時間：2023-12-06 11:20:25
序論：在您撰寫可復(fù)制的商業(yè)模式時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
早在1953年，美國營銷學(xué)者鮑頓就提出了“市場營銷組合（MarketingMix）”概念，1960年，20世紀營銷學(xué)權(quán)威之一的杰羅姆·麥肯錫博士在其第1版《基礎(chǔ)營銷學(xué)》中就第一次提出了營銷組合的4P戰(zhàn)略（產(chǎn)品、價格、渠道、促銷）。 4P理論的提出，是現(xiàn)代市場營銷理論最具劃時代意義的變革，“從此，營銷管理成為了公司管理的一個部分，涉及了遠遠比銷售更廣的領(lǐng)域?！?/p>
當然，這一理論在中國改革開放以來的市場經(jīng)濟環(huán)境下，對中國營銷的推動和提升也起到了無可估量的價值。今天，無論有多少新的營銷名詞，無論有多少關(guān)于4P過時的說法，4P都是營銷管理理論的基石。
然而，我們不得不承認，中國營銷在創(chuàng)造奇跡的過程，營銷4P也在這個過程被史無前例的利用、沖擊，甚至破壞。對營銷4P的任何一P都被中國營銷人，中國策劃人，中國廣告人，中國企業(yè)運用到了無所不用的“極致”地步。
物極必反，這是大自然的內(nèi)在規(guī)律，也同樣適于中國營銷。當中國營銷把4P及其延伸出來的所有理論做到無孔不入，無所不用的時候，人們開始發(fā)現(xiàn)，營銷4P不靈光了，不再新鮮，不再有殺傷力。于是，他們又開始尋找一種可以無限期復(fù)制，可一勞永逸的營銷手段，并冠以無限想象力的營銷名詞---“商業(yè)模式”。
當商業(yè)模式一詞以營銷的方式得以放大和傳播后，成為了近十幾年來的營銷熱詞，似乎離開了商業(yè)模式就不能活，不談商業(yè)模式就落伍。雖然，這一熱詞讓困沌中的中國營銷界、資本界等行業(yè)帶了短暫的激活和熱鬧，但是并沒有改變中國營銷物極必反造成的困境，營銷爭渡的局面仍沒有改觀。且讓人深感痛苦的是，在熱鬧、神秘的商業(yè)模式下，是一群自已都有些說不清，道不明的傳播者，其中眾多參與者、學(xué)習(xí)者更不清楚商業(yè)模式為何物。這是中國營銷火箭式前進、成長的必然結(jié)果，也是一種必然的代價。
進入21世紀，信息進入劇變的時代，中國營銷的路似乎是越來越崎嶇，曾經(jīng)引以為榮的所謂可復(fù)制的模式被巨變的時代擊得支離破碎。尤其是中國營銷進入網(wǎng)絡(luò)時代、電商時代，可復(fù)制性的營銷手段、商業(yè)模式變得愈加的艱難，而“不可復(fù)制”已潛移默化地成為了新時代的核心營銷課題，并被少數(shù)先知先覺的創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家掌握和運用。
可以大膽地判斷，工業(yè)時代的可復(fù)制規(guī)律正在慢慢消解和崩潰，劇變將建立營銷新秩序，而新秩序是“不可復(fù)制”，這種秩序給商業(yè)人和社會人帶來的壓力極其巨大，后果未知。商業(yè)模式的可復(fù)制性也變得越來越難，優(yōu)秀的營銷模式也越來越短命。周鴻祎的360，騰迅的微信均是營銷新秩序下的偉大產(chǎn)物和成果。未來，在物流領(lǐng)域，電商領(lǐng)域，文化領(lǐng)域等還會涌現(xiàn)出更多的360，更多的微信。
“張欣的商業(yè)模式出現(xiàn)了問題?！眱?yōu)勢資本管理合伙人、執(zhí)行總裁吳克忠剖析道，如果張欣把配菜品種標準化，讓各個機構(gòu)在菜單上做選擇題，那么菜品的源頭就能得到良好的控制，剩下的只是企業(yè)選擇的問題了，“等企業(yè)選好菜的品種，張欣這里的配菜也基本做好了，可以完成高效的運作”。
采用了這個建議，張欣“力不從心”的現(xiàn)狀得到了良好的解決，這其實就是商業(yè)模式的力量?！捌髽I(yè)生存與否，能否發(fā)展壯大，和商業(yè)模式有著密不可分的關(guān)系?！?/p>
商業(yè)模式就是資源整合
在吳克忠看來，并不是每個人都知道商業(yè)模式的真正內(nèi)涵?！吧虡I(yè)模式最早是從IT界延伸出的概念。由于如家、攜程、分眾等企業(yè)對傳統(tǒng)盈利模式有較大變革，因此形成了商業(yè)模式的標桿，并被各個行業(yè)所模仿，商業(yè)模式的概念也開始普及。”
事實上，每個企業(yè)都有自己的商業(yè)模式?！八^的商業(yè)模式，就是把各種資源整合在一起，找尋其中的共贏點，并形成一種商業(yè)利益的交易方式。它是一種資源配置，把原本放錯地方的資源放在對的地方。”也正因此，商業(yè)模式的作用在于把企業(yè)的營銷模式和資本市場進行對接，它既能推助營銷模式把產(chǎn)品做好，又能促成企業(yè)后期規(guī)模擴大時與資本市場的“親密接觸”。
在長期專注于傳統(tǒng)行業(yè)IPO的吳克忠看來，“很多傳統(tǒng)行業(yè)從來不仔細思考自身的商業(yè)模式，企業(yè)在發(fā)展過程中，也或多或少都存在著問題。”他介紹，那是因為太多企業(yè)家并沒有考慮到商業(yè)模式的三要素：可復(fù)制性、打造競爭力、形成共贏機制。
“為什么廚師越好，做得越有特色的餐飲店倒得越快？就是因為這樣的餐飲店無法形成標準化，只是依賴于廚師的力量而不能快速復(fù)制?！眳强酥艺J為，沒有廚師的餐飲才能把規(guī)模做大，“肯德基、麥當勞之所以能遍地開花就是這個道理，這也是中國的小肥羊、海底撈火鍋企業(yè)能不斷擴大規(guī)模的原因所在?！?/p>
當然，僅有可復(fù)制性還不夠?！安簧僭诰W(wǎng)上做代運營的企業(yè)，雖然可以復(fù)制，但是沒有競爭力。”這種為“他人作嫁衣裳”的模式，規(guī)模做得越大，很可能成就了被代運營的企業(yè)，卻做“死”了自己。
不僅如此，企業(yè)的發(fā)展要形成可持續(xù)性，還要形成共贏機制?！捌髽I(yè)要考慮到上游、下游、合作伙伴、員工以及企業(yè)本身的利益，將其捆綁在一起實現(xiàn)共贏?！眳强酥医榻B，前幾年團購市場雖然很大，卻因沒有實現(xiàn)共贏機制而“折戟”?！吧舷掠巍T工都賺錢了，就是企業(yè)本身不賺錢，所以大片倒掉是正常的。”
從打獵型到圈養(yǎng)型
雖然每個企業(yè)的商業(yè)模式都不太一樣，都具有可創(chuàng)新的點，但在吳克忠看來，企業(yè)在做頂層設(shè)計時，應(yīng)該“設(shè)計”成一個圈養(yǎng)型企業(yè)，而不是一個打獵型的企業(yè)。
“打獵型的企業(yè)以制造業(yè)居多，猶如獵物打一個就少一個，這些企業(yè)賣一個產(chǎn)品就少一個客戶，其發(fā)展是不可持續(xù)的；而圈養(yǎng)型的企業(yè)，是靠持續(xù)不斷的服務(wù)而獲得利潤，就像把獵物養(yǎng)起來保證源源不斷的供應(yīng)。”吳克忠介紹，這就是手機供應(yīng)商和電信運營商的區(qū)別。
就連目前賣得最好的蘋果手機也一樣，雖然通過不斷地更新?lián)Q代以便對這種打獵型的模式進行突破，但每天都要擔心下一個產(chǎn)品是否賣得好，因為它終究是打獵型的企業(yè)。
什么是商業(yè)模式
一句話概括，商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式。換句話說，只要你掌握或發(fā)現(xiàn)一種新的商業(yè)模式，就意味著你開動了賺錢的機器。
中國古代的商業(yè)模式基本分兩種：坐商和行商。從小商販的沿街叫賣到商鋪的形成，這兩種模式沿襲了中國商業(yè)千年歷史，直到新的商業(yè)模式的形成……
商業(yè)模式的創(chuàng)新性
1852，法國商人布?？蓜?chuàng)立了世界上第一家百貨公司――便宜百貨公司，目的就在于提供大量的廉價商品。這種匯集多種商業(yè)融合在同一個賣場，大大方便了人們的購物。百貨公司這種新的商業(yè)模式迅速在全球復(fù)制。上世紀二三十年代，中國第一家百貨公司在上海的十里洋場開張，逛商店成了有閑情逸致的小姐夫人們最時髦的―種生活方式。
在上海的小姐們對新興的百貨公司津津樂道時，1916年9月9日，第一家自助服務(wù)商店P(guān)iggly Wiggly在美國田納西州孟菲斯市開業(yè)。這種由消費者自行在貨架上挑選商品最后結(jié)賬的零售店經(jīng)營模式申請了專利，人們逐漸嘗到了超市便利的甜頭，上超市購物又成為人們?nèi)粘５囊环N需要。超級市場很快風(fēng)靡全球，但直到67年后的1983年，中國第一家超市才在北京出現(xiàn)。
商業(yè)模式的細分化
都是超市，如何再變身?
1927年，一個以營業(yè)時間作為超市特色的便利店在美國誕生――“7-11”便利店顧名思義，早上7點至晚上11點為其營業(yè)時間。如今，“7-11”便利店已改為24小時全天營業(yè)，但依然沿用原名。在營業(yè)時間上，“7-11”便利店在商業(yè)模式上進行了創(chuàng)新，與其他超市建立了明顯區(qū)隔。
1943年，瑞典的一個父親送給自己17歲的孩子一份畢業(yè)禮物：幫助他創(chuàng)建自己的公司。公司名以創(chuàng)始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成。
在60年的時間里，IKEA(宜家)發(fā)展到在壘球共有180家連鎖商店，分布在43個國家，成為全球最大的家居用品零售商。
這種建立在零售賣場商業(yè)模式上的專業(yè)品類賣場，被人們用一個新名詞來形容――“品類殺手”(Category Killer)。
品類殺手指的是營業(yè)面積較大但商品品類經(jīng)營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內(nèi)有較多的單品，能“殺死”那些經(jīng)營同種商品的小商店。
這種零售方式既有連鎖經(jīng)營的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優(yōu)勢。它作為大型超市適應(yīng)市場細分而誕生的一種現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)，正成為國際連鎖業(yè)異軍突起的一股流行勢力。
在發(fā)達的西方商業(yè)社會，商業(yè)零售都是以“品類殺手”的方式出現(xiàn)的，某一個零售終端品牌，專業(yè)銷售某一品類的產(chǎn)品，當消費者產(chǎn)生消費需求時，會下意識地聯(lián)想到這個零售終端品牌。
在中國大陸，以國美和蘇寧為代表的電器專業(yè)賣場，細分了超市品類，同時大而全地囊括了全同品類品牌。而紅星美凱龍、居然之家開始建立龐大的家居賣場品牌，人們可以更有針對性地更便捷地根據(jù)所需購買產(chǎn)品。
商業(yè)模式的難復(fù)制性
好的商業(yè)模式，要清晰簡單易復(fù)制，但有一點，自己容易復(fù)制，競爭對手要很難復(fù)制。
可以看到，一切商業(yè)模式都是圍繞消費者來轉(zhuǎn)。為了適應(yīng)消費者的快速變化，ZARA、H&M“快時尚”的模式席卷全球，你可以在最短時間內(nèi)獲得世界流行前沿的信息。雖然面料可能并不太好，但對于時尚產(chǎn)業(yè)來說，時間就是金錢，過季的產(chǎn)品將一文不值。龐大的設(shè)計師隊伍，20多家自有工廠，最快的信息處理系統(tǒng)，一個僅30多年的品牌，已在全球70多個國家開設(shè)了門店。但是，看似簡單的運作模式，卻是別人極難復(fù)制的。
戴爾是通過互聯(lián)網(wǎng)將自己所生產(chǎn)的各種零部件及價格陳列給消費者，然后消費者再根據(jù)自己的需要進行組合，然后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，再交給加盟商生產(chǎn)組裝，幾天后就可以向消費者交貨。
以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式，以技術(shù)標準形成壟斷模式為特點的微軟模式，以渠道強化與地產(chǎn)結(jié)合模式為特點的國美模式――這也就是一個好的商業(yè)模式具備的要素：創(chuàng)新且持續(xù)的贏利；自己快速復(fù)制，別人無法復(fù)制。
商業(yè)模式的時代性
在經(jīng)濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。當沃爾瑪說自己增長率高時，網(wǎng)絡(luò)媒體笑了。網(wǎng)絡(luò)成為增長率最高的新媒體。對于80后來說買衣服不一定去百貨公司，去專賣店，現(xiàn)在最流行在網(wǎng)上“淘寶”。一個沒有工廠的襯衫品牌，以網(wǎng)絡(luò)為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對于襯衫這種易成批生產(chǎn)的產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)無疑是最低成本地物流和傳播平臺。
網(wǎng)絡(luò)不僅可以賣襯衫，也可以賣鉆石?！般@石小鳥”以網(wǎng)店加體驗店的形式，打消了人們對產(chǎn)品品質(zhì)的疑慮，給予消費者購買的信任，風(fēng)風(fēng)火火地在網(wǎng)上辦起銷售。網(wǎng)上交易是在賣產(chǎn)品嗎?不，是在賣信譽。
前兩個月，某家知名的餐飲連鎖品牌剛把浦東的新店開到了家門口，從此又多了一個家庭聚餐的好去處。這已經(jīng)是該品牌在上海開的第十五家分店了，與北京、深圳等地的分店并無不同，這家店鋪一樣人氣爆棚。
但是前不久更換的菜單使得我這樣的老客戶有點失落，變更后的菜單以烤、燉、煮、燴、燜為主，炒菜的品類明顯減少。菜單改良后，開放式的后廚中鮮見揮著大勺烹炒的大廚，標準化的烹煮方式一改傳統(tǒng)中餐廚房的忙碌，流水線式的操作更像井然有序的西式廚房。
用該餐飲企業(yè)老板的話說——炒菜的標準化有難度，而在統(tǒng)一了前期配料之后，烤燉煮等幾種做法的標準化相對容易，這種可檢驗、可復(fù)制的烹飪方法更利于被傳播。顯然，菜單的調(diào)整正是在為其早前表達的“開設(shè)百家店鋪”的愿景布局。
從這個角度來看，菜單的小小調(diào)整，其實對于企業(yè)來說是商業(yè)模式的大大變革。一方面把忙碌的大廚從多樣化的烹飪中解救出來，一方面把中餐館從難以規(guī)模復(fù)制的模式中解救了出來。餐飲業(yè)的可復(fù)制性可擴張性所需要克服的最大障礙就是對廚師技藝的依賴。
為何垃圾快餐稱霸全球
過去十年的投資里，我們看了大量的餐飲企業(yè)，這個空間大、增長快、毛利高的行業(yè)中，規(guī)模較大的企業(yè)數(shù)量不乏，其中相當一部分早已具備了上市的基礎(chǔ)。
再加上餐飲業(yè)屬于資金推動性的行業(yè)，企業(yè)資本運作的意愿相當強烈。而與兩萬億之巨的市場規(guī)模形成鮮明對比的是，境內(nèi)外登陸資本舞臺的中國餐飲企業(yè)屈指可數(shù)，A股市場僅有全聚德、湘鄂情、西安飲食等三家餐飲業(yè)上市公司，加上境外上市的鄉(xiāng)村基、小肥羊（今年2月已摘牌）、味千等總計也不過十家。
造成餐飲企業(yè)資本市場遇冷的原因有很多，拋開食品安全、財務(wù)規(guī)范、管理水平等內(nèi)部原因外，最被質(zhì)疑的要點是盈利能力是否可持續(xù)可增長，這個問題的本質(zhì)就是在于中國餐飲模式是否可復(fù)制可擴張。
在我們所看過的餐飲項目中，最深的體會是，越是廚師技藝超群的館子越是不容易開大，也越難開得長久，往往大廚一換或者分店一開，菜品就大失水準。這就是為什么，那些為投資人帶來豐厚回報的餐飲企業(yè)往往是并不美味的快餐店和火鍋城。
全球公認的垃圾快餐麥當勞，很少有人盛贊其美味，但是從兩極到赤道，每家麥當勞的口味基本是一致的，這點成就了其世界第一大餐飲企業(yè)的地位。
由此可見，餐飲巨頭的魔法并不來自于美食本身，而來自于商業(yè)模式，這也是資本判斷好餐飲企業(yè)的標準。沒有廚師的后廚代表著可標準化，標準化代表著可復(fù)制，可復(fù)制代表著可擴張，而擴張催生了利潤的高速增長。
[關(guān)鍵詞]環(huán)境企業(yè)；商業(yè)模式創(chuàng)新；價值空間；生命周期
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038
當前環(huán)境污染問題嚴重，跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、系統(tǒng)性的思考、設(shè)計治理大氣、處置固廢、處理污水、修復(fù)生態(tài)的商業(yè)模式，是推動環(huán)境企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。依據(jù)中國證券監(jiān)督管理委員會網(wǎng)站2015年2季度上市公司行業(yè)的分類結(jié)果，生態(tài)保護與環(huán)境治理業(yè)（行業(yè)大類代碼為77）共有14家上市企業(yè)，其中中小企業(yè)板3家，創(chuàng)業(yè)板6家。由于博世科（300422）、偉明環(huán)保（603568）是在2015年上市，缺少對應(yīng)數(shù)據(jù)，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤都是正值，因此，當前環(huán)境企業(yè)商業(yè)模式運行整體比較合理，環(huán)境企業(yè)迎來一個好的時代。但不同環(huán)境企業(yè)的利潤值變化是有差異的，利潤值連續(xù)變大的企業(yè)有7家，即中國天楹（000035）、桑德環(huán)境（000826）、國電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環(huán)保（300172）、永清環(huán)保（300187）和中電遠達（600292）；出現(xiàn)波動的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環(huán)保（002672）和維爾利（300190）；連續(xù)變小的企業(yè)有2家，即國禎環(huán)保（300388）和高能環(huán)境（603588）。商業(yè)模式是影響企業(yè)獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業(yè)的商業(yè)邏輯，可以洞察到環(huán)境企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新策略。
1 商業(yè)模式結(jié)構(gòu)的分析框架
好的商業(yè)模式是環(huán)境企業(yè)成功的根本。但當前，商業(yè)模式仍然是異質(zhì)性的概念，如商業(yè)模式就是解釋企業(yè)如何工作的一個故事；從技術(shù)中獲取價值的一個中間構(gòu)造； 做生意的一個方法；企業(yè)已實施戰(zhàn)略的一個映射；組織創(chuàng)造、傳遞和獲取價值原理的一個描述；決定企業(yè)如何做生意的一個相互依賴、相互連接的活動系統(tǒng)[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業(yè)模式視為一個核心重復(fù)的標準過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質(zhì)上看，商業(yè)模式完成兩大功能性任務(wù)：價值創(chuàng)造和價值獲取。因此，李永發(fā)和李東（2015）認為商業(yè)模式由三個組件組成：顧客價值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復(fù)的核心標準過程。[4]其中顧客價值主張組件定義了顧客價值；盈利模式組件定義了企業(yè)價值，可重復(fù)的核心標準過程成為顧客價值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價值主張和盈利模式實現(xiàn)的可行值。為了更直觀且更有效說明商業(yè)模式價值創(chuàng)造和價值獲取的功能，我們提出一個價值空間的概念，將價值空間定義為顧客價值與企業(yè)價值之積。參見下圖，由于組件間存在一個匹配關(guān)系，實際商業(yè)世界中，商業(yè)模式不同的組件或許存在冗余資源或活動，因此若假設(shè)CVP表示顧客價值主張組件的實際效應(yīng)，PM表示盈利模式組件的實際效應(yīng)，CRSP表示可重復(fù)的核心標準活動組件的實際效應(yīng)，S（t）表示在時刻t時CVP，PM和CRSP產(chǎn)生的價值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業(yè)模式從時刻t1到時刻t2產(chǎn)生的總價值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個特定商業(yè)模式最理想的狀態(tài)是各個組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態(tài)。
商業(yè)模式CPC 結(jié)構(gòu)框架
2 商業(yè)模式的生命周期
企業(yè)商業(yè)模式生成演化是一個迭代過程，包括四個階段：探索階段、匹配階段、復(fù)制階段和重塑階段。企業(yè)家洞察到一個獨到的、有價值的商業(yè)概念，然而在商業(yè)概念實驗實踐之前，都應(yīng)該歸屬于商業(yè)模式的前生命階段。但一旦進入實踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產(chǎn)生不了任何實際價值，但作為真實模式的存在，進入到探索階段。探索階段一個重要的任務(wù)，就是找到藍圖模式，就是為這個商業(yè)模式幼苗想到理想的培養(yǎng)方向、目標。探索階段之后，就是匹配階段，此時真實模式和設(shè)計的藍圖模式相互融合、調(diào)整、修正，兩者相互作用的結(jié)果是調(diào)和模式，因此調(diào)和模式不等于藍圖模式。調(diào)和模式是一個理想與現(xiàn)實都妥協(xié)的穩(wěn)定成果，若是產(chǎn)生的價值空間足夠大，便進入復(fù)制階段。但是商業(yè)模式效能不可能永遠維持在一個高水平，利潤區(qū)會因為顧客需求、市場競爭以及政策規(guī)制等變化而發(fā)生漂移，因此，商業(yè)模式必然會從復(fù)制階段進入重塑階段，在位者對當前的商業(yè)模式進行迭代、轉(zhuǎn)型。
商業(yè)模式生成演化的過程，其產(chǎn)生的價值空間在時刻發(fā)生變化，過程充滿了風(fēng)險和不確定性。對于一個特定企業(yè)的特定商業(yè)模式而言，其創(chuàng)造出的價值空間必然是一個有限值，并且從商業(yè)模式投資到實際價值的產(chǎn)生存在一個時滯，因此，商業(yè)模式創(chuàng)新必然要有足夠現(xiàn)金流支撐到商業(yè)模式可創(chuàng)造出足夠大的價值，支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，而且還要選擇合適的時點重塑商業(yè)模式，通過不斷迭代，延續(xù)企業(yè)的壽命。
3 商業(yè)模式創(chuàng)新策略
3.1 創(chuàng)新顧客價值主張
深層次洞察政府、社會、客戶的環(huán)保痛點，善于描述獨特的價值主張。中國環(huán)境保護部《2014年中國環(huán)境狀況公報》顯示161個空氣監(jiān)測點城市中超過90%空氣質(zhì)量年均值超標；4896個地下水監(jiān)測點位中，較差級和極差級水質(zhì)的監(jiān)測點比例共為61.5%。環(huán)境問題嚴峻，社會十分關(guān)切。若能在改善環(huán)境層面做出大的貢獻，將是環(huán)境企業(yè)提升社會聲譽、口碑的關(guān)鍵切入點。2013年，桑德環(huán)境發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)環(huán)保是政府和社會的一個重要痛點，具有爆發(fā)性成長的潛力，于是創(chuàng)新鄉(xiāng)鎮(zhèn)環(huán)保的商業(yè)模式，并在土壤修復(fù)市場提前布局。上市公司，如永清環(huán)保和國電清新，從裝備制造商、環(huán)保設(shè)施運營商轉(zhuǎn)向定位于綜合環(huán)境服務(wù)商，本質(zhì)上，改變環(huán)境企業(yè)對顧客價值的定義。
3.2 創(chuàng)新盈利模式
盈利模式創(chuàng)新策略主要聚焦于收入源、創(chuàng)收頻率、獲利時間的設(shè)計。環(huán)境產(chǎn)業(yè)是一個法規(guī)和政策引導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)。2013年中央十八屆三中全會，首次明確了加快生態(tài)文明體制改革，用制度保護環(huán)境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報告》中指出將節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)建設(shè)成為一個生機勃勃的朝陽產(chǎn)業(yè)。2015年1月1日起施行新《環(huán)境法》迄今為止最嚴格的源頭保護制度，企業(yè)排污成本增大。法規(guī)和政策對于企業(yè)節(jié)能減排、環(huán)境保護的嚴格性約束，為環(huán)境企業(yè)創(chuàng)造了巨大的市場需求。商業(yè)模式創(chuàng)新的市場動力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環(huán)境條件成為城市評比的一項核心要素，關(guān)乎城市、當?shù)卣捌渲髡咧卮罄?，政府訴求成為環(huán)保市場爆發(fā)的示范力。中國環(huán)境保護部《2013年環(huán)境統(tǒng)計年報》顯示中國2013年環(huán)境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設(shè)施直接投資為4479.5億元。二是企業(yè)類客戶。2013年8月，國務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的意見》（國發(fā)〔2013〕30號），明確未來3年的發(fā)展目標：節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年均增速在15%以上，到2015年，總產(chǎn)值將達到4.5萬億元，成為國民經(jīng)濟新的支柱產(chǎn)業(yè)。環(huán)境企業(yè)的盈利點主要在于：環(huán)保設(shè)備銷售、環(huán)保項目設(shè)計與安裝、總包、托管運營、建設(shè)運營。不同盈利點創(chuàng)造價值空間的能力不一致、價值耗散的風(fēng)險不一致、從投資到價值獲取的時滯性也存在差異。
3.3 創(chuàng)新可重復(fù)的核心標準過程
增加、減少、創(chuàng)造、刪除、創(chuàng)新、整合可重復(fù)的核心標準過程中的核心活動，實際有效擴大商業(yè)模式特定時點的價值空間。環(huán)境保護是一項綜合性工程，需要推動行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、相關(guān)科研院校、重點客戶和金融服務(wù)組織構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)，促進不同價值活動之間的相互匹配、增強活動互補性，從而創(chuàng)造良性循環(huán)圈?？缃鐓f(xié)同創(chuàng)新將會創(chuàng)造驚人的生產(chǎn)力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關(guān)領(lǐng)域的跨界合作可以產(chǎn)生企業(yè)與企業(yè)間的共贏、人與自然的和諧共存。環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，企業(yè)間的并購行為會使得商業(yè)模式的核心活動發(fā)生改變，從而改變商業(yè)模式創(chuàng)新進程。碧水源模式的本質(zhì)是一個整體解決方案提供商，創(chuàng)新PPP模式，戰(zhàn)略引入互補性合作者，必將加速其復(fù)制擴張的進程。國禎環(huán)保從設(shè)備商向解決方案提供商轉(zhuǎn)型，方向是沒有問題的，但是累積經(jīng)驗、資源轉(zhuǎn)化、人員變動、觀念轉(zhuǎn)型，必然會經(jīng)歷一個痛苦的過程。
參考文獻：
[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.
[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.
關(guān)鍵詞：競爭 商業(yè)模式 管理創(chuàng)新
中圖分類號:F270 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914（2012）04-249-03
當今的企業(yè)正處在一個瞬息萬變的時代，企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜多變，國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境、市場競爭環(huán)境、國家政策導(dǎo)向以及消費者消費習(xí)慣的變化都從各個方面影響著企業(yè)的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業(yè)收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產(chǎn)規(guī)模的快速擴張模式已經(jīng)難以為繼，企業(yè)在新的競爭環(huán)境和競爭形勢下都必須經(jīng)過轉(zhuǎn)型升級的陣痛，因為這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的必經(jīng)之路。
企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級關(guān)鍵在于創(chuàng)新。企業(yè)的競爭模式可復(fù)制性越低、創(chuàng)新性越強，企業(yè)就越容易贏得發(fā)展的先機。企業(yè)競爭模式是否具有可復(fù)制性、是否具有嚴謹?shù)挠壿?、是否能讓公司上下清晰明確領(lǐng)會并貫徹、是否能夠持續(xù)盈利等，這些都是衡量企業(yè)競爭模式科學(xué)與否的標準。對于當今企業(yè)，只要企業(yè)存在就必然面臨與其他企業(yè)的競爭，企業(yè)競爭模式是必然存在的。企業(yè)競爭模式是客觀存在的，但是企業(yè)競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應(yīng)該對企業(yè)競爭模式進行設(shè)計的。
企業(yè)之間的競爭無處不在，企業(yè)競爭也并不是單一的，而是表現(xiàn)在很多方面。從單純的產(chǎn)品競爭到企業(yè)組織制度的競爭，再到企業(yè)核心層面的競爭，企業(yè)間的競爭越來越激烈。企業(yè)競爭的最終目的是為獲取持續(xù)的盈利并保持此優(yōu)勢地位。因此，現(xiàn)代企業(yè)的競爭越來越表現(xiàn)為商業(yè)模式的競爭。
一、企業(yè)競爭的演進
波特將企業(yè)競爭分為三種基本戰(zhàn)略，即：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。三種基本戰(zhàn)略之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，是隨著市場的發(fā)展不斷演進的過程。
第一，企業(yè)間競爭的初級形態(tài)往往是在生產(chǎn)上，即只要以低成本快速將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產(chǎn)方式被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)制造行業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也在20世紀70年代經(jīng)驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。
第二，在低成本和規(guī)模經(jīng)濟的推動下，差異化的經(jīng)營模式開始出現(xiàn)，其內(nèi)涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰(zhàn)略形成在全行業(yè)具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化戰(zhàn)略可以表現(xiàn)在設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。
第三，隨著消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的消費需求越來越個性化，對專業(yè)化要求程度也不斷提高，企業(yè)定位在以更高效、更好的效果服務(wù)于某一更窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象，從而超越更廣范圍內(nèi)的競爭對手。所謂集中戰(zhàn)略是指在確定了某個特定的顧客群和產(chǎn)品鏈的基礎(chǔ)上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢是在針對特定市場提品或服務(wù)的同時也實現(xiàn)了差異化，或者同時還實現(xiàn)了低成本高效率。
由此可以看出，企業(yè)的基本集中戰(zhàn)略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態(tài)勢決定了不同時期企業(yè)競爭戰(zhàn)略的形成；其次，不同的生產(chǎn)方式和經(jīng)營方式?jīng)Q定了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經(jīng)明顯不能滿足市場的要求，企業(yè)應(yīng)該同時從內(nèi)部和外部的適應(yīng)性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業(yè)模式。商業(yè)模式競爭所要解決的是企業(yè)獲取財富的各個組成部分之間的關(guān)系及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，是對基本競爭戰(zhàn)略的繼承和延續(xù)。
二、商業(yè)模式的概念
商業(yè)模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的公司商業(yè)模式的競爭?！鄙虡I(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。關(guān)于商業(yè)模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質(zhì)而言可以歸結(jié)為：企業(yè)賴以生存的、能為企業(yè)帶來收益的模式，是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。
一般商業(yè)模式的流程包括融資方案，市場需求產(chǎn)品或服務(wù)，市場定位，材料、采購、物流，生產(chǎn)方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業(yè)模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續(xù)的。因此，所謂的商業(yè)模式也即公司的戰(zhàn)略模式。商業(yè)模式的競爭說到底還是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。
管理學(xué)大師彼得?德魯克就說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。”任何一個成功的企業(yè)必然有其成功的商業(yè)模式。并非復(fù)雜的商業(yè)模式就是成功的商業(yè)模式，也并非越簡單越好，只有適合企業(yè)特點的商業(yè)模式才能使企業(yè)走得更遠，發(fā)展更好。并非簡單的商業(yè)模式就易模仿，也并非復(fù)雜的商業(yè)模式就有強勢壁壘，關(guān)鍵在于這種商業(yè)模式是否具有壟斷性、獨創(chuàng)性和持續(xù)性。
三、商業(yè)模式競爭的特點
商業(yè)模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業(yè)的行為。根據(jù)顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產(chǎn)品競爭常從技術(shù)功能與特性出發(fā)，看技術(shù)能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業(yè)模式競爭則更多的與經(jīng)濟價值相關(guān)，與經(jīng)濟可行性相關(guān)，不是純粹的技術(shù)特性。
商業(yè)模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統(tǒng)內(nèi)的多元素的集成競爭。商業(yè)模式競爭不僅僅局限于生產(chǎn)體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業(yè)模式利益相關(guān)者同時行動。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以開創(chuàng)一個全新的可盈利的市場領(lǐng)域；不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新具有短時間不易被復(fù)制的特性。
基于價值體系的商業(yè)模式包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和所在的價值網(wǎng)絡(luò)?；趦r值鏈的創(chuàng)新是指企業(yè)圍繞顧客的要求，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業(yè)成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業(yè)之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業(yè)內(nèi)部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業(yè)的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創(chuàng)造具有戰(zhàn)略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。
基于企業(yè)所在的價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式有以下三條：一是創(chuàng)造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網(wǎng)絡(luò)；二是加強與價值網(wǎng)絡(luò)中其他成員的聯(lián)系，形成戰(zhàn)略同盟，加強對環(huán)境變化的適應(yīng)性與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，三是做價值網(wǎng)絡(luò)成員聯(lián)系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。
四、企業(yè)競爭模式發(fā)展趨勢
企業(yè)競爭模式從最初營運競爭到產(chǎn)品競爭，再到戰(zhàn)略競爭，再到目前的商業(yè)模式競爭，企業(yè)競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業(yè)競爭形式的不斷變化表現(xiàn)出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發(fā)優(yōu)勢越來越強、持續(xù)時間越來越長等特點。
當出現(xiàn)市場出現(xiàn)新的變化時，或者說當企業(yè)面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰(zhàn)時，就會為企業(yè)競爭模式創(chuàng)新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現(xiàn)并顯現(xiàn)出其明顯的競爭優(yōu)勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復(fù)制，因為模仿與復(fù)制的成本要遠遠低于創(chuàng)新成本，并且其風(fēng)險也要小的多。即便如此創(chuàng)新的先發(fā)優(yōu)勢不容忽略，創(chuàng)新不僅可以使企業(yè)獲得更多的先機，而且持續(xù)不斷的創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力和源泉。企業(yè)競爭模式的不斷發(fā)展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業(yè)針對市場提出的新要求、出現(xiàn)的新問題不斷解決中不斷發(fā)展。企業(yè)在適應(yīng)市場變化中不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時也推進了企業(yè)競爭形式的變遷。
管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業(yè)模式競爭是對系統(tǒng)內(nèi)多元素的集成創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新競爭也并非只意味著企業(yè)管理的某一方面。管理的內(nèi)涵和外延非常廣，企業(yè)的日常經(jīng)營離不開管理，可以管理生產(chǎn)、管理產(chǎn)品、管理員工、管理供應(yīng)商、管理消費者等等，甚至商業(yè)模式也是需要管理的。如果商業(yè)模式等企業(yè)競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導(dǎo)下的人文競爭。管理創(chuàng)新競爭是企業(yè)競爭發(fā)展的新趨勢，是更高一層次的競爭。
五、結(jié)束語
任何一種競爭模式的優(yōu)勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業(yè)意識到只有不斷地創(chuàng)新才能贏得長遠發(fā)展，但問題是很少有企業(yè)能夠真正做到持續(xù)不斷地創(chuàng)新，這更顯示出創(chuàng)新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業(yè)競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創(chuàng)管理創(chuàng)新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。
參考文獻：
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4.原磊.商業(yè)模式分類問題研究.中國軟科學(xué)，2008(5)
一、企業(yè)競爭的演進
波特將企業(yè)競爭分為三種基本戰(zhàn)略，即：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。三種基本戰(zhàn)略之間有著內(nèi)在的邏輯聯(lián)系，是隨著市場的發(fā)展不斷演進的過程。
第一，企業(yè)間競爭的初級形態(tài)往往是在生產(chǎn)上，即只要以低成本快速將產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產(chǎn)方式被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)制造行業(yè)，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也在20世紀70年代經(jīng)驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。
第二，在低成本和規(guī)模經(jīng)濟的推動下，差異化的經(jīng)營模式開始出現(xiàn)，其內(nèi)涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰(zhàn)略形成在全行業(yè)具有獨特性的產(chǎn)品或服務(wù)。差異化戰(zhàn)略可以表現(xiàn)在設(shè)計或品牌形象、技術(shù)特點、客戶服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。
第三，隨著消費者對產(chǎn)品或服務(wù)的消費需求越來越個性化，對專業(yè)化要求程度也不斷提高，企業(yè)定位在以更高效、更好的效果服務(wù)于某一更窄范圍內(nèi)的戰(zhàn)略對象，從而超越更廣范圍內(nèi)的競爭對手。所謂集中戰(zhàn)略是指在確定了某個特定的顧客群和產(chǎn)品鏈的基礎(chǔ)上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰(zhàn)略的優(yōu)勢是在針對特定市場提品或服務(wù)的同時也實現(xiàn)了差異化，或者同時還實現(xiàn)了低成本高效率。由此可以看出，企業(yè)的基本集中戰(zhàn)略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態(tài)勢決定了不同時期企業(yè)競爭戰(zhàn)略的形成；其次，不同的生產(chǎn)方式和經(jīng)營方式?jīng)Q定了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經(jīng)明顯不能滿足市場的要求，企業(yè)應(yīng)該同時從內(nèi)部和外部的適應(yīng)性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業(yè)模式。商業(yè)模式競爭所要解決的是企業(yè)獲取財富的各個組成部分之間的關(guān)系及企業(yè)的戰(zhàn)略和組織能力，是對基本競爭戰(zhàn)略的繼承和延續(xù)。
二、商業(yè)模式的概念
商業(yè)模式競爭的概念最早是由約瑟夫•熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產(chǎn)出的競爭并不重要，重要的是來自新商業(yè)、新技術(shù)、新供應(yīng)源和新的公司商業(yè)模式的競爭。”商業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業(yè)邏輯。關(guān)于商業(yè)模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質(zhì)而言可以歸結(jié)為：企業(yè)賴以生存的、能為企業(yè)帶來收益的模式，是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本等借以實現(xiàn)這一價值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。一般商業(yè)模式的流程包括融資方案，市場需求產(chǎn)品或服務(wù)，市場定位，材料、采購、物流，生產(chǎn)方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業(yè)模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續(xù)的。因此，所謂的商業(yè)模式也即公司的戰(zhàn)略模式。商業(yè)模式的競爭說到底還是企業(yè)戰(zhàn)略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。管理學(xué)大師彼得•德魯克就說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！比魏我粋€成功的企業(yè)必然有其成功的商業(yè)模式。并非復(fù)雜的商業(yè)模式就是成功的商業(yè)模式，也并非越簡單越好，只有適合企業(yè)特點的商業(yè)模式才能使企業(yè)走得更遠，發(fā)展更好。并非簡單的商業(yè)模式就易模仿，也并非復(fù)雜的商業(yè)模式就有強勢壁壘，關(guān)鍵在于這種商業(yè)模式是否具有壟斷性、獨創(chuàng)性和持續(xù)性。
三、商業(yè)模式競爭的特點
商業(yè)模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業(yè)的行為。根據(jù)顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產(chǎn)品競爭常從技術(shù)功能與特性出發(fā)，看技術(shù)能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業(yè)模式競爭則更多的與經(jīng)濟價值相關(guān)，與經(jīng)濟可行性相關(guān)，不是純粹的技術(shù)特性。商業(yè)模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統(tǒng)內(nèi)的多元素的集成競爭。商業(yè)模式競爭不僅僅局限于生產(chǎn)體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業(yè)模式利益相關(guān)者同時行動。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以開創(chuàng)一個全新的可盈利的市場領(lǐng)域；不同于傳統(tǒng)的創(chuàng)新形態(tài)，商業(yè)模式創(chuàng)新具有短時間不易被復(fù)制的特性?；趦r值體系的商業(yè)模式包括企業(yè)內(nèi)部的價值鏈和所在的價值網(wǎng)絡(luò)?；趦r值鏈的創(chuàng)新是指企業(yè)圍繞顧客的要求，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業(yè)成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業(yè)之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業(yè)內(nèi)部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業(yè)的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創(chuàng)造具有戰(zhàn)略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組?；谄髽I(yè)所在的價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式有以下三條：一是創(chuàng)造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網(wǎng)絡(luò)；二是加強與價值網(wǎng)絡(luò)中其他成員的聯(lián)系，形成戰(zhàn)略同盟，加強對環(huán)境變化的適應(yīng)性與供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，三是做價值網(wǎng)絡(luò)成員聯(lián)系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。
四、企業(yè)競爭模式發(fā)展趨勢
企業(yè)競爭模式從最初營運競爭到產(chǎn)品競爭，再到戰(zhàn)略競爭，再到目前的商業(yè)模式競爭，企業(yè)競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業(yè)競爭形式的不斷變化表現(xiàn)出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發(fā)優(yōu)勢越來越強、持續(xù)時間越來越長等特點。當出現(xiàn)市場出現(xiàn)新的變化時，或者說當企業(yè)面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰(zhàn)時，就會為企業(yè)競爭模式創(chuàng)新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現(xiàn)并顯現(xiàn)出其明顯的競爭優(yōu)勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復(fù)制，因為模仿與復(fù)制的成本要遠遠低于創(chuàng)新成本，并且其風(fēng)險也要小的多。即便如此創(chuàng)新的先發(fā)優(yōu)勢不容忽略，創(chuàng)新不僅可以使企業(yè)獲得更多的先機，而且持續(xù)不斷的創(chuàng)新是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的不竭動力和源泉。企業(yè)競爭模式的不斷發(fā)展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業(yè)針對市場提出的新要求、出現(xiàn)的新問題不斷解決中不斷發(fā)展。企業(yè)在適應(yīng)市場變化中不斷創(chuàng)新發(fā)展的同時也推進了企業(yè)競爭形式的變遷。管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業(yè)模式競爭是對系統(tǒng)內(nèi)多元素的集成創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新競爭也并非只意味著企業(yè)管理的某一方面。管理的內(nèi)涵和外延非常廣，企業(yè)的日常經(jīng)營離不開管理，可以管理生產(chǎn)、管理產(chǎn)品、管理員工、管理供應(yīng)商、管理消費者等等，甚至商業(yè)模式也是需要管理的。如果商業(yè)模式等企業(yè)競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導(dǎo)下的人文競爭。管理創(chuàng)新競爭是企業(yè)競爭發(fā)展的新趨勢，是更高一層次的競爭。
