理認(rèn)識(shí)不足，存在重錢輕物的思想，在固定資產(chǎn)的管理上比較盲目，對(duì)固定資產(chǎn)投資也缺乏科學(xué)性、合理性，導(dǎo)致固定資產(chǎn)利用率低，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。
(二)沒(méi)有專門的資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)管理人員的素質(zhì)參差不齊
石油企業(yè)內(nèi)部未設(shè)立專門的資產(chǎn)管理部門，資產(chǎn)管理的作用沒(méi)有得到充分的發(fā)揮。在石油企業(yè)內(nèi)部，固定資產(chǎn)資產(chǎn)的實(shí)物管理由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而按照內(nèi)控管理的程序和要求，對(duì)固定資產(chǎn)管理固定資產(chǎn)的增加、報(bào)廢、后續(xù)支出、處置、租賃、計(jì)提減值準(zhǔn)備、評(píng)估等一系列工作進(jìn)行程序化，規(guī)范化運(yùn)作，這些工作很繁瑣、很具體，目前這些工作放在財(cái)務(wù)部門，財(cái)務(wù)人員不懂設(shè)備而且人員很少，很難有效的進(jìn)行資產(chǎn)管理，從而導(dǎo)致資產(chǎn)價(jià)值管理和實(shí)物管理脫節(jié)的現(xiàn)象。而且基層站隊(duì)資產(chǎn)管理人員都是兼職的，并且工作流動(dòng)性比較大，比較隨意對(duì)固定資產(chǎn)進(jìn)行日常的程序化管理，很少學(xué)習(xí)管理的先進(jìn)知識(shí)，無(wú)法滿足固定資產(chǎn)專業(yè)化管理的要求，造成個(gè)別人員對(duì)資產(chǎn)的來(lái)龍去脈不甚了解，造成更改中報(bào)廢的資產(chǎn)不知道好好保管、造成資產(chǎn)盤虧。
(三)資產(chǎn)投入與計(jì)劃不符，導(dǎo)致資產(chǎn)大量閑置
石油企業(yè)每年由計(jì)劃部門下達(dá)當(dāng)年的固定資產(chǎn)投資計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃由各部門根據(jù)實(shí)際需要在頭一年上報(bào)，計(jì)劃一經(jīng)下達(dá)，各分公司就要嚴(yán)格執(zhí)行，不能超計(jì)劃投資，即使實(shí)際情況有變化，也得按照計(jì)劃去做，而在實(shí)際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)購(gòu)買的設(shè)備與計(jì)劃有不符的情況，一些業(yè)務(wù)管理部門或人員在進(jìn)行購(gòu)置時(shí)，沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真細(xì)致的調(diào)查研究和論證，也沒(méi)有參考制定的投資計(jì)劃，造成盲目投資或購(gòu)置，導(dǎo)致企業(yè)大量的投資未能形成可供有效使用的固定資產(chǎn)，不少資產(chǎn)處于長(zhǎng)期閑置或半閑置狀態(tài)。
(四)固定資產(chǎn)維護(hù)保養(yǎng)不到位，毀損現(xiàn)象嚴(yán)重
公司制定了全面的固定資產(chǎn)管理辦法，但是各分公司或基層站隊(duì)在生產(chǎn)過(guò)程中為片面的追求業(yè)績(jī)，從而忽視了固定資產(chǎn)的維護(hù)保養(yǎng)工作，使設(shè)備長(zhǎng)期高負(fù)荷運(yùn)作，加快了機(jī)器的老化和毀損，產(chǎn)生問(wèn)題的設(shè)備沒(méi)有得到根本的維修，而只是從表面上解決了設(shè)備所出現(xiàn)的問(wèn)題，因此造成了機(jī)器設(shè)備壽命的縮短，還未到回收期就已經(jīng)損毀的情況，對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)極為不利。
三、改進(jìn)石油企業(yè)固定資產(chǎn)管理的對(duì)策
