時(shí)間：2023-12-08 17:18:31
序論：在您撰寫人力資源人員優(yōu)化時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：生產(chǎn)人員 人力資源配置 優(yōu)化方法
1.引言
人力資源優(yōu)化配置要對(duì)人員的總量與分量、存量與增量，以及人員素質(zhì)方面的專業(yè)、技能等級(jí)、知識(shí)結(jié)構(gòu)等進(jìn)行科學(xué)、系統(tǒng)的調(diào)整和動(dòng)態(tài)優(yōu)化，使個(gè)體能力充分發(fā)揮，人力資源整體合理分布，形成最大的人力資源效用，這需要對(duì)人力資源優(yōu)化配置進(jìn)行研究，提出了科學(xué)的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)，為確定人力資源的需求、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的信息和依據(jù)。
從國(guó)內(nèi)目前的研究情況看，現(xiàn)有的研究成果定性的居多，定量的研究少，本文在依據(jù)國(guó)內(nèi)外人力資源優(yōu)化配置相關(guān)理論的基礎(chǔ)之上，通過對(duì)某省電網(wǎng)企業(yè)生產(chǎn)崗位人員大量調(diào)研的基礎(chǔ)上，分析了該企業(yè)人力資源配置現(xiàn)狀存在的問題，確定了優(yōu)化的目標(biāo)，確定影響人員數(shù)量配置的關(guān)鍵影響因素，構(gòu)建了人力資源典型配置的數(shù)量和素質(zhì)構(gòu)成模型。
2.現(xiàn)狀分析
人力資源配置總量規(guī)模較大與結(jié)構(gòu)性缺員之間矛盾突出，生產(chǎn)一線，冗員現(xiàn)象多存在于技能水平一般，只能開展簡(jiǎn)單性操作人員之中，而那些專業(yè)功底深厚，既有專業(yè)技術(shù)又有豐富技能實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，能解決復(fù)雜性技術(shù)問題的人才相對(duì)缺乏。
人員配置缺乏科學(xué)性，人力資源素質(zhì)分布不均衡問題是各供電局普遍存在的問題，一是人員素質(zhì)在地區(qū)間分布不均。二是人員素質(zhì)在主網(wǎng)與配網(wǎng)間、生產(chǎn)和營(yíng)銷線條間分布不均。三是生產(chǎn)崗位對(duì)班員專業(yè)知識(shí)背景提出了多樣化的需求。
人員數(shù)量的需求處于動(dòng)態(tài)變化之中。數(shù)量需求不僅與設(shè)備臺(tái)賬數(shù)量、設(shè)備新舊程度，變電站的分布密度，當(dāng)?shù)氐牡匦螚l件，自然環(huán)境條件等密切相關(guān)，還會(huì)隨著管理要求的變化而變化。
訪談?wù){(diào)研過程中，被訪者普遍反映總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)中考慮的影響因素在人數(shù)配置中具有重要影響，充分考慮了人數(shù)配置的主要影響因素，在應(yīng)用與實(shí)踐中具有很強(qiáng)的指導(dǎo)性與實(shí)用性，是該省電網(wǎng)企業(yè)配置標(biāo)準(zhǔn)制定的重要參考依據(jù)。同時(shí)配置標(biāo)準(zhǔn)的顆粒度可進(jìn)一步細(xì)化：第一，總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)主要針對(duì)專業(yè)線條進(jìn)行配置，具體班組應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)配置人數(shù)、素質(zhì)時(shí)存在一定難度，特別是新設(shè)立班組較難找到對(duì)應(yīng)的配置標(biāo)準(zhǔn)；第二，總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)并未明確區(qū)分不同層級(jí)、不同區(qū)域供電局的人員配置。
3.企業(yè)人力資源優(yōu)化配置方法模型的構(gòu)建
數(shù)量方面，根據(jù)總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用與實(shí)踐問題分析結(jié)果，結(jié)合調(diào)研發(fā)現(xiàn)的主要問題，我們可以明確人力資源典型配置數(shù)量模型構(gòu)建核心原則：覆蓋不同規(guī)模、不同層級(jí)供電局，細(xì)化到具體班組，在承接該配置標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充考慮管理幅度、休假、培訓(xùn)、各地區(qū)差異以及其他重要影響因素，立足現(xiàn)狀設(shè)定人力資源數(shù)量配置與影響因素之間的關(guān)系式。
質(zhì)量方面，立足現(xiàn)狀崗位基本素質(zhì)配置要求，合理考慮崗位專業(yè)背景結(jié)構(gòu)，為現(xiàn)階段班組內(nèi)各崗位人員的學(xué)歷、技能等級(jí)、職稱、所學(xué)專業(yè)方面的配置提供基本要求；放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)設(shè)定班組素質(zhì)配比結(jié)構(gòu)，則考慮班組日后長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，設(shè)定年齡、技能等級(jí)、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷方面的配比結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步提高人力資源配置的科學(xué)性和合理性。
基于上述分析，我們可構(gòu)建相應(yīng)的數(shù)量配置模型和素質(zhì)配置模型，進(jìn)而制定典型配置標(biāo)準(zhǔn)。
3.1數(shù)量配置模型的構(gòu)建與優(yōu)化
考慮數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)在各供電局落地實(shí)施的可行性，數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不高于核定定員人數(shù)，略高于在崗人數(shù)且與在崗人數(shù)盡量接近，既滿足省公司及各供電局層面整體的數(shù)量配置需求，又要滿足各班組層面?zhèn)€體的數(shù)量配置需求，所以該問題屬于多目標(biāo)規(guī)劃問題求解，是利用數(shù)學(xué)規(guī)劃方法， 處理解決存在相互沖突和優(yōu)先次序不同多個(gè)目標(biāo)最優(yōu)化問題。
各班組數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)的制定與設(shè)備臺(tái)賬等多種影響因素相關(guān)，屬于非線性問題，針對(duì)此類問題，一般先將其轉(zhuǎn)化為無約束線性問題，然后借助兩階段法，先求出局部最優(yōu)的可行解，再加入約束條件對(duì)可行解進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，從而得到全局最優(yōu)解。本文中，第一階段為各班組人員數(shù)量配置模型構(gòu)建，第二階段為省公司總體及供電局層面數(shù)量配置模型優(yōu)化。
3.1.1數(shù)量配置模型構(gòu)建
首先，明確影響人力資源數(shù)量配置的關(guān)鍵因素。通過數(shù)據(jù)收集表調(diào)研和現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研對(duì)關(guān)鍵影響因素進(jìn)行初步篩選，并進(jìn)行重要性分析，明確影響人力資源數(shù)量配置的關(guān)鍵因素。然后獲取調(diào)研供電局實(shí)際在崗人數(shù)、工作負(fù)荷，并從核定定員的設(shè)備臺(tái)帳系統(tǒng)中導(dǎo)出相應(yīng)影響因素的臺(tái)賬數(shù)據(jù)，從統(tǒng)計(jì)年鑒和相關(guān)報(bào)表中查找其他影響因素?cái)?shù)據(jù)（如：雷暴日天數(shù)等）。
其次，分析影響因素與人員數(shù)量之間的關(guān)系。針對(duì)人數(shù)及工作負(fù)荷、影響因素相關(guān)數(shù)據(jù)，利用SPSS進(jìn)行回歸分析和曲線估計(jì)，分析調(diào)研供電局班組工作負(fù)荷處理后在崗人數(shù)與各影響因素之間的關(guān)系。對(duì)于與人數(shù)關(guān)系屬于線性關(guān)系的影響因素，可直接用于多元回歸求解；對(duì)于與人數(shù)關(guān)系屬于非線性關(guān)系的影響因素，通過觀察關(guān)系曲線特征，將影響因素原始數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，使其處理后的數(shù)據(jù)與人數(shù)關(guān)系轉(zhuǎn)化為線性關(guān)系，再進(jìn)行多元回歸求解。
最后，確定各影響因素初始系數(shù)。利用調(diào)研供電局工作負(fù)荷處理后人數(shù)及處理后的影響因素?cái)?shù)據(jù)進(jìn)行多元回歸，確定各影響因素初始系數(shù)。利用初始系數(shù)測(cè)算非調(diào)研局班組人數(shù)配置，分析差異情況，查找差異原因；基于各影響因素初始系數(shù)、處理后的影響因素?cái)?shù)值，計(jì)算各影響因素在數(shù)量配置中的貢獻(xiàn)度，定位差異較大的供電局班組及其對(duì)應(yīng)的影響因素，明確優(yōu)化調(diào)整的方向；綜合考慮調(diào)研供電局和非調(diào)研供電局的實(shí)際情況，在滿足測(cè)算人數(shù)低于核定人數(shù)且略高于實(shí)際在崗人數(shù)的約束下，系統(tǒng)調(diào)整各班組影響因素系數(shù)，對(duì)班組人員數(shù)量配置模型進(jìn)行求解。
3.1.2數(shù)量配置模型優(yōu)化
對(duì)各班組人員數(shù)量配置模型測(cè)算結(jié)果進(jìn)行匯總，按供電局、班組兩個(gè)維度進(jìn)行數(shù)據(jù)透視，分析省公司總體、各供電局、各班組的實(shí)際在崗人數(shù)、模型測(cè)算人數(shù)、核定定員之間的差異及其原因。
借助總體人數(shù)配置調(diào)整定位工具，查找差異較大的供電局或班組，返回各班組人數(shù)配置模型進(jìn)行微調(diào)，確保班組層面與省公司總體及地市局層面數(shù)量配置的平衡，以進(jìn)一步優(yōu)化數(shù)量配置結(jié)果。
3.2素質(zhì)配置模型的構(gòu)建與優(yōu)化
素質(zhì)配置標(biāo)準(zhǔn)既要滿足實(shí)際工作中對(duì)班組各崗位人員的素質(zhì)要求，又要滿足班組日后發(fā)展所需的理想素質(zhì)配比結(jié)構(gòu)?；凇傲⒆悻F(xiàn)狀，放眼長(zhǎng)遠(yuǎn)”的原則，素質(zhì)配置模型應(yīng)包括兩部分內(nèi)容，第一，班組崗位基本素質(zhì)配置模型；第二，班組素質(zhì)配比模型。
3.2.1班組崗位基本素質(zhì)配置模型構(gòu)建
為了更好地銜接數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)，深入了解現(xiàn)狀需求，便于標(biāo)準(zhǔn)有效實(shí)施，采用基于現(xiàn)狀分析的專家評(píng)審法構(gòu)建崗位基本素質(zhì)配置模型。
首先，通過現(xiàn)狀分析，摸清各崗位人員素質(zhì)現(xiàn)狀。從信息系統(tǒng)導(dǎo)出“人員配置名冊(cè)”，將其轉(zhuǎn)換為“人力資源素質(zhì)配置信息”；承接總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)中的“人員素質(zhì)當(dāng)量折算表”，將學(xué)歷、技能等級(jí)、職稱、所學(xué)專業(yè)的文本信息轉(zhuǎn)化為量化數(shù)值，分析素質(zhì)現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)與平均水平。設(shè)定基本素質(zhì)配置初始值，為專家評(píng)審提供參考依據(jù)；
其次，召集專家集中評(píng)審。召開班組崗位基本素質(zhì)配置評(píng)審會(huì)，邀請(qǐng)各供電局各專業(yè)線條專家針對(duì)班員工作細(xì)分，班組各崗位的學(xué)歷、所學(xué)專業(yè)、技能等級(jí)、職稱方面的基本配置要求進(jìn)行評(píng)審?，F(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)計(jì)結(jié)果并由專家評(píng)議討論，得出符合現(xiàn)狀需求且全面、真實(shí)、客觀的評(píng)審結(jié)果；通過現(xiàn)狀與評(píng)審結(jié)果的對(duì)比，查找差距，匯總整理評(píng)審結(jié)果，并與素質(zhì)配置現(xiàn)狀進(jìn)行對(duì)比分析；針對(duì)評(píng)審結(jié)果與現(xiàn)狀差距較大的班組，參考相關(guān)專家意見和經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行重點(diǎn)修正，并形成班組崗位基本素質(zhì)配置標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)基本素質(zhì)配置作進(jìn)一步修正。
3.2.2班組素質(zhì)配比模型構(gòu)建
首先，設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)收集表，針對(duì)各班組的年齡、技能等級(jí)、工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷方面的配比期望進(jìn)行調(diào)研，收集各班組的素質(zhì)配比期望；
然后，基于班組歸屬的組織績(jī)效維度，對(duì)素質(zhì)配比期望原始值進(jìn)行規(guī)范化處理；根據(jù)班組對(duì)應(yīng)的組織績(jī)效維度，查找各供電局對(duì)應(yīng)的組織績(jī)效得分；根據(jù)組織績(jī)效得分高低對(duì)各供電局素質(zhì)配比期望進(jìn)行賦權(quán)；根據(jù)素質(zhì)配比期望值及對(duì)應(yīng)權(quán)重，用加權(quán)平均法計(jì)算素質(zhì)配比期望初步結(jié)果。通過加權(quán)平均法分析并確定各班組初步的素質(zhì)配比期望；最后，結(jié)合崗位基本素質(zhì)配置微調(diào)素質(zhì)配比。
最后，對(duì)班組素質(zhì)配比調(diào)整與優(yōu)化。根據(jù)班組崗位基本素質(zhì)配置標(biāo)準(zhǔn)，考慮班組各崗位人員配置比例，計(jì)算學(xué)歷、技能等級(jí)等方面對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)配置分值；將素質(zhì)配比期望轉(zhuǎn)化為素質(zhì)配比分值，分析素質(zhì)配比分值與基礎(chǔ)配置分值差異，確保前者不低于后者且素質(zhì)配比構(gòu)成中的最低水平不低于班組崗位基礎(chǔ)配置的最低水平，否則調(diào)整素質(zhì)配比，使其滿足基本配置標(biāo)準(zhǔn)約束，將班組素質(zhì)配比調(diào)整為“整十?dāng)?shù)”或“整五數(shù)”，便于標(biāo)準(zhǔn)日后應(yīng)用。
4.小結(jié)
模型的實(shí)用性和可操作性是評(píng)價(jià)一個(gè)模型的重要標(biāo)志之一。本文所構(gòu)建的人力資源優(yōu)化配置模型充分考慮了結(jié)果的實(shí)用性和可操作性，綜合協(xié)調(diào)了目前各供電局實(shí)際在崗人數(shù)、調(diào)研供電局各班組工作負(fù)荷、2012年核定定員人數(shù)之間的關(guān)系，考慮數(shù)量配置標(biāo)準(zhǔn)在各供電局落地實(shí)施的可行性，在承接總公司的配置標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，補(bǔ)充考慮具有地區(qū)特色、體現(xiàn)不同地市之間差異性的個(gè)性影響因素，制定細(xì)化區(qū)分不同層級(jí)、不同區(qū)域供電局的人員配置標(biāo)準(zhǔn)，具有較強(qiáng)的實(shí)踐指導(dǎo)效果。
參考文獻(xiàn)：
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關(guān)鍵詞：護(hù)理人員；法律觀念；人力資源
【中圖分類號(hào)】R962【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A【文章編號(hào)】1672-3783（2012）10-0487-02
1加強(qiáng)護(hù)理人員的法律觀念的重要性
護(hù)理人員在平時(shí)護(hù)理工作中必須增強(qiáng)法律意識(shí)，規(guī)范護(hù)理行為，同時(shí)也要學(xué)會(huì)用法律維護(hù)患者的利益和保障自己的合法權(quán)益，以確保護(hù)理的安全性。法律常識(shí)和思想觀念的創(chuàng)新是護(hù)理人員新時(shí)代的需求。
對(duì)照定員，分析差異
定員與現(xiàn)狀
2012、2013年，國(guó)網(wǎng)公司核定和下達(dá)了我公司的定員指標(biāo)。定員下達(dá)后，我們?cè)诿宓讛?shù)的基礎(chǔ)上，及時(shí)將現(xiàn)狀與定員進(jìn)行比對(duì)，理清超缺員情況。對(duì)照2013年下達(dá)的定員，我們統(tǒng)計(jì)和分析現(xiàn)狀與定員之間的差異率，全部用工為超員4.2%。按照專業(yè)分類分析（見表1），主要缺員集中在規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)，培訓(xùn)教育、后勤保障等輔助崗位冗員較多。
表1 專業(yè)分類分析
按照核心業(yè)務(wù)定員分析（見表2），主要缺員在縣公司層面，市公司、省公司層面單位都存在超員現(xiàn)象。
表2 核心業(yè)務(wù)定員分析
對(duì)比分析
通過分析，我們發(fā)現(xiàn)：近幾年新進(jìn)高校畢業(yè)生以電工類專業(yè)為主，全部充實(shí)到生產(chǎn)一線，使生產(chǎn)運(yùn)行、檢修等專業(yè)人員有所補(bǔ)充。但縣供電企業(yè)仍有補(bǔ)充生產(chǎn)一線人員的需求，分析中發(fā)現(xiàn)的問題主要有：
一是人員總量超員和專業(yè)結(jié)構(gòu)性缺員依然并存。從專業(yè)崗位配置統(tǒng)計(jì)來看，超員較多的專業(yè)主要集中在大建設(shè)、培訓(xùn)教育、后勤保障等專業(yè)，缺員較多的專業(yè)主要集中在大規(guī)劃、信息通信、物資保障等專業(yè)。
二是公司所管轄部分縣公司地域偏僻，丘陵多山，縣域經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，造成員工不愿意去、人才留住難。將超員的地市公司專業(yè)人員向縣公司交流配置存在一定困難，同時(shí)員工覺得“沒面子”“被下放”，在心理上產(chǎn)生抵觸，影響人員交流方案的制定、實(shí)施及效果。
針對(duì)上述問題，結(jié)合國(guó)網(wǎng)公司部署，圍繞盤點(diǎn)人力資源需求，搭建市場(chǎng)供需平臺(tái)，建立組織體系，規(guī)范運(yùn)行體系等方面內(nèi)容，開展內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)。針對(duì)不同崗位與人員特點(diǎn)，主要以五類配置方式規(guī)范操作，加大人才招聘力度，合理調(diào)配內(nèi)部人力資源，多措并舉，動(dòng)態(tài)匹配，有效執(zhí)行。使“三集五大”體系建設(shè)中缺員單位的人員迅速上崗到位，超員單位的人員妥善安置，促進(jìn)內(nèi)部人員有序流動(dòng)，合理配置，滿足了電網(wǎng)發(fā)展、公司發(fā)展對(duì)人力資源的需求。
分類操作，多措并舉
2014年，國(guó)網(wǎng)公司按照“統(tǒng)籌規(guī)劃、總體設(shè)計(jì)、試點(diǎn)先行、推廣完善”的建設(shè)原則，部署開展內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)工作。省公司選定了五家市公司，作為內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)的試點(diǎn)單位。省公司指導(dǎo)各試點(diǎn)單位完善內(nèi)部人力資源市場(chǎng)各項(xiàng)制度辦法，開展內(nèi)部競(jìng)聘、掛崗鍛煉、臨時(shí)借用、勞務(wù)協(xié)作、人才幫扶等一系列市場(chǎng)配置活動(dòng)，年內(nèi)組織崗位競(jìng)聘約96人，臨時(shí)借用42人，掛崗鍛煉10人。
在內(nèi)部競(jìng)聘、掛崗鍛煉、臨時(shí)借用方面，針對(duì)五大機(jī)構(gòu)定員調(diào)整中本部管理和關(guān)鍵生產(chǎn)崗位新補(bǔ)充人員，全部實(shí)行崗位競(jìng)聘，為能力和業(yè)績(jī)突出的優(yōu)秀人才創(chuàng)造充分發(fā)展機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)人崗最佳匹配。針對(duì)部分缺員單位員工短缺的狀況，在保證補(bǔ)員質(zhì)量的前提下，我公司結(jié)合現(xiàn)有員工情況，組織開展內(nèi)部競(jìng)聘。對(duì)不同部門不同崗位采用不同的用工方式，以直接錄用或掛崗鍛煉或臨時(shí)借用等方式來補(bǔ)充人員。競(jìng)聘中堅(jiān)持“一考多用、以考促學(xué)、依考入隊(duì)”原則，組織公開招聘考試，按筆試、面試和綜合素質(zhì)考評(píng)成績(jī)排序擇優(yōu)推薦。在征求用人單位、部門的意見后，對(duì)考試成績(jī)?cè)谇暗?，?yōu)先錄用（試用），其次作為掛崗鍛煉、臨時(shí)借用人員的人選，提請(qǐng)公司招聘領(lǐng)導(dǎo)組確定。近年來國(guó)網(wǎng)公司加大了調(diào)考、競(jìng)賽力度，我們也將各類調(diào)考人員的成績(jī)作為綜合素質(zhì)考評(píng)內(nèi)容的一部分，保證內(nèi)部競(jìng)聘程序公開、公平、擇優(yōu)的原則，還凸顯了專業(yè)優(yōu)勢(shì)在競(jìng)聘中的應(yīng)用。在人員借用方面，規(guī)范借調(diào)、借用人員管理，嚴(yán)格審核按規(guī)定流程操作。
在勞務(wù)協(xié)作方面，為有效解決較為偏遠(yuǎn)的縣結(jié)構(gòu)性缺員的突出問題，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的總體思路，將其他幾個(gè)縣公司營(yíng)業(yè)區(qū)內(nèi)的調(diào)控、運(yùn)檢職能移交某一縣公司統(tǒng)一管理。逐步打破地域和專業(yè)限制，鼓勵(lì)員工由超員單位向缺員單位流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)跨專業(yè)人員平衡調(diào)劑，促進(jìn)省公司范圍內(nèi)人員均衡配置。對(duì)于抄表工、汽車駕駛員等崗位的缺員，通過與具備資質(zhì)的勞務(wù)機(jī)構(gòu)簽訂勞務(wù)外委協(xié)議實(shí)現(xiàn)勞務(wù)協(xié)作。
在人才幫扶方面，為有效提高縣供電公司營(yíng)銷技術(shù)水平，營(yíng)銷部（客服中心）采用專業(yè)幫扶的方式，試點(diǎn)單位組織稽查組、電費(fèi)組、計(jì)量組、營(yíng)業(yè)組相關(guān)專責(zé)，對(duì)所屬的縣公司依次進(jìn)行為期1周的幫扶。試點(diǎn)單位組織主網(wǎng)檢修、試驗(yàn)、二次運(yùn)檢等各專業(yè)技術(shù)、技能專家，深入各縣公司，實(shí)地開展業(yè)務(wù)幫扶，有效發(fā)揮了專業(yè)力量的幫扶互濟(jì)。
統(tǒng)籌調(diào)配，集中管理
按照人力資源集約化管理的要求，加強(qiáng)人員集中統(tǒng)一管理，以省公司為整體，建立人員統(tǒng)籌調(diào)配機(jī)制，以內(nèi)部人力資源市場(chǎng)為平臺(tái)，依據(jù)“崗位需求、程序合規(guī)、合理流動(dòng)、總量控制”的原則，規(guī)范調(diào)動(dòng)、借用等人員變動(dòng)程序，合理有序調(diào)配人員。一是堅(jiān)持“優(yōu)化結(jié)構(gòu)，充實(shí)一線，生產(chǎn)崗位不變”的原則，以緩解結(jié)構(gòu)性缺員矛盾為目標(biāo)，在調(diào)用、借用人員時(shí)，充分考慮各方面因素，確保專業(yè)技術(shù)力量均衡。申請(qǐng)調(diào)動(dòng)人員生產(chǎn)技能崗位服務(wù)期限必須滿足“1358”最低工作年限要求，即人力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)、法律等管理類專業(yè)畢業(yè)生1年，其他專業(yè)研究生3年，本科生5年，?？粕蛷?fù)退軍人8年的生產(chǎn)技能崗位工作年限。二是堅(jiān)持“個(gè)人申請(qǐng)，單位推薦，雙向共同需求”的原則，充分考慮員工家庭、生活實(shí)際困難，由調(diào)動(dòng)人員本人提出調(diào)動(dòng)申請(qǐng)，經(jīng)調(diào)入、調(diào)出單位雙方共同提出調(diào)動(dòng)需求后，方可啟動(dòng)調(diào)動(dòng)程序。三是堅(jiān)持“正向適當(dāng)，逆向從嚴(yán)，同類合理流動(dòng)”的原則，從省會(huì)城市單位調(diào)出，適當(dāng)放寬；從其他地市單位調(diào)入省會(huì)城市單位的，原則上在省公司系統(tǒng)內(nèi)統(tǒng)一公開招聘配置?！巴瑯I(yè)務(wù)類別單位、同專業(yè)、同崗位”之間，可合理、有序流動(dòng)。四是堅(jiān)持“定期審批，計(jì)劃優(yōu)先，人員總量控制”的原則，在省公司下達(dá)各單位用工計(jì)劃指標(biāo)范圍內(nèi)，嚴(yán)格控制調(diào)動(dòng)人員總量，建立公司內(nèi)部人力資源流動(dòng)常態(tài)化機(jī)制，每年11月份，收集各單位人員調(diào)動(dòng)需求，擇優(yōu)選擇，經(jīng)審核評(píng)估，報(bào)公司總經(jīng)理審批同意后，方可辦理調(diào)動(dòng)手續(xù)。當(dāng)年，共接收調(diào)動(dòng)需求40多項(xiàng)，經(jīng)過審核，為有家庭生活困難、兩地分居的20多名員工、干部辦理了統(tǒng)一調(diào)配手續(xù)，內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)在規(guī)范化操作中，又體現(xiàn)了人性化的管理。
為有效解決偏遠(yuǎn)縣公司結(jié)構(gòu)性缺員的突出問題，有效避免縣供電公司經(jīng)營(yíng)管理存在的組織框架“小而全”的現(xiàn)象，一個(gè)試點(diǎn)單位結(jié)合所屬縣公司地理位置偏遠(yuǎn)而又相對(duì)集中的特點(diǎn)，按照省公司集約化、規(guī)范化管理的工作要求，按照“主體不變、優(yōu)化職能、系統(tǒng)思考、模塊管理”的思路，將兩個(gè)縣公司的主網(wǎng)調(diào)控、運(yùn)檢職能移交一個(gè)縣公司統(tǒng)一管理，將物資職能移交市公司集中管理，一定程度上解決了縣公司生產(chǎn)管理薄弱、生產(chǎn)人員數(shù)量不足的問題，形成了“職責(zé)明晰，指標(biāo)統(tǒng)一，管理協(xié)調(diào)，精干高效”的管理體系，有效推動(dòng)了縣公司職能的優(yōu)化整合，緩解了結(jié)構(gòu)性缺員矛盾，確保了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序的平穩(wěn)有序和職工隊(duì)伍的穩(wěn)定。
雙向選擇，規(guī)范選聘
借助市場(chǎng)化配置的“桿杠”作用，試點(diǎn)單位的人力資源結(jié)構(gòu)得到進(jìn)一步優(yōu)化，市場(chǎng)化的崗位競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部流動(dòng)，使人力資源市場(chǎng)化配置成為了常態(tài)機(jī)制。
堅(jiān)持責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，給予用人單位真正的擇人權(quán)
用人單位根據(jù)各專業(yè)定員數(shù)量和崗位需求提出用人申請(qǐng)，人資部門根據(jù)整體人力資源布局匯總分析后，統(tǒng)一招聘公告并組織報(bào)名，將符合崗位條件的應(yīng)聘人員名單提交用人單位擇優(yōu)選擇，通過考試或考核或考評(píng)等方式，確定人選。選擇權(quán)實(shí)行逐級(jí)負(fù)責(zé)原則，中層正職崗位人選由分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)初選，中層副職崗位人選由用人單位中層正職負(fù)責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)黨政主要領(lǐng)導(dǎo)審核，并提交黨委會(huì)研究決定；一般管理崗位、技術(shù)崗位和班組長(zhǎng)崗位人選由用人單位負(fù)責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)專業(yè)分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后決定；技能崗位人選由用人班組負(fù)責(zé)初選，初選結(jié)果經(jīng)用人單位分管領(lǐng)導(dǎo)審核通過后決定，并公布招聘結(jié)果。對(duì)于不滿足崗位工作要求的，可隨時(shí)按照選聘程序和原則逐級(jí)解聘，交由培訓(xùn)中心管理。
將通用條件及破格選聘作為激勵(lì)人才發(fā)展的“雙驅(qū)動(dòng)”
設(shè)定管理崗位上崗?fù)ㄓ脳l件，應(yīng)聘人員要在滿足通用條件的前提下，同時(shí)滿足崗位說明書中明確的專業(yè)條件方可應(yīng)聘，在開展人員選聘的同時(shí)合理構(gòu)建人才梯隊(duì)。體現(xiàn)正向激勵(lì)與業(yè)績(jī)導(dǎo)向作用，對(duì)員工中獲得市級(jí)及以上勞動(dòng)模范、競(jìng)賽調(diào)考取得優(yōu)異成績(jī)或發(fā)明專利主創(chuàng)人等，給予破格參與選聘的規(guī)定，不受管理崗位通用條件和崗位說明書條件限制。對(duì)員工中的弱勢(shì)群體實(shí)行“剛性機(jī)制、有情操作”。如對(duì)于暫時(shí)找不到崗位的員工，采用3個(gè)月待遇不變的過渡辦法，非主觀原因造成的弱勢(shì)員工，則通過組織調(diào)配的方式照顧安排適合崗位，充分體現(xiàn)了人文關(guān)懷，對(duì)市場(chǎng)化配置機(jī)制予以人性化補(bǔ)充。
我公司的一個(gè)試點(diǎn)單位通過已形成的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)化配置機(jī)制，組織開展大規(guī)?！肮_招聘 雙向選擇”7批次，共計(jì)選聘上崗1803人，人員的上崗率達(dá)到99.2%，結(jié)構(gòu)性缺員問題得到妥善解決，確保了“五大”體系建設(shè)的順利推進(jìn)，做到了工作不斷、秩序不亂、人心不散。
嚴(yán)把入口，疏通出口
嚴(yán)格新進(jìn)員工配置管理
近年來，省公司員工入口主要來自兩個(gè)方面，一是高校畢業(yè)生，二是復(fù)轉(zhuǎn)軍人，其中高校畢業(yè)生招聘人數(shù)占每年新進(jìn)人員的80%多。根據(jù)崗位缺員需求和自然減員等因素，做好人員需求預(yù)測(cè)，編制年度補(bǔ)員計(jì)劃，為公司健康持續(xù)發(fā)展提供人才儲(chǔ)備和支持。嚴(yán)格按國(guó)網(wǎng)公司下達(dá)的用工計(jì)劃配置人員，確保新招聘的高校畢業(yè)生全部配置到生產(chǎn)一線崗位；對(duì)生產(chǎn)一線缺員的市、縣供電企業(yè)，接收電工類專業(yè)畢業(yè)生比例一般達(dá)到當(dāng)年錄用畢業(yè)生總數(shù)的85%；接收安置的退役士兵，全部充實(shí)到縣公司配電線路運(yùn)檢崗位或檢修施工單位的線路運(yùn)檢崗位。
隨著人力資源集約化不斷加強(qiáng)，一是加強(qiáng)考試組織領(lǐng)導(dǎo)。成立了招聘工作領(lǐng)導(dǎo)小組，由分管領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)按照“三公”原則，組織招聘考試工作的開展。二是不斷變革招聘方式方法，完善和規(guī)范招聘考試管理，建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)化考場(chǎng)，組織開展筆試、面試等事項(xiàng)。確保考試過程有序，考試結(jié)果合理應(yīng)用，提高工作效率和招聘質(zhì)量。三是嚴(yán)肅考試工作紀(jì)律。在畢業(yè)生篩選、試卷保密、考務(wù)組織、考場(chǎng)保衛(wèi)等工作中，提前制定預(yù)案，加強(qiáng)考試過程管控，堅(jiān)決杜絕弄虛作假、考試舞弊等情況的發(fā)生。四是通過“早動(dòng)手、走出去、搶人才”等辦法，不斷提高“211和985工程院?！薄⒋T士及以上、電工類專業(yè)畢業(yè)生占全部錄用人數(shù)的比例；錄用后，按照專業(yè)對(duì)口、按需配置的原則，將全部新進(jìn)人員充實(shí)到生產(chǎn)一線，服務(wù)至少3-5年，為公司儲(chǔ)備高質(zhì)量的優(yōu)秀人才。
建立了暢通的員工退出機(jī)制
依托內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，建立解除合同與離崗休養(yǎng)的員工退出雙機(jī)制，解決了“出口不暢”的問題。員工未選聘上崗自動(dòng)進(jìn)入待崗，待崗時(shí)間超過3年，經(jīng)培訓(xùn)仍無法適應(yīng)崗位要求的，將解除勞動(dòng)合同。一個(gè)試點(diǎn)單位通過內(nèi)部人力資源市場(chǎng)，接受待崗32人，共清理出長(zhǎng)期不上班、出工不出力者24人，解除勞動(dòng)合同7人，目前仍有15人在培訓(xùn)中心接受待崗培訓(xùn)，長(zhǎng)期困擾供電企業(yè)的人力資源難題得到有效破解。不愿在現(xiàn)崗位工作的員工，可自愿解除上崗合同，到培訓(xùn)中心參加培訓(xùn)，等待重新上崗機(jī)會(huì)，充分尊重員工從業(yè)選擇。同時(shí)根據(jù)規(guī)定，滿足相關(guān)要求并自愿辦理內(nèi)部退養(yǎng)、離崗休養(yǎng)手續(xù)者，經(jīng)決策性會(huì)議討論通過可辦理。
薪酬配套，培訓(xùn)跟進(jìn)
在內(nèi)部人力資源市場(chǎng)建設(shè)中，試點(diǎn)單位將定員及績(jī)效獎(jiǎng)作為人員配置的“雙約束”。某公司嚴(yán)格落實(shí)“按照定員組織生產(chǎn)”要求，定員情況公開，各部室、單位人員招聘數(shù)量必須限定在定員范圍內(nèi)?？?jī)效獎(jiǎng)分配按照部室（單位）定員人數(shù)核定。除特殊情況外不允許出現(xiàn)超員（管理人員絕不超編配置），對(duì)于超編的部室（單位），超編人員績(jī)效獎(jiǎng)第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定員人數(shù)核定。
針對(duì)縣供電公司“留人”困難，在崗位歸級(jí)、薪酬設(shè)計(jì)、教育培訓(xùn)、休假療養(yǎng)、人才培養(yǎng)等方面給予傾斜，建立起生產(chǎn)一線員工的激勵(lì)機(jī)制，收入分配突出向生產(chǎn)一線骨干人才傾斜，引導(dǎo)員工向一線流動(dòng)，穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍。逐步將縣供電公司建設(shè)成“員工愿意去、人才留得住”的人才培養(yǎng)搖籃。
根據(jù)生產(chǎn)一線結(jié)構(gòu)性缺員的具體情況和人力資源現(xiàn)有存量，突出抓好轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)。結(jié)合人員統(tǒng)籌調(diào)配工作，做好結(jié)構(gòu)性冗員和跨專業(yè)調(diào)劑人員的轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)，綜合運(yùn)用集中培訓(xùn)、在線培訓(xùn)、崗位實(shí)踐、師帶徒等多種培訓(xùn)形式，不斷提高員工能力素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)人崗匹配。將職工自身發(fā)展與企業(yè)用工需求相結(jié)合，完善員工成長(zhǎng)通道建設(shè)。開展職工職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)，保證人員穩(wěn)定和業(yè)務(wù)順暢。進(jìn)一步健全人才培養(yǎng)、選拔、使用、激勵(lì)、考核的制度體系和工作機(jī)制，通過參加國(guó)網(wǎng)公司、省公司優(yōu)秀人才考核選拔、開展“領(lǐng)軍人才”評(píng)選、設(shè)立首席專家、首席技師等措施，提供多方面多層次人才成長(zhǎng)渠道，并引導(dǎo)員工提升技術(shù)技能水平，拓寬技術(shù)、技能人才的職業(yè)發(fā)展空間，激勵(lì)員工愛崗敬業(yè)、崗位成才。
多種用工，規(guī)范穩(wěn)妥
全面加強(qiáng)勞務(wù)派遣用工管理，依法合理使用市場(chǎng)化用工
按照新修訂的《勞動(dòng)合同法》及相關(guān)法律法規(guī)的要求，加強(qiáng)市場(chǎng)化用工的統(tǒng)一管理。我公司按照國(guó)資委和國(guó)網(wǎng)公司要求，全面分析梳理勞務(wù)派遣用工管理現(xiàn)狀，進(jìn)行自我檢查評(píng)價(jià)，提出存在的問題和不足，明確了整改計(jì)劃。全面規(guī)范勞務(wù)派遣用工計(jì)劃、派遣機(jī)構(gòu)、適用崗位、招聘與錄用等管理工作。一是加強(qiáng)勞務(wù)派遣用工計(jì)劃管理，將勞務(wù)派遣用工計(jì)劃納入年度人力資源計(jì)劃管控，實(shí)行“統(tǒng)一申報(bào)、統(tǒng)一審批”，對(duì)個(gè)別單位在計(jì)劃外使用勞務(wù)派遣用工的，在績(jī)效考核與年終評(píng)比中扣減一定分?jǐn)?shù)。二是加強(qiáng)勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)準(zhǔn)入管理，由省公司多方調(diào)研評(píng)價(jià)，擇優(yōu)選定勞務(wù)派遣機(jī)構(gòu)，防范用工連帶法律風(fēng)險(xiǎn)。三是規(guī)范勞務(wù)派遣用工崗位范圍，嚴(yán)格按照《勞務(wù)派遣適用崗位指導(dǎo)名錄》使用勞務(wù)派遣用工。四是完善勞務(wù)派遣用工信息化管理，建立用工信息備案制度，提升用工基礎(chǔ)信息質(zhì)量。
規(guī)范有序發(fā)展業(yè)務(wù)外包
1對(duì)象和方法
1. 1研究對(duì)象
本研究選取浙江省恩澤醫(yī)療集團(tuán)臺(tái)州醫(yī)院兒科銘名護(hù)理人員為研究對(duì)象，年齡21-}- 5 2歲，平均年齡(31. 17士15. 83)歲，副主任護(hù)師6人，主管護(hù)師18人，護(hù)師12人，護(hù)士12人;護(hù)齡<5年的12人，護(hù)齡5 -}-10年20人，護(hù)齡>10年的16人。
1. 2排班方法
實(shí)施新的排班模式，具體方法如下:根據(jù)科內(nèi)護(hù)理人員的護(hù)齡、職稱及工作能力等方面的條件，將護(hù)理人員劃分為助理護(hù)士、責(zé)任護(hù)士及護(hù)理組長(zhǎng)等，助理護(hù)士為具有護(hù)士資格且護(hù)齡在5年以下的護(hù)理人員;責(zé)任護(hù)士為具有護(hù)師資格，護(hù)齡在5 -}-10年的護(hù)理人員;護(hù)理組長(zhǎng)為具有主管護(hù)師，且護(hù)齡在10年以上的護(hù)理人員。將班次劃為A(上班時(shí)間是7;30一15 :30) }P(15 : 30-}-23 : 00) } N(上班時(shí)間是23:00-}-7;30)三個(gè)班次，每個(gè)班次至少有助理護(hù)士、責(zé)任護(hù)士及護(hù)理組長(zhǎng)等各一人。
傳統(tǒng)的功能制排班模式，護(hù)理人員的班次為白班(07;30一11;30,12:00一17;30)、中班(07 ; 30一22:00)、小夜班(17;30-}-23:00)及大夜班(23:00一07;30)，中班、小夜班及大夜班等班次人員較為薄弱，有時(shí)僅有低年資的護(hù)理人員1 — 2名。
1. 3評(píng)價(jià)指標(biāo)
護(hù)理人員職業(yè)倦怠感的評(píng)價(jià)采用MBI一GS職業(yè)倦怠感調(diào)查量表叫，其包括情緒衰竭、情感疏離及低個(gè)人成就感等3個(gè)維度，每個(gè)維度根據(jù)得分越高，其職業(yè)倦怠感越高。護(hù)理人員心理健康狀況評(píng)定采用SCI-90癥狀自評(píng)量表，其包括軀體化、強(qiáng)迫、人際敏感、抑郁、焦慮、敵對(duì)、恐怖、偏執(zhí)及精神病性等維度，每個(gè)維度得分越高，表明其壓力較大，其心理健康狀況越差。護(hù)理質(zhì)量的評(píng)定包括基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、護(hù)理操作、護(hù)理文書及患者滿意度等方面，每個(gè)方面分值。一100分，分值越高，表明護(hù)理質(zhì)量越高。
1.4生統(tǒng)計(jì)學(xué)處理
采用SPSS 16. 0統(tǒng)計(jì)學(xué)軟件對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理與分析，計(jì)量資料使用均數(shù)士標(biāo)準(zhǔn)差(x士s)表示，組間比較使用t檢驗(yàn)，當(dāng)PGO. 05的時(shí)候認(rèn)為差異有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。
2結(jié)果
2. 1實(shí)施管理前后護(hù)理人員職業(yè)倦怠水平比較
實(shí)施管理前后護(hù)理人員的情緒衰竭、情感疏離及低個(gè)人成就感等職業(yè)倦怠水平的得分有顯著差異<PGO. 05)。見表1。
2. 2護(hù)理人員心理健康實(shí)施管理前后得分比較
實(shí)施管理前后，護(hù)理人員在軀體化、強(qiáng)迫、人際敏感、抑郁、焦慮、敵對(duì)、恐怖、偏執(zhí)及精神病性等方面的得分有顯著差異(PGO. 05)。見表202. 3實(shí)施管理前后護(hù)理質(zhì)量得分比較 實(shí)施管理前后，護(hù)理人員在基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、護(hù)理操作、護(hù)理文書及患者滿意度等方面的得分有顯著差異(PGO. 05)。見表3.
3討論
伴隨著社會(huì)的不斷發(fā)展及醫(yī)學(xué)模式的轉(zhuǎn)變，人們對(duì)護(hù)理服務(wù)的要求越來越高，我院是家三甲醫(yī)院，患者數(shù)量較多，而護(hù)理人員有限，工作壓力較大，護(hù)士勞動(dòng)強(qiáng)度較大，職業(yè)倦怠感明顯，心理健康狀況較差，護(hù)士短缺，離職率較高，已成為普遍現(xiàn)象。作為從事特殊服務(wù)行業(yè)的醫(yī)護(hù)人員，其職業(yè)倦怠感容易在日常工作中逐漸表現(xiàn)出來，伴有對(duì)工作感到厭惡、冷漠、自卑、抑郁、焦慮及對(duì)患者失去同情心，嚴(yán)重影響了工作質(zhì)量，甚至導(dǎo)致醫(yī)療事故的發(fā)生際。
關(guān)鍵詞：崗位分析;人力資源優(yōu)化
中圖分類號(hào)：C96文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1672-3198（2008）10-0202-02
每年我所引進(jìn)人才前，各部門根據(jù)崗位需求將本部門人力需求報(bào)干部人事處，干部人事處進(jìn)行分類匯總后交所辦公會(huì)討論，通過后制定全所招聘計(jì)劃。我所人力需求多寡除進(jìn)行優(yōu)化工作設(shè)計(jì)外，完善的工作分析能避免招錯(cuò)人、多招人等不良情形。
1 工作分析的目的
1.1 組織規(guī)劃
干部人事處在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中分析組織的人力需求，所以必須要獲得廣泛的信息。在組織內(nèi)，工作任務(wù)的分配狀況可從工作分析中得到較詳細(xì)的資料，這些資料可以作為利潤(rùn)分配時(shí)的準(zhǔn)繩。另外在我所組織不斷發(fā)展中，工作分析可作為預(yù)測(cè)工作變更上的基本資料，并且可讓該職位上的員工或各部門領(lǐng)導(dǎo)預(yù)先進(jìn)行準(zhǔn)備以應(yīng)對(duì)改變后的相關(guān)工作。
1.2 工作評(píng)價(jià)
工作評(píng)價(jià)依賴工作分析以說明所有工作的需要條件與其職務(wù)和工作間的相互關(guān)系，并指出哪一部門應(yīng)包含哪種類型工作。如果缺乏這類決定工作相對(duì)價(jià)值的事實(shí)資料，則干部人事處單憑書面定義來從事于縝密的評(píng)價(jià)工作是不可能的。
1.3 招聘
各部門說明崗位專業(yè)知識(shí)技能的標(biāo)準(zhǔn)，以及相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的要求，可以作為干部人事處及各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)該崗位新進(jìn)員工進(jìn)行考量的標(biāo)準(zhǔn)，而且在招考新進(jìn)人員時(shí)，干部人事處和用人單位可就工作分析當(dāng)中所得到的職責(zé)范圍內(nèi)所需的專業(yè)知識(shí)、技能，制作筆試、口試及實(shí)踐操作試題，以測(cè)出應(yīng)聘人員實(shí)力，作為錄用的依據(jù)。
1.4 建立標(biāo)準(zhǔn)
工作分析可提供機(jī)構(gòu)中所有工作的完整資料，對(duì)各項(xiàng)工作的描述都有清晰明確的全貌，進(jìn)而指出錯(cuò)誤或重復(fù)的工作程序，以發(fā)覺工作程序所需改進(jìn)之處。所以工作分析可謂為簡(jiǎn)化工作與改善程序的主要依據(jù)。
1.5 員工任用
干部人事處在選拔或任用員工時(shí)，需依靠工作分析的指導(dǎo)，才能了解哪些職位需要哪些知識(shí)或技術(shù)，以及如何將適當(dāng)?shù)娜瞬虐才诺竭m當(dāng)?shù)膷徫簧稀?/p>
1.6 職業(yè)生涯管理
在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，干部人事處從“縱”的方面去整合不同過程的工作，以達(dá)到工作豐富化，而在既定的工作架構(gòu)及內(nèi)容下，從“橫”的方面去增列相關(guān)度較高的不同工作，以達(dá)到工作多樣化。干部人事處將此作為教育培訓(xùn)規(guī)劃及培訓(xùn)需求調(diào)查的基準(zhǔn)，以遴選出需要培訓(xùn)的員工，再根據(jù)各部門需求及員工個(gè)人能力與興趣，提供培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)，并作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的重要參考資料。
1.7 培訓(xùn)
工作分析說明，列出所需職務(wù)、責(zé)任與資格，在指導(dǎo)培訓(xùn)工作上有相當(dāng)?shù)膬r(jià)值。有效的培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該列出培訓(xùn)所需的準(zhǔn)備工作和培訓(xùn)安排，諸如培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)對(duì)象、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)性質(zhì)等。
1.8 績(jī)效評(píng)估
績(jī)效評(píng)估指的是將員工的實(shí)際績(jī)效與組織的期望做一比較。干部人事處透過工作分析可以決定出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定各項(xiàng)加權(quán)比重及績(jī)效考核制度中的評(píng)量標(biāo)準(zhǔn)與我所經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)、員工個(gè)人調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)等。
1.9 其它
工作經(jīng)過詳細(xì)分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權(quán)、責(zé)、利范圍的劃定；改善勞資關(guān)系，避免員工雙方因工作內(nèi)容定義不清晰而產(chǎn)生的抱怨及爭(zhēng)議。此外，工作分析對(duì)人力資源研究與管理、工作環(huán)境、人事經(jīng)費(fèi)、轉(zhuǎn)調(diào)與升遷等都有重要意義。
2 工作分析的方法
2.1 重大事件法
是由熟悉工作的專家去找出工作中對(duì)績(jī)效有重大影響的行為。
2.2 面談式
可以采取個(gè)人、小組的方式來進(jìn)行，其進(jìn)行的原則為：
（1）與主管密切配合
（2）與被面談?wù)弑M量建立融洽的氣氛
（3）準(zhǔn)備完整的問題表格
（4）要求各部門領(lǐng)導(dǎo)依工作重要性程度依序列出
（5）收集整理后的資料讓各部門領(lǐng)導(dǎo)閱覽，以利補(bǔ)修。
2.3 工作條件法
是研究職工本身的信息，根據(jù)工作內(nèi)容確定工作所需的知識(shí)、技能、態(tài)度及個(gè)人特質(zhì)。將每種要素分為四種尺度，讓職工在從事一項(xiàng)新工作時(shí)知道所必須具備的技能是什么，以及應(yīng)該接受的培訓(xùn)有那些。
2.4 職位分析問卷
分為六大內(nèi)容：（1）信息輸入：職工在何處及如何得到工作必要的信息；（2）心里過程：在工作中推論、決策、計(jì)劃、處理信息過程；（3）工作輸出：在工作中物質(zhì)的活動(dòng)，使用工具裝置；（4）與他人關(guān)系：在工作中與他人的關(guān)系；（5）工作內(nèi)容：物質(zhì)的與社會(huì)的內(nèi)容；（6）其它特征：與上述提過的活動(dòng)、條件、特征不同，但與工作有關(guān)。
2.5 功能性分析
以一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等級(jí)或功能導(dǎo)向去評(píng)定它。
2.6 門檻特質(zhì)分析
第一，需求及工作分析，說明工作任務(wù)。第二，標(biāo)準(zhǔn)工作特質(zhì)，說明所需特質(zhì)。最后，技術(shù)職能分析，說明所需技術(shù)。
3 工作分析的步驟
3.1 決定用途
(1)非計(jì)量性-適合編寫職位說明書
(2)計(jì)量性-可比較各工作的數(shù)值以利薪酬高低考慮
3.2 收集背景資料
就現(xiàn)有組織圖、流程圖及職位說明書了解所欲分析工作的各種關(guān)系
3.3 選擇代表性的職位
3.4 收集各種工作分析的資料
3.5 讓職工及部門領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可收集到的資料
3.6 編寫職位（崗位）說明書
通常工作分析會(huì)產(chǎn)出兩種信息：崗位說明書、工作規(guī)范。
崗位說明書與工作規(guī)范最大的不同，在于工作說明書是以“工作”為主角，而工作規(guī)范是以擔(dān)任某工作的“員工”為主角。
（1）崗位說明書：是一個(gè)關(guān)于工作任務(wù)與責(zé)任的載體，它描繪出某特定工作的任務(wù)、職責(zé)、工作情況與活動(dòng)，是工作分析后的書面摘要。
典型的崗位說明書內(nèi)容常包括工作基本資料(名稱、類別、部門、日期)、工作摘要(目標(biāo)、角色)、直屬主管、監(jiān)督范圍、工作職責(zé)(每日、定期、不定期)
（2）工作規(guī)范：職工在執(zhí)行工作上所需具備的知識(shí)、技術(shù)、能力和其它特征的清單，工作規(guī)范是工作分析的另一項(xiàng)成果，有時(shí)與崗位說明書并不分開。主要包括工作行為中被認(rèn)為非常重要的個(gè)人特質(zhì)，針對(duì)“什么樣的人適合此工作”而寫，這是人員甄選的基礎(chǔ)，內(nèi)容以工作所需的知識(shí)、技術(shù)、能力為主。
崗位說明書是在描述工作，而工作規(guī)范則是在描述工作所需的資格，工作規(guī)范主要是以指導(dǎo)如何招聘和選用人員；目前大部份為簡(jiǎn)化程序，工作崗位說明書與工作規(guī)范通常可以合二為一，工作規(guī)范就成為工作說明書中職位擔(dān)任人員所需資格條件的一項(xiàng)。
從工作分析談人力需求，具有正面意義。干部人事處在做各項(xiàng)人力需求精確預(yù)估時(shí)，應(yīng)以明確有效的資料或統(tǒng)計(jì)報(bào)告來支撐，在行政工作難以量化情形下，唯有靠詳盡的工作分析才能制訂出人力需求計(jì)劃與所需人力規(guī)格。人力需求應(yīng)建立在科學(xué)化的分析基礎(chǔ)上，而不應(yīng)植根在憑直覺的經(jīng)營(yíng)模式，因?yàn)樾枨笕藬?shù)一旦確定，隨之而來的將是每月固定的用人費(fèi)用(包含：招聘、培訓(xùn)及其它事務(wù)性費(fèi)用與薪資)，所以，一份好的工作分析有助于我所透過人力資源管理運(yùn)作與我所政策搭配，以此來提升人力素質(zhì)(包含：人力需求計(jì)劃制定、職工效率、職工對(duì)我所向心力等)，當(dāng)然我所的工作分析應(yīng)隨時(shí)空移轉(zhuǎn)而隨時(shí)更新，更新本身即具有工作重新定位與工作重新分配的效果，藉此來平衡內(nèi)部組織氣氛。人力資源的良莠將是未來競(jìng)爭(zhēng)出奇制勝的最佳利器，干部人事處更應(yīng)調(diào)適自我在策略性人力資源管理與作業(yè)性人力資源管理上的比重，以我所政策為導(dǎo)向，以長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃為我所培養(yǎng)接替人才，而不應(yīng)拘泥于行政作業(yè)束縛。十倍速時(shí)代的來臨告訴我們，如果我們無法趕上時(shí)代進(jìn)步的腳步，將會(huì)被時(shí)代淘汰，面對(duì)我所未來人才需求，干部人事處更應(yīng)做好長(zhǎng)期規(guī)劃，打造出最具競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)，這將是我們干部人事處非常重要的使命。
參考文獻(xiàn)
［1］吳叔平，虞俊?。蓹?quán)激勵(lì)［M］．上海：上海遠(yuǎn)東出版社，2000．
關(guān)鍵詞：人力資源；結(jié)構(gòu)優(yōu)化；策略
企業(yè)或經(jīng)營(yíng)實(shí)體的人員需求變化，許多時(shí)候是由于該組織人力資源管理自身的因素造成的。一方面是職工的自然流失帶來的人員需求，比如，職工的留動(dòng)、辭職，各種原因的休假(病假、產(chǎn)假、探親假等)都會(huì)產(chǎn)生工作崗位的空缺，需要招聘正式或臨時(shí)調(diào)動(dòng)的職工來補(bǔ)充。另一方面，還可能是內(nèi)部職工的數(shù)量和素質(zhì)不能滿足工作崗位的需要而引發(fā)的招聘需求。如何有效的優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)職工工作積極性，為單位創(chuàng)造更大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益，起著重要的意義和作用。
1遵循合理的優(yōu)化原則
優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持“三個(gè)結(jié)合”的原則。一是整體性與獨(dú)立性相結(jié)合。應(yīng)根據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策略和業(yè)務(wù)需求，按照結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理體制和內(nèi)部控制相協(xié)調(diào)的原則，建立統(tǒng)籌配置與調(diào)控、引進(jìn)與使用、激勵(lì)與保障相結(jié)合的人力資源管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人力資源整體配置與單位可持續(xù)發(fā)展相適應(yīng)；二是經(jīng)濟(jì)性與合規(guī)性相結(jié)合。要堅(jiān)持人力資源配置的成本核算，將人力資源成本量化到所有機(jī)構(gòu)、部門和崗位；三是先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性相結(jié)合。要以現(xiàn)代人力資源管理理論為依據(jù)，著眼未來的發(fā)展，符合單位經(jīng)營(yíng)管理的需要，具有先進(jìn)性和前瞻性。
2積極推進(jìn)用工制度改革
勞動(dòng)用工制度改革是優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵。要加快改革步伐，建立一套干部能上能下、職工能進(jìn)能出、充滿活力的管理機(jī)制，將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理轉(zhuǎn)到現(xiàn)代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是建立科學(xué)的定機(jī)構(gòu)、定崗位、定編制制度。應(yīng)本著精減高效的原則，有效設(shè)置單位機(jī)關(guān)內(nèi)設(shè)部門。本著科學(xué)合理、因事設(shè)崗的原則，根據(jù)實(shí)際工作需要和要求，設(shè)置工作崗位。按照“控制總量、調(diào)整結(jié)構(gòu)、規(guī)范管理、提高素質(zhì)”的原則，根據(jù)確定的崗位數(shù)，核定各各部門的人員編制；二是按照上級(jí)相關(guān)要求，嚴(yán)把人員進(jìn)口關(guān)。招聘全日制高校畢業(yè)生要按照專業(yè)需求、各人素質(zhì)、工作態(tài)度等進(jìn)一步甄選，確實(shí)符合單位需要的人員進(jìn)入。杜絕照顧關(guān)系“走后門”，解決無條件、無標(biāo)準(zhǔn)或降低條件和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)人的問題。同時(shí)，按照精減、高效、科學(xué)、合理的原則，精減職工隊(duì)伍，把定員后的富余人員，素質(zhì)低、能力差、不適合崗位工作的人員穩(wěn)妥地分流；四是完善收入分配制度和勞動(dòng)保險(xiǎn)制度。本著構(gòu)建內(nèi)部公平、外部具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度，以績(jī)效為核心，使職工報(bào)酬與經(jīng)營(yíng)成果、個(gè)人貢獻(xiàn)、崗位職責(zé)、工作質(zhì)量、業(yè)務(wù)水平等掛鉤，充分發(fā)揮薪酬的正向激勵(lì)作用。
3大力引進(jìn)和開發(fā)人才
要大力引進(jìn)人才，應(yīng)建立引進(jìn)和開發(fā)人才的激勵(lì)機(jī)制，提高人才的薪酬待遇，并爭(zhēng)取上級(jí)相關(guān)部門的支持，出臺(tái)引進(jìn)人才的優(yōu)惠政策，吸引人才。同時(shí)，要立足自有人才的培養(yǎng)，建立人才成長(zhǎng)和職位升遷機(jī)制，大力開發(fā)人才，努力創(chuàng)造平等競(jìng)爭(zhēng)、有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境。一是培養(yǎng)職工一專多能，整體提高其專業(yè)業(yè)務(wù)技能和管理能力，充分挖掘現(xiàn)有人力資源潛力，最大限度地發(fā)揮人才的作用，加快人力資源開發(fā)，促進(jìn)人才成長(zhǎng)進(jìn)步。二是建立科學(xué)的干部選拔任用機(jī)制。對(duì)高級(jí)管理人員要綜合考慮其專業(yè)、學(xué)歷、職稱、工齡、業(yè)績(jī)、操守等條件，嚴(yán)格資格審查標(biāo)準(zhǔn)，擇優(yōu)推薦，實(shí)行公推公選，公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用，對(duì)部門正、副領(lǐng)導(dǎo)等職位可采取公開競(jìng)聘，其他職工采取雙向選擇、競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式進(jìn)行聘用。這樣，可以拓寬人才晉升的渠道和通途，防止現(xiàn)有人才“孔雀東南飛”。4加大職工教育培訓(xùn)力度
首先，應(yīng)逐步建立科學(xué)化、制度化的培訓(xùn)教育體系，強(qiáng)化職工的崗位培訓(xùn)。根據(jù)工作崗位的性質(zhì)、職責(zé)和任務(wù)，分層次有針對(duì)性地采取多種形式對(duì)職工開展上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級(jí)等崗位專業(yè)知識(shí)和技能培訓(xùn)，提高職工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作適應(yīng)能力。其次，要鼓勵(lì)職工參加資格認(rèn)證考試、專業(yè)理論學(xué)習(xí)、在職學(xué)歷教育等，提高職工的專業(yè)水平和學(xué)歷層次，優(yōu)化職工的專業(yè)結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)和職稱結(jié)構(gòu)。第三，對(duì)職工進(jìn)行擴(kuò)展知識(shí)的繼續(xù)教育，重點(diǎn)培養(yǎng)復(fù)合型人才、核心人才，提高單位的總體創(chuàng)新能力和經(jīng)營(yíng)管理能力。第四，要有組織、有計(jì)劃地開展對(duì)職工的政治思想教育和職業(yè)道德教育，學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)和新技能，真正建設(shè)一支具有高水準(zhǔn)的政治素質(zhì)、文化素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)的職工隊(duì)伍。
5推進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化
推進(jìn)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化。一是加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。樹立人力資源是第一資源的理念，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，依靠上級(jí)部門，取得人才引進(jìn)的優(yōu)惠政策和對(duì)勞動(dòng)糾紛處理的指導(dǎo)；二是積極推進(jìn)改革。應(yīng)大力推進(jìn)人力資源管理體制的創(chuàng)新，加快勞動(dòng)用工制度和薪酬制度改革步伐。三是注意保持穩(wěn)定。人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整涉及職工的切身利益，在實(shí)際工作中要注意做好政策的宣傳解釋和耐心細(xì)致的思想政治工作，把握好改革的力度、發(fā)展的速度和職工的承受程度。優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)政策性強(qiáng)、工作量大，對(duì)其艱巨性、復(fù)雜性和困難性，要予以充分估計(jì)，及時(shí)化解各類矛盾；四是強(qiáng)化監(jiān)督管理。單位機(jī)關(guān)職能部門要按照審慎規(guī)則，督促基層單位合理安排職工結(jié)構(gòu)，配置人力資源，健全人力資源管理內(nèi)控制度。
參考文獻(xiàn)
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關(guān)鍵詞：人力資源；優(yōu)化；配置；效益
中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）007-000-01
一、前言
人力資源是企業(yè)的首要資源，一切資源都必須在人力資源的作用下才能被賦予活力，才能創(chuàng)造價(jià)值。因此，不解決人力資源問題，其它問題都將無從談起。創(chuàng)新人力資源管理模式，理順精簡(jiǎn)管理環(huán)節(jié)、激發(fā)人力資源潛力，降低人工成本是企業(yè)發(fā)展解決人員供需矛盾的迫切要求，是應(yīng)對(duì)市場(chǎng)壓力，降低人工成本，向管理創(chuàng)新要效益的必然選擇，也是實(shí)現(xiàn)高效、經(jīng)濟(jì)性發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。
二、優(yōu)化人力資源管理的意義
發(fā)揮好人力資源在企業(yè)管理中的作用，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要途徑。河鋼宣鋼設(shè)備能源部“創(chuàng)新人力資源管理模式，實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置”其意義在于：改變了原來的人力資源配置方式，打破工種、專業(yè)之間的界限，打破班組崗位之間的界限，疏通管理渠道，對(duì)崗位設(shè)置、人力資源、業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新的整合與調(diào)配，通過崗位合并、流程再造、無人職守等措施，優(yōu)化人力資源，建立系統(tǒng)化、專業(yè)化、區(qū)域化的人力資源管理模式。
1.區(qū)域化。以提高區(qū)域內(nèi)管理的有效性為核心，將各種因素重新整合，包括管理范圍的重新布局，強(qiáng)化車間對(duì)所轄設(shè)備、人員的管理力度。推行并崗、無人值守，解決人員數(shù)量連年下降造成的供需矛盾，降低人工成本，將弱勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)。
2.系統(tǒng)化。以理順業(yè)務(wù)管理流程為核心，將相關(guān)緊密的業(yè)務(wù)流程，按照信息反饋落實(shí)最快捷的原則對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系方式進(jìn)行重新的規(guī)劃設(shè)計(jì)，去除多余環(huán)節(jié)，將工作流程簡(jiǎn)約化，系統(tǒng)化。
3.專業(yè)化。以突出專業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)為核心，打破并模糊不同專業(yè)之間的界限，將不同的專業(yè)整合，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，利用集團(tuán)效應(yīng)，強(qiáng)化專業(yè)管理，以適應(yīng)動(dòng)力廠設(shè)備的大型化、專業(yè)化、自動(dòng)化。
三、優(yōu)化崗位，強(qiáng)化區(qū)域管理
區(qū)域跨度大，是河鋼宣鋼設(shè)備能源部設(shè)備、崗位分布的基本特征，如何有效的加強(qiáng)區(qū)域管理，增強(qiáng)車間對(duì)區(qū)域內(nèi)人、設(shè)備的配置管理，增強(qiáng)人力資源配置的有效性是人力資源優(yōu)化的基本所在。因此，通過推行無人值守、合并班組、管理關(guān)系重新劃分等手段，對(duì)區(qū)域內(nèi)的人力、設(shè)備、生產(chǎn)關(guān)系關(guān)系等要素進(jìn)行梳理和重組，優(yōu)化崗位結(jié)構(gòu)、優(yōu)化區(qū)域結(jié)構(gòu)，解決人力資源短缺，提高人力資源效能，理順車間管理。
1.根據(jù)相距較近原則，推行無人值守崗位。將供電車間15站與5站“二站合一”，15站實(shí)施無人值守運(yùn)行管理。合并后的新站共有人員14人，其余6人分流至其他人手緊缺的變電站。將一變電站、三變電站、西站合并，“三站合一”為西站，一、三變電站實(shí)施無人值守，8名供電運(yùn)行工轉(zhuǎn)崗為發(fā)電工，補(bǔ)充到TRT發(fā)電崗位，解決了煤氣區(qū)域單人巡檢的不安全隱患。通過以上措施行動(dòng)，3座變電站“無人值守”，贏出了14名職工補(bǔ)充人手緊缺崗位。實(shí)現(xiàn)了人力資源“無中生有”。
2.對(duì)設(shè)備、設(shè)施區(qū)域相同的班組進(jìn)行合并。煤氣、低壓蒸汽、壓縮空氣三條管網(wǎng)，并列分布，管線走向、路由一致，管理區(qū)域相同，但機(jī)構(gòu)管理上分屬兩個(gè)車間三個(gè)班組。在點(diǎn)檢維護(hù)上，各自管理，交叉重疊。為充分利用好人力資源，提高效率，將三個(gè)班組合成一組，劃歸燃?xì)廛囬g統(tǒng)一管理，三股線擰成一股繩，集中力量，有利于合理規(guī)劃工作分配，充分發(fā)揮資源效能。
四、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，推行系統(tǒng)管理
系統(tǒng)化管理就是依照生產(chǎn)工藝、業(yè)務(wù)關(guān)系的緊密程度，對(duì)人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，減少不必要的環(huán)節(jié)，提高信息反饋落實(shí)的效率，提高執(zhí)行力。
在水系統(tǒng)的管理上，各環(huán)水泵站、制水站歸各車間管理、各化驗(yàn)班組統(tǒng)一歸檢修車間管理，化驗(yàn)項(xiàng)目，數(shù)據(jù)結(jié)果要反饋到別的車間后，再協(xié)調(diào)落實(shí)加藥、處理等事項(xiàng)，過程煩瑣，渠道不暢。我廠將化驗(yàn)班組、制水、環(huán)水統(tǒng)一劃歸供水車間管理。保證了化驗(yàn)數(shù)據(jù)能夠第一時(shí)間上報(bào)到各自管轄車間，及時(shí)落實(shí)加藥處理。
鍋爐、風(fēng)機(jī)、發(fā)電是工藝聯(lián)系緊密的動(dòng)力系統(tǒng)，三者任何一方的參數(shù)波動(dòng)都影響到另兩方的操作調(diào)節(jié)，以前分屬三個(gè)車間管理，在操作調(diào)節(jié)的配合上，需要經(jīng)過各自車間、廠調(diào)等多個(gè)環(huán)節(jié)，往往貽誤時(shí)機(jī)，且存在相互扯皮現(xiàn)象。針對(duì)于此，將鍋爐車間和熱力車間進(jìn)行了重新布局，成立熱力一車間、熱力二車間，分管2500m3高爐區(qū)和8#高爐區(qū)的供風(fēng)發(fā)電動(dòng)力系統(tǒng)，優(yōu)化了流程，理順了管理。
五、優(yōu)勢(shì)集中，突出專業(yè)管理
1.強(qiáng)化管理，突出專業(yè)優(yōu)勢(shì)。在人員不增的情況下，抽出部分人員成立了點(diǎn)檢站，整合專業(yè)技術(shù)人員優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化專業(yè)管理。點(diǎn)檢站負(fù)責(zé)鍋爐、風(fēng)機(jī)、發(fā)電機(jī)、煤氣加壓機(jī)、汽柜、變電站、自動(dòng)化等系統(tǒng)的廠級(jí)專業(yè)點(diǎn)檢工作，同時(shí)對(duì)車間、班組級(jí)點(diǎn)檢工作進(jìn)行督導(dǎo)，
2.優(yōu)勢(shì)整合，實(shí)現(xiàn)集中管理。為強(qiáng)化維修專業(yè)力量，解決人力資源不足及工作量分布不均勻的問題，該部將發(fā)電車間電儀組劃歸檢修車間管理，檢修車間將儀表組及計(jì)算機(jī)組合并，分為1#和2#高爐、3#和4#高爐兩個(gè)區(qū)域儀控維護(hù)班。這樣在事故狀態(tài)下保證了維修人員及時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，把事故損失降為最低。
