時間：2023-12-22 15:26:09
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【摘要】近年來，生態(tài)化逐漸成為企業(yè)關(guān)注的焦點，同時商業(yè)模式的研究也進(jìn)一步深入。如何構(gòu)建企業(yè)商業(yè)模式，本文提出了生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的目標(biāo)，分析了生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的重點，并在生態(tài)化企業(yè)商業(yè)模式架構(gòu)的基礎(chǔ)上，從內(nèi)部動因和外部動因兩方面建立模型，最后對生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的動力機制進(jìn)行了分析。
關(guān)鍵詞 商業(yè)模式；生態(tài)化；構(gòu)建
【基金項目】2013 年新疆財經(jīng)大學(xué)校級課題基金項目“基于生態(tài)化生產(chǎn)的新疆能源企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建的研究”。
【作者簡介】呂本波，新疆財經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士研究生，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理。
一、問題的提出
近年來，隨著互聯(lián)網(wǎng)的深入發(fā)展以及其對經(jīng)濟(jì)規(guī)則的深刻影響，越來越多的學(xué)者和企業(yè)界人士把關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)向了商業(yè)模式。同時，經(jīng)濟(jì)的高速增長與資源短缺和生態(tài)環(huán)境蛻變的矛盾日益突出，成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，從生態(tài)化的視角探究企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)建意義重大。
二、企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式的架構(gòu)
（一） 企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的目標(biāo)
1.提高企業(yè)價值。企業(yè)價值的實現(xiàn)很大程度上取決于能否及時把握市場機會，看清市場需求，生產(chǎn)出顧客需要的產(chǎn)品?？梢哉f企業(yè)價值的實現(xiàn)一定程度上就是顧客價值的實現(xiàn)，而顧客價值就是顧客對企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品的使用價值的感知，那么注重生態(tài)生產(chǎn)，通過引進(jìn)新材料，運用新技術(shù)，創(chuàng)新生產(chǎn)工藝，從而提供環(huán)保綠色產(chǎn)品的企業(yè)必將擁有更多的目標(biāo)客戶以及更大的市場占有率，從而實現(xiàn)企業(yè)價值的提高。
2.增強企業(yè)競爭力。商業(yè)模式的構(gòu)建可以從多方面更大程度上增強企業(yè)的競爭力。從企業(yè)層面講，企業(yè)可以通過商業(yè)模式的構(gòu)建降低生產(chǎn)成本和運營成本，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，獲得更快速的成長機會，形成更快速的市場反應(yīng)機制。
3.促進(jìn)綠色生產(chǎn)。綠色生產(chǎn)強調(diào)資源減量和生態(tài)環(huán)境友好，綠色生產(chǎn)的重點就是能夠?qū)崿F(xiàn)綠色材料、綠色車間、綠色工藝和綠色包裝。注重綠色生產(chǎn)的企業(yè)往往極其重視綠色設(shè)計這一環(huán)節(jié)。具體地說，綠色設(shè)計要求在產(chǎn)品的全程設(shè)計中，既要考慮到產(chǎn)品的質(zhì)量、功能、研發(fā)周期和成本，又要考慮資源和環(huán)境因素，以及產(chǎn)品廢棄后的回收處理，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會生態(tài)效益的協(xié)調(diào)優(yōu)化，促進(jìn)企業(yè)的綠色生產(chǎn)。
4.提升企業(yè)形象。注重企業(yè)生態(tài)化的企業(yè)是以經(jīng)營社會的視角來經(jīng)營企業(yè)的，它是一種回饋社會的反映，這不僅使企業(yè)能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部資源置于社會中，在更大的空間范圍內(nèi)開發(fā)和利用外部資源，而且也是將企業(yè)內(nèi)部有形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為無形資產(chǎn)的過程。因為通過回饋社會，企業(yè)可以樹立良好的公眾形象，建立良好的社會關(guān)系，企業(yè)形象的提升，往往能實現(xiàn)企業(yè)更大的發(fā)展。
（二） 企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的重點
1.經(jīng)營理念的生態(tài)化。企業(yè)應(yīng)把可持續(xù)發(fā)展
作為總體目標(biāo)，通過引進(jìn)國外的先進(jìn)技術(shù)和優(yōu)越的生態(tài)化模式，走生態(tài)化的道路，尋求經(jīng)濟(jì)社會和自然的協(xié)調(diào)發(fā)展，在促進(jìn)社會可持續(xù)發(fā)展的同時，培養(yǎng)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展的能力，以實現(xiàn)企業(yè)自身的可持續(xù)發(fā)展。
實施生態(tài)化的企業(yè)還應(yīng)該制定循環(huán)經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略，就是要求企業(yè)自覺調(diào)整自己的經(jīng)濟(jì)行為，并要求企業(yè)以環(huán)境友好的方式開發(fā)和利用資源，以更小的資源和環(huán)境代價、更高的效率和效益，通過實施“減量化、再循環(huán)、再利用”的循環(huán)經(jīng)濟(jì)3R原則，使經(jīng)濟(jì)增長不斷具有高科技、高循環(huán)、低消耗、低排放的特征，最終實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境與社會的可持續(xù)發(fā)展。
2.經(jīng)營管理的生態(tài)化。企業(yè)的運作應(yīng)該建立清潔生產(chǎn)和綠色制造的文化導(dǎo)向，注重內(nèi)部的生態(tài)化建設(shè)，成立獨立的專門的組織結(jié)構(gòu)，對企業(yè)的設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)加工、物流倉儲、銷售流通、回收處理等環(huán)節(jié)進(jìn)行垂直管理。企業(yè)也應(yīng)合理地利用自身的優(yōu)勢資源與能力，確定自己的邊界，將自己不擅長或無法完成的生產(chǎn)過程實施外包，通過與其他組織的合作，不僅能降低自己的生產(chǎn)成本，也實現(xiàn)了企業(yè)的生態(tài)化，不必再為外包出的業(yè)務(wù)支付環(huán)境治理成本。另外要加大資金投入，對生產(chǎn)技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行改造和改良，提高企業(yè)自身的污染治理水平。
3.產(chǎn)品的生態(tài)化。實現(xiàn)產(chǎn)品的生態(tài)化，涉及到綠色材料的選擇、綠色車間布局、綠色工藝規(guī)劃和綠色包裝處理四個方面。綠色材料往往是在滿足產(chǎn)品一定功能要求的前提下，具有與環(huán)境良好兼容的特性，而且在加工、使用、報廢處理等產(chǎn)品生命周期的各個階段，具有最大的利用率和最小的環(huán)境影響；綠色車間的設(shè)計就是要創(chuàng)造出一個低消耗、低噪音、高效率和優(yōu)美協(xié)調(diào)的工作環(huán)境，對制造車間進(jìn)行環(huán)保性設(shè)計；綠色工藝就是既能提高生產(chǎn)效率，又能降低物耗和能耗，減少廢棄物的排放，對環(huán)境負(fù)面影響小的工藝技術(shù)；產(chǎn)品的綠色包裝就是從環(huán)境保護(hù)的角度，優(yōu)化產(chǎn)品的包裝方案，使得包裝的資源消耗以及包裝所產(chǎn)生的廢棄物盡可能少。
4.資源利用的生態(tài)化。資源利用的生態(tài)化涉及到循環(huán)技術(shù)、工藝的革新以及廢棄物的回收再利用。企業(yè)所產(chǎn)生的廢棄物往往會成為其他企業(yè)生產(chǎn)的原材料，也可能是本企業(yè)其他車間的投入品，所以逐級采用資源循環(huán)技術(shù)，在生產(chǎn)過程中實施工藝的革新，使廢棄物通過層層回收利用，最終達(dá)到“零排放”。
（三） 企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式的架構(gòu)
通過對企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建目標(biāo)以及構(gòu)建重點的描述和分析，提出了企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式的架構(gòu)，如圖1所示。
實現(xiàn)企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式的構(gòu)建目標(biāo)，不僅需要對構(gòu)建的重點進(jìn)行分析，也需要對生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的影響因素進(jìn)行分析。從架構(gòu)上看，其影響因素分為內(nèi)部因素和外部因素。其中內(nèi)部因素包括市場競爭的需要、持續(xù)發(fā)展的需要、企業(yè)成本降低的需要、企業(yè)品牌提升的需要；外部因素包括政府引導(dǎo)監(jiān)督、資源約束、技術(shù)發(fā)展、市場拉動。
三、基于生態(tài)化的企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建的動力機制分析
德國心理學(xué)家勒溫曾用以下公式表達(dá)了行為的一般規(guī)律：B=f（P|E） （1）
其中B為行為，P為行為主體，E為外部環(huán)境變量，也就是說一個行為的產(chǎn)生受兩方面的影響， 一是行為主體本身的需要（需要產(chǎn)生動機）；二是外部環(huán)境的刺激?？梢哉f一個行為的產(chǎn)生與行為主體的需要及外部環(huán)境的刺激是相互影響、相互促進(jìn)的。在這里筆者認(rèn)為，可以把生態(tài)化的商業(yè)模式的構(gòu)建（B´） 看成一種行為，P´看成企業(yè)實行生態(tài)化商業(yè)模式的內(nèi)部動因，E´看成企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的外部動因，即B´=f（P´，E´） （2）
（一） 企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的內(nèi)部動因
1.市場競爭的需要。一個主動承擔(dān)社會責(zé)任而主動關(guān)注環(huán)保，并且倡導(dǎo)生態(tài)化的企業(yè)，往往可以很好地抓住市場機遇，以先發(fā)制人的優(yōu)勢比競爭對手更能搶占市場的制高點，并獲取豐厚的利潤回報。與此同時，企業(yè)的清潔生產(chǎn)所提供的產(chǎn)品往往質(zhì)量更高或功能更多，有利于企業(yè)把握市場機會，實現(xiàn)其顧客價值主張。
2.企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要。資源可以說是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的一種重要投入，也是企業(yè)能否持續(xù)經(jīng)營運轉(zhuǎn)的一個決定因素，當(dāng)面臨環(huán)境蛻變以及資源衰退時，企業(yè)應(yīng)該在生態(tài)化經(jīng)營理念的指導(dǎo)下，通過產(chǎn)品經(jīng)營范圍的重新確定以及資源的優(yōu)化整合，實現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式的構(gòu)建，一方面可以減少企業(yè)對資源的消耗，另一方面可以使資源循環(huán)利用，最大限度地使企業(yè)擁有持續(xù)發(fā)展的能力。
3.企業(yè)成本降低的需要。企業(yè)是以盈利為目的的組織，成本因素是影響企業(yè)利潤的重要因素，而生態(tài)化的商業(yè)模式給了企業(yè)節(jié)約成本的新思路。隨著資源開采成本的上升，企業(yè)原材料價格升高，這必然是對制造加工型企業(yè)利潤的一種擠壓。企業(yè)為了確保利潤，在吸收國外先進(jìn)技術(shù)的同時，也加大了自身的技術(shù)創(chuàng)新。有了提取的技術(shù)以及設(shè)備，企業(yè)就可以從生產(chǎn)中所排放的廢棄物中尋求有用物質(zhì)和循環(huán)利用的資源，這不僅保證了企業(yè)的利潤水平，也減少了企業(yè)防污治污的支出。
4.企業(yè)品牌提升的需要。在食品安全及產(chǎn)品安全問題日益突出的背景下，綠色食品及生態(tài)產(chǎn)品往往更受消費者的喜愛，關(guān)注環(huán)保是企業(yè)向社會展示其企業(yè)責(zé)任的最佳方式，也往往樹立了注重消費者利益的良好形象，這也是企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。由于品牌價值的提升，顧客寧愿多支出一部分費用也要購買綠色產(chǎn)品，從而形成了綠色競爭力。
（二） 企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的外部動因
1.政府的引導(dǎo)監(jiān)督。政府在企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建中起著雙重的作用，一是政府對企業(yè)通過實施積極的稅收減免以及貸款資金的支持，鼓勵企業(yè)進(jìn)行生態(tài)化建設(shè)，此時可以把政府的作用理解為一種推力；二是政府通過制定相應(yīng)的法律法規(guī)，以規(guī)范企業(yè)的資源利用，并監(jiān)督其行為，此時可以把政府的作用理解為一種拉力。
2.資源約束。資源的質(zhì)和量是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的保證，而資源往往是有限的，能否以有限的資源獲得最大的產(chǎn)出，這也是企業(yè)進(jìn)行生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建時需要考慮的命題，可以說資源的約束對企業(yè)的生態(tài)化建設(shè)起到了推動作用。
3.技術(shù)發(fā)展。企業(yè)資源的節(jié)約，廢棄物的回收處理，實現(xiàn)資源的多重循環(huán)利用，這些都離不開技術(shù)的支撐。隨著科技的迅猛發(fā)展，盡管目前企業(yè)擁有競爭優(yōu)勢，但若不重視技術(shù)的引進(jìn)、吸收和轉(zhuǎn)化，這種優(yōu)勢將不復(fù)存在，從而將喪失行業(yè)的領(lǐng)先地位，因此企業(yè)要持續(xù)地通過技術(shù)進(jìn)步改進(jìn)工藝，改善生產(chǎn)流程，減少資源消耗，提高資源轉(zhuǎn)換率，減少廢棄物的排放。
4.市場拉動。市場導(dǎo)向是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的指向標(biāo)，生產(chǎn)的產(chǎn)品能不能實現(xiàn)其價值，關(guān)鍵看市場的需求，所以市場需求是促進(jìn)企業(yè)進(jìn)行生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的重要動力。隨著人們環(huán)保意識的增強，消費者會優(yōu)先選擇那些生態(tài)形象好的企業(yè)所提供的產(chǎn)品，消費者的這種綠色消費導(dǎo)向必然促使企業(yè)生產(chǎn)出令消費者滿意的綠色產(chǎn)品或提供令消費者滿意的服務(wù)。
（三） 企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的動力機制模型
根據(jù)上述對生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的內(nèi)部動因和外部動因的描述和分析，建立企業(yè)生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建的動力機制模型，如圖2所示。
從模型可以看出，在生態(tài)化商業(yè)模式的構(gòu)建中，政府起了雙重作用，政府的監(jiān)督作用于外部，起拉力作用；政府的引導(dǎo)作用于企業(yè)內(nèi)部，起推力作用。如果說企業(yè)的生態(tài)化商業(yè)模式的構(gòu)建能為企業(yè)帶來企業(yè)利益和企業(yè)收益的話，那么可以結(jié)合超模理論（Cassiman 和Veugelers，2006） 分析出各影響動因處于什么樣的狀態(tài)時，收益達(dá)到最大。
假設(shè)有3個變量X，Y，Z，且每個變量都有兩種狀態(tài)（以變量X 為例，X=1 說明變量被執(zhí)行，X=0說明未被執(zhí)行），則Π（X，Y，Z） 被稱為超模函數(shù)， 如果有X，Y， Z 互補， 則有Π（1，1，1） + Π （0，0，0） ≥ Π （1，0，0） +Π（0，1，0） + Π（0，0，1），也就是3個變量同時發(fā)生，同時被執(zhí)行，比單個活動分別發(fā)生或被執(zhí)行所帶來的收益大。
我們用變量X代表構(gòu)建生態(tài)化商業(yè)模式的內(nèi)部動因（市場競爭、持續(xù)發(fā)展、成本降低、品牌提升），Y代表外部動因（政府監(jiān)督、市場拉動、技術(shù)發(fā)展、資源約束），Z代表政府的引導(dǎo)，則用超模函數(shù)Π （X，Y，Z） 代表生態(tài)化商業(yè)模式構(gòu)建帶來的收益，根據(jù)超模理論的不等式，則可以得出當(dāng)內(nèi)部動因X 和外部動因Y 以及政府引導(dǎo)Z發(fā)生協(xié)同作用時，會比單個作用于生態(tài)化商業(yè)模式的構(gòu)建時所帶來的收益大。
四、結(jié)論
本文在循環(huán)經(jīng)濟(jì)理論的基礎(chǔ)上，從生態(tài)化的視角提出了企業(yè)商業(yè)模式構(gòu)建的目標(biāo)，即提高企業(yè)價值，增強企業(yè)競爭力，促進(jìn)綠色生產(chǎn)，提升企業(yè)形象。同時也提出了構(gòu)建生態(tài)化商業(yè)模式的重點，即經(jīng)營理念生態(tài)化，經(jīng)營管理生態(tài)化，產(chǎn)品生產(chǎn)生態(tài)化，資源利用生態(tài)化。在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步提出了生態(tài)化商業(yè)模式的架構(gòu)，從內(nèi)外部動因分析了構(gòu)建生態(tài)化企業(yè)商業(yè)模式的動力機制，認(rèn)為其內(nèi)部動因包括市場競爭、企業(yè)持續(xù)發(fā)展、企業(yè)成本降低、企業(yè)品牌提升；外部動因包括政府監(jiān)督引導(dǎo)、資源約束、技術(shù)發(fā)展、市場拉動。其中政府起了雙重作用，政府的監(jiān)督作用于外部，起拉力作用，政府的引導(dǎo)作用于企業(yè)內(nèi)部，起推力作用。當(dāng)內(nèi)部動因、外部動因與政府引導(dǎo)三者發(fā)揮協(xié)同作用時，生態(tài)化商業(yè)模式為企業(yè)帶來的收益達(dá)最大，此時是最優(yōu)選擇。
參考文獻(xiàn)
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效果
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1.VV(4屏合計)18點—20點：425，965
2009年底，摩根士丹利《移動互聯(lián)網(wǎng)報告》，宣告了移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨。自此，大量企業(yè)和團(tuán)隊開始關(guān)注并進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，但由于移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)還處于發(fā)展初期，介入該領(lǐng)域的企業(yè)遭遇來自各方面的挑戰(zhàn)，其中，商業(yè)模式不清帶來的挑戰(zhàn)尤為突出。
為什么移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)會面臨商業(yè)模式的困境？移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)格局及競爭環(huán)境的改變是這些企業(yè)遭遇困境的根本原因。要真正實現(xiàn)突破，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從商業(yè)模式的原生態(tài)、持續(xù)性和生態(tài)化三個方面入手。
保衛(wèi)“原生態(tài)”戰(zhàn)略優(yōu)勢
移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)面臨的最大瓶頸就在于，抄襲完國外的模式后，卻不考慮應(yīng)用的本地化問題，也就是所謂的缺乏“原生態(tài)”。
目前國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大都采取“模仿”國外同類型企業(yè)的做法，其商業(yè)模式通過C2C（Copy To China）簡單移植到國內(nèi)市場，這導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營沒有或缺少原生性，從而陷入典型的移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。例如國內(nèi)模仿美國簽到服務(wù)Foursquare的大量移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，目前就面臨用戶規(guī)模不足的困境，其根本原因就是沒有考慮國內(nèi)人際交往模式跟國外的不同。
除了企業(yè)在進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域時需要注意原生態(tài)定位，一些先于其他企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，也應(yīng)該考慮強化商業(yè)模式的原生態(tài)，避免被山寨。例如2G時代知名的3G門戶和UC瀏覽器，它們在WAP時代很好保持了領(lǐng)先性，也具有一定的原生性，但隨著3G時代到來，大量的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)介入該領(lǐng)域而使得它們的商業(yè)模式被山寨，從而陷入到市場丟失、用戶體驗不突出等移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式困境。
對一個移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來講，模仿或構(gòu)建全新的商業(yè)模式，應(yīng)該盡量保持商業(yè)模式的原生態(tài)，應(yīng)結(jié)合自身的資源與能力，形成與競爭對手或者山寨企業(yè)不同的差異化特征。
小米手機是保持商業(yè)模式原生態(tài)的成功案例。一方面，小米手機模仿蘋果采取自行設(shè)計并尋找代工的方式，針對中國市場特點確定了2000元以下的定價，形成了一個較為獨特的產(chǎn)品定位；另一方面，小米手機放棄了蘋果專賣店加網(wǎng)上銷售的方式，簡化為網(wǎng)上銷售的模式，成功降低渠道成本；最后，小米手機在移動應(yīng)用方面進(jìn)行布局，推出了手機操作系統(tǒng)MIUI和聊天工具米聊，但它沒有貿(mào)然投入巨資到移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用領(lǐng)域，而是采取較為低調(diào)的示弱手段。
如果移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式原生性較好，可以使企業(yè)具有一定的差異化，留下大的改善提升空間，時間也比較充裕，不過這并不說明企業(yè)可以坐等成功的延續(xù)，而應(yīng)該對產(chǎn)品及服務(wù)不斷改善，強化原有商業(yè)模式定位帶來的優(yōu)勢。
持續(xù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品殺傷力
但并不是說，將一個國外的商業(yè)模式抄襲過來并做好本地化就可以高枕無憂了，一個商業(yè)模式想要不斷成功，還需要持續(xù)不斷地創(chuàng)新。
介入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)建立基本的商業(yè)模式后，應(yīng)通過持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品提升價值，為保持商業(yè)模式競爭力提供更多的元素，避免競爭對手介入自己的核心領(lǐng)域，導(dǎo)致同質(zhì)化競爭的升級，影響企業(yè)盈利的實現(xiàn)。
蘋果公司是從核心持續(xù)改善產(chǎn)品的最佳案例。在推出iPhone和iPad核心產(chǎn)品后，蘋果不斷為現(xiàn)有產(chǎn)品提供升級產(chǎn)品，為了強化核心產(chǎn)品價值，蘋果還建立了軟件生態(tài)系統(tǒng)，持續(xù)改善硬件產(chǎn)品的用戶體驗。正是通過不斷改善的商業(yè)模式，蘋果有效避免了競爭對手低價競爭的挑戰(zhàn)。反觀傳統(tǒng)手機廠商諾基亞、摩托羅拉等公司，由于缺乏圍繞核心產(chǎn)品改善的策略，紛紛陷入了商業(yè)模式困境。
號稱最大手機廠商的諾基亞，雖然跟隨蘋果商業(yè)模式也推出了軟件策略，但由于三心二意的應(yīng)用沒有強化核心產(chǎn)品的競爭力，反而拖累公司喪失了發(fā)展方向。美國領(lǐng)先的手機制造商摩托羅拉也在去年落入了互聯(lián)網(wǎng)公司Google手中，成為了Google的附屬品，這也跟摩托羅拉缺乏圍繞核心持續(xù)改進(jìn)的策略有關(guān)。
不僅智能手機公司難以避免移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的困境，純粹的移動互聯(lián)網(wǎng)公司也時有失敗的案例。在WAP時代處于領(lǐng)先的3G門戶曾經(jīng)獲得IDG大量的投資，但由于管理團(tuán)隊沒有及時圍繞核心改善產(chǎn)品，而是通過多方出擊的方式介入到大量的移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，使得其商業(yè)模式缺乏延續(xù)性，導(dǎo)致3G門戶目前成為一個被遺忘的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。
從移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室重點跟蹤的50個移動互聯(lián)網(wǎng)案例來看，大部分移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)所面臨的主要問題是如何獲得競爭優(yōu)勢，避免被對手山寨，削弱了自身的差異化優(yōu)勢。研究及實踐證明，產(chǎn)品或服務(wù)生態(tài)化是保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個可行方式。
善用“生態(tài)化”制勝法寶
最后，當(dāng)通過持續(xù)的創(chuàng)新獲得了一定的市場規(guī)模后，如果想要做大做強，就需要由單一的產(chǎn)品覆蓋到整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游，建立自己的“生態(tài)系統(tǒng)”。
大部分企業(yè)經(jīng)營者非常羨慕騰訊等互聯(lián)網(wǎng)公司的江湖地位，期望在移動互聯(lián)網(wǎng)復(fù)制類似的競爭優(yōu)勢，避免簡單的價格競爭。要達(dá)到騰訊類似的江湖地位，移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應(yīng)從生態(tài)系統(tǒng)的角度去認(rèn)識商業(yè)模式的構(gòu)建和創(chuàng)新。
蘋果是構(gòu)建移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)最典型的成功案例。蘋果通過提供核心的硬件產(chǎn)品及軟件服務(wù)，形成了一個較為完整的生態(tài)系統(tǒng)，在競爭對手跟隨提供硬件產(chǎn)品和軟件服務(wù)的情況下，蘋果仍然有能力避免競爭對手挑戰(zhàn)其競爭優(yōu)勢。例如，蘋果的平板電腦iPad雖然比競爭對手亞馬遜的Kindle Fire貴一倍，但其市場份額仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手，這不能不歸功于iPad加iTunes及App Store形成的生態(tài)系統(tǒng)。
類似蘋果的成功還不多見，例如目前還不清楚模仿蘋果的小米手機能否獲得成功，但期望生態(tài)化的移動互聯(lián)網(wǎng)失敗案例隨處可見。
中國移動無線音樂基地一直想引入社區(qū)化運營模式，并且還嘗試建設(shè)了一個無線音樂微博平臺，但最終也在集團(tuán)公司統(tǒng)一運營移動微博的收縮策略中不了了之。
對于中國移動的創(chuàng)新項目移動MM、飛信以及無線城市，目前據(jù)稱也處于生態(tài)化轉(zhuǎn)型階段，其成功的可能性微乎其微。
為什么蘋果生態(tài)化策略獲得了成功，而其他企業(yè)鮮有成功案例？
兩個方面的原因阻礙了移動互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式生態(tài)化的實現(xiàn)。一方面是企業(yè)或者業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人并沒有清晰的生態(tài)化意識和思路，僅僅是感性地認(rèn)為應(yīng)該模仿蘋果生態(tài)系統(tǒng)的做法，采取開放的模式促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)健康發(fā)展，但實際操作中并沒有給予足夠的重視，例如中國移動的無線城市生態(tài)化嘗試。另外一方面，即便這些移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)堅定了生態(tài)化發(fā)展策略思路，但他們往往低估該策略所需要的資源能力，并且對生態(tài)化進(jìn)程也過于樂觀，從蘋果生態(tài)系統(tǒng)演進(jìn)進(jìn)程來看，自從蘋果2008年開始生態(tài)化建設(shè)，也是花了近3年的時間才真正成型。
商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。在工業(yè)時代，產(chǎn)品的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)及銷售的結(jié)構(gòu)比較簡單，涉及的利益相關(guān)者不多，關(guān)系也不太復(fù)雜，因此商業(yè)模式相對簡單，企業(yè)勿需面對持續(xù)的商業(yè)模式競爭。
進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)以及移動互聯(lián)網(wǎng)時代，新技術(shù)層出不窮，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)不斷創(chuàng)新，利用自身資源能力與廣泛的利益相關(guān)者建立合作，形成較為復(fù)雜的交易結(jié)構(gòu)。商業(yè)模式的持續(xù)競爭就成為不容忽視的管理問題。
然而，大部分企業(yè)在商業(yè)模式設(shè)計、管理和創(chuàng)新方面缺乏清晰目標(biāo)。企業(yè)家可以通過移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室提出的商業(yè)模式三角形模型（圖1），掌握移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭規(guī)則，在商業(yè)模式設(shè)計、管理和創(chuàng)新三個層面做出正確決策，在紛繁蕪雜的競爭環(huán)境中把企業(yè)資源能力投入到能獲得競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。
在商業(yè)模式設(shè)計階段，以生態(tài)化視角考慮利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，可以為企業(yè)未來獲取競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)確定一個多方有利的合作政策，引導(dǎo)利益相關(guān)者提高總交易價值。開始落實商業(yè)模式，企業(yè)應(yīng)注意管理體系與商業(yè)模式匹配的問題，加強商業(yè)模式的一致性管理，就顯得尤為重要。競爭環(huán)境不斷變化，企業(yè)還需圍繞自身資源能力創(chuàng)新商業(yè)模式，保持與競爭對手的差異化優(yōu)勢。衡量商業(yè)模式創(chuàng)新效果的標(biāo)桿是原生性。這也是避免山寨和模仿的最佳方法。
設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式
當(dāng)企業(yè)計劃進(jìn)入新領(lǐng)域創(chuàng)造價值時，首要考慮的是商業(yè)模式設(shè)計。傳統(tǒng)的商業(yè)模式設(shè)計大都圍繞產(chǎn)品進(jìn)行，而對利益相關(guān)者考慮不足，要么把利益相關(guān)者作為簡單的供應(yīng)商或渠道商，要么對利益相關(guān)者的利益考慮不夠充分。生態(tài)化商業(yè)模式可以避免簡單交易結(jié)構(gòu)帶來的不穩(wěn)定性，為企業(yè)帶來較為持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這一點在移動互聯(lián)網(wǎng)時代尤為突出。
一般來講，企業(yè)設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，需要考慮以下兩點：
圍繞生態(tài)系統(tǒng)核心價值設(shè)計商業(yè)模式，而不僅僅是自身單一產(chǎn)品的價值
通過設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，強化自身資源能力在生態(tài)系統(tǒng)中的地位
迫于蘋果超薄筆記本和平板電腦壓力，電腦芯片制造商英特爾2010年推出超級本解決方案，負(fù)責(zé)解決方案中的CPU提供。不過CPU價格過高，跟進(jìn)英特爾超級本解決方案的PC制造商并不多。從英特爾推出的超級本解決方案看，它確實考慮了合作伙伴的利益，但僅僅以供應(yīng)商及OEM（代工）廠商的方式去看待合作伙伴，而沒有考慮生態(tài)鏈全部合作伙伴的利益。據(jù)最新消息，英特爾正在調(diào)整，以期設(shè)計出更加符合PC制造商利益的生態(tài)化商業(yè)模式。
與此相反，蘋果自2007年推出iPhone以來，精心設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，在智能終端領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢一直未受到挑戰(zhàn)。蘋果創(chuàng)始人喬布斯認(rèn)為對于硬件產(chǎn)品，產(chǎn)品設(shè)計及體驗是最重要的因素，消費者愿意為夠“酷”的產(chǎn)品多付溢價；對于軟件產(chǎn)品，豐富的產(chǎn)品才是成功之道，因此擁有大量軟件開發(fā)者必不可少，建立軟件開發(fā)社區(qū)就成為其商業(yè)模式關(guān)鍵一環(huán)。
于是蘋果把供應(yīng)商、渠道商及其他利益相關(guān)者都包含到生態(tài)系統(tǒng)價值創(chuàng)造中。一方面，蘋果跟供應(yīng)商簽訂長期合同，鎖定供應(yīng)商原料供應(yīng)；另一方面，蘋果加強對渠道商管理，特別是運營商渠道。蘋果并沒有犧牲長期利益與運營商妥協(xié)，而是有效維護(hù)所有渠道商的利益，而國內(nèi)一些手機廠商（例如中興通訊）通過低價增加運營商采購量，影響了自己的盈利能力，陷入價格戰(zhàn)泥淖。
在微軟軟件的時代，開發(fā)軟件并銷售給用戶是最基本的軟件商業(yè)模式。開發(fā)者可以基于某種開發(fā)平臺，例如微軟的.NET平臺或者ORACLE的JAVA平臺等，開發(fā)用戶所需的某種應(yīng)用。開發(fā)平臺提供者大都要求開發(fā)者購買其開發(fā)平臺產(chǎn)品，但不關(guān)心開發(fā)者開發(fā)了什么產(chǎn)品。開發(fā)者開發(fā)了應(yīng)用，還需找到營銷渠道去銷售。
在開發(fā)者價值鏈中，影響開發(fā)者利益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是開發(fā)平臺產(chǎn)品的價格以及銷售收入。如果把開發(fā)平臺產(chǎn)品以較低價格提供給開發(fā)者，降低開發(fā)成本，開發(fā)者就愿意在平臺上進(jìn)行開發(fā)；如果平臺可以免費或者采用分成方式，銷售開發(fā)者開發(fā)的應(yīng)用產(chǎn)品，開發(fā)者就可能賺取更多利潤。
蘋果創(chuàng)始人喬布斯深諳此道，設(shè)計開放的開發(fā)、銷售一條龍服務(wù)平臺，推出App Store，幫助開發(fā)者實現(xiàn)最大價值。此前開發(fā)者還無一可靠的開發(fā)銷售一條龍服務(wù)平臺依靠。重要的是，蘋果在App Store上的銷售分成模式是3：7，蘋果只拿30%的銷售分成，這是此前任何平臺都沒有過的分成比例。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，即便蘋果競爭對手跟進(jìn)推出類似平臺，開發(fā)者也更愿意選擇App Store作為自己的主要服務(wù)平臺。
蘋果的App Store是一個多方共贏的平臺，也是一個具有生態(tài)化商業(yè)模式特征的平臺。不過，一些模仿蘋果App Store平臺的企業(yè)，忘記生態(tài)化商業(yè)模式的要點――結(jié)合自己的資源能力，才可能是最佳的生態(tài)化商業(yè)模式――難免陷入東施效鼙的困境。
為了把握移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展機會，中國移動嘗試推出OPhone和Mobile Market平臺（現(xiàn)在改為“移動MM”），期望可以模仿蘋果在移動互聯(lián)網(wǎng)方面的布局。可惜迄今OPhone已退市，而移動MM暫無作為。這主要是因為中國移動沒有充分考慮自身資源能力的限制，設(shè)計出來的商業(yè)模式看似擁有生態(tài)化特征，但在實際運營中難以發(fā)揮優(yōu)勢。
移動MM商業(yè)模式，只是簡單模仿蘋果App Store的銷售分成模式，但這樣的分成比例是否符合自身的價值創(chuàng)造需要，并沒有進(jìn)行充分考慮。雖然中國移動與蘋果考慮類似，都期望增加其移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的價值，然而蘋果是為了增加其終端產(chǎn)品（iPhone、iPad、Macbook等）的價值，而中國移動是為了增加什么價值呢？從移動MM運營情況看，它既沒有幫助中國移動贏得更多智能手機用戶，也沒有明顯提升移動通信網(wǎng)絡(luò)（所謂智能管道）的流量，更談不上提升中國移動核心產(chǎn)品移動通信網(wǎng)絡(luò)的價值。
這種現(xiàn)象在商業(yè)模式模仿者中普遍存在。大部分模仿標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的企業(yè)，只是簡單“拷貝”標(biāo)桿企業(yè)商業(yè)模式的顯性內(nèi)容，而對商業(yè)模式背后的自身資源能力或產(chǎn)品服務(wù)思考不足，導(dǎo)致模仿過來的商業(yè)模式跟自身價值創(chuàng)造目標(biāo)南轅北轍，達(dá)不到借鑒商業(yè)模式的目標(biāo)。
加強商業(yè)模式一致性管理
企業(yè)經(jīng)營者設(shè)計好生態(tài)化商業(yè)模式，將面臨如何把商業(yè)模式納入到企業(yè)管理體系的挑戰(zhàn)。僅僅設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，而缺乏與企業(yè)現(xiàn)有管理體系的融合，商業(yè)模式難以落地。
大型企業(yè)一般對新技術(shù)帶來的商業(yè)機會感興趣，但對于如何把握這些商業(yè)機會大都缺乏有效手段。這也是保持領(lǐng)先地位的企業(yè)屈指可數(shù)的原因。據(jù)摩根士丹利在《移動互聯(lián)網(wǎng)報告》統(tǒng)計，在數(shù)字時代的四個周期中，大部分IT企業(yè)沒有成功跨越周期，只能成為周期內(nèi)的贏家，不能成為真正的數(shù)字時代贏家。但I(xiàn)BM成為大部分IT企業(yè)中的例外，它是唯一跨越四個數(shù)字周期并獲得成功的企業(yè)，目前看來它也有機會在數(shù)字時代第五周期移動互聯(lián)網(wǎng)階段獲得成功。
其實在數(shù)字時代第四周期互聯(lián)網(wǎng)階段，IBM曾一度陷入困境。IBM在PC時代通過開放平臺進(jìn)入PC領(lǐng)域，成為全球最大的PC制造商，但由于惠普、聯(lián)想和戴爾等新型競爭對手介入，持續(xù)的價格競爭導(dǎo)致PC行業(yè)利潤銳減，IBM開始推動轉(zhuǎn)型策略，期望實現(xiàn)新的利潤增長點。
IBM看中一體化IT解決方案的機會，推出“智慧地球”解決方案，期望因此保持競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)利潤增長。IBM一方面為PC業(yè)務(wù)尋找買家，另一方面并購能夠提供IT咨詢服務(wù)的公司來補充能力，最后把PC業(yè)務(wù)出售給中國聯(lián)想，通過收購普華永道咨詢補充BCS（Business Consulting Services，商業(yè)咨詢服務(wù)部）能力，為一體化IT解決方案的商業(yè)模式實現(xiàn)提供可能。
不少IT企業(yè)紛紛模仿IBM一體化解決方案商業(yè)模式，但一些模仿并遭遇失敗的企業(yè)也許不知道，IBM為了落實其商業(yè)模式，保持商業(yè)模式與管理系統(tǒng)的一致性，多次進(jìn)行組織重組和流程梳理。據(jù)移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室觀察，真正洞察IBM商業(yè)模式成功之道的企業(yè)并不多，其中華為介入IT一體化解決方案的做法值得稱道。2008年，華為通過專業(yè)獵頭尋找“商業(yè)模式管理專員”，期望通過專業(yè)的商業(yè)模式管理人士來整合內(nèi)部資源能力，為客戶提供一體化IT解決方案和價值。
其實一些創(chuàng)業(yè)企業(yè)也會面臨類似挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營者如果忽視商業(yè)模式與管理系統(tǒng)的一致性要求，只是重視商業(yè)模式的設(shè)計，充分考慮外部利益相關(guān)者的要求，而忽視內(nèi)部利益相關(guān)者可能造成的阻礙，也可能使一個好的商業(yè)模式陷入困境。經(jīng)驗豐富的管理者會在企業(yè)管理體系中充分考慮商業(yè)模式要求，設(shè)計滿足內(nèi)部利益相關(guān)者的管理制度和流程。
小米手機是國內(nèi)采用一體化商業(yè)模式的移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。通過一年多低調(diào)準(zhǔn)備，小米手機在推出一代之前就擁有手機操作系統(tǒng)MIUI和移動聊天工具米聊，雷軍為小米手機設(shè)計類似蘋果的商業(yè)模式。與蘋果不同，小米手機是從軟件應(yīng)用開始，然后再介入硬件領(lǐng)域。
雷軍為了使商業(yè)模式適應(yīng)中國的競爭環(huán)境和自身資源能力，對管理體系進(jìn)行精心設(shè)計。小米手機模仿蘋果，只推出少數(shù)明星手機，把管理體系重心放到產(chǎn)品成本和質(zhì)量控制上，避免龐大的管理體系。與大部分把重心放到營銷渠道的企業(yè)不同，小米手機的營銷渠道初期主要以互聯(lián)網(wǎng)渠道為主，銷售方式也是以電子商務(wù)方式為核心。與電子商務(wù)銷售渠道匹配的是小米手機定位于手機發(fā)燒友，這是很容易接受電子商務(wù)渠道的用戶，與一些主要以大眾用戶為核心的手機企業(yè)不同。這樣渠道管理流程就變得比較簡單，符合一個創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的需要。
中國移動為了推動移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展，在全國各地建立一些創(chuàng)新基地，但真正成功的并不多。商業(yè)模式跟管理體系的分離，是其難以成功的根本原因。無線音樂基地是一個成功案例，根本原因是無線音樂的商業(yè)模式對管理體系要求不高，利益相關(guān)者也相對較少，這就避免中國移動復(fù)雜的組織架構(gòu)和管理體系造成的影響。而物聯(lián)網(wǎng)基地的業(yè)務(wù)，涉及較為復(fù)雜的業(yè)務(wù)管理流程，難以通過一個物聯(lián)網(wǎng)基地來統(tǒng)一管理，導(dǎo)致各省市公司各自為政，重復(fù)投資建設(shè)大量M2M管理平臺。不過這種情況正得到改善，中國移動已計劃通過獨立的集團(tuán)客戶公司來避免商業(yè)模式跟管理體系的不和諧。
推動商業(yè)模式原生性創(chuàng)新
一般來講，企業(yè)設(shè)計生態(tài)化商業(yè)模式，并跟管理體系結(jié)合，可以形成較長周期的競爭優(yōu)勢，但這并不代表企業(yè)可以一勞永逸，任由競爭對手侵蝕自己的商業(yè)模式價值。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)根據(jù)競爭環(huán)境及自身資源能力的變化，不斷優(yōu)化改進(jìn)自己的商業(yè)模式，保持商業(yè)模式的原生性。
通過大量案例研究，移動互聯(lián)網(wǎng)實驗室總結(jié)了三條關(guān)鍵要素：
已經(jīng)確定基本商業(yè)模式的企業(yè)，應(yīng)注意原生性創(chuàng)新在保持競爭優(yōu)勢中的重要性。不應(yīng)該簡單模仿競爭對手的創(chuàng)新，而應(yīng)重視原生性要求
選擇原生性創(chuàng)新點，企業(yè)應(yīng)從洞察用戶需求入手，通過整合生態(tài)系統(tǒng)各種資源滿足消費者的潛在需求
移動互聯(lián)網(wǎng)時代不應(yīng)該滿足于所謂微創(chuàng)新，而應(yīng)該利用新技術(shù)推動自身商業(yè)模式原生性創(chuàng)新，避免同質(zhì)化帶來的負(fù)面影響
蘋果是推動商業(yè)模式原生性創(chuàng)新的最佳案例。2007年推出iPhone之后，蘋果不是簡單地升級產(chǎn)品，而是伴隨產(chǎn)品推出軟件平臺。在其他核心產(chǎn)品中，蘋果也是如此，比如借鑒iOS平臺上的信息管理機制，2012年在新推出的Mac OS X 10.8里也構(gòu)建社交信息管理機制，實現(xiàn)與競爭對手不同的商業(yè)模式創(chuàng)新，因為這個信息管理機制跟原有平臺結(jié)合很好，形成一個原生性創(chuàng)新。
小米手機2011年下半年推出第一代手機，銷售渠道只有自有的電子商務(wù)渠道。隨著手機放量銷售，小米手機開始將其營銷渠道擴(kuò)展到電信運營商和獨立的電子商務(wù)平臺（例如京東商城等）。小米手機設(shè)計初，米聊在業(yè)務(wù)體系中占據(jù)重要地位。騰訊迅速介入該領(lǐng)域，為了避免直接跟騰訊競爭，小米手機顯然在降低米聊在商業(yè)模式中的地位，采取逐漸培養(yǎng)尋找機會的策略。
如果一個企業(yè)在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中不能洞悉消費者需求變化，及時進(jìn)行商業(yè)模式原生性創(chuàng)新，保持其商業(yè)模式的競爭優(yōu)勢，就很容易陷入價格競爭的困境，最終也難以保持市場領(lǐng)先地位。
PC領(lǐng)域的戴爾，是商業(yè)模式創(chuàng)新的受益者，也是商業(yè)模式原生性喪失的受害者。在PC時代，戴爾通過直銷模式顛覆美國PC市場，并在全球推行。戴爾縮減銷售渠道在產(chǎn)品價格中占比，比傳統(tǒng)銷售具有更大價格空間，因此可以提供性價比較高的PC及筆記本。這迫使PC行業(yè)價格急劇下降，也成為IBM退出PC市場的重要原因之一。但隨著PC領(lǐng)域企業(yè)紛紛采用直銷模式來完善自己的商業(yè)模式，戴爾具有“原生性”的直銷已經(jīng)被弱化。一旦新的銷售渠道（例如電子商務(wù)網(wǎng)站）出現(xiàn)，戴爾的直銷模式就不再具有競爭優(yōu)勢，轉(zhuǎn)型勢在必行。
關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)+商業(yè)模式創(chuàng)新趨勢
一、“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展歷程
（一）“互聯(lián)網(wǎng)+”1.0時代——“平臺+免費”商業(yè)模式創(chuàng)新
所謂平臺商業(yè)模式創(chuàng)新，即借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，打造網(wǎng)絡(luò)商務(wù)閉環(huán)，構(gòu)建一體化的多邊市場平臺。平臺價值在于通過互聯(lián)網(wǎng)集合客戶群體，通過各種客戶群體的互動創(chuàng)造最大商業(yè)價值。例如百合網(wǎng)、世紀(jì)佳緣等相親網(wǎng)站，就是通過相親的男女方客戶互動產(chǎn)生盈利；再比如淘寶網(wǎng)通過建立開放式的購物平臺，為消費者提供了一站式、多元化的購物體驗，并收取入駐商家的宣傳費用。所謂免費商業(yè)模式創(chuàng)新，即在互聯(lián)網(wǎng)上給予消費者免費的基礎(chǔ)服務(wù)，其主要形式分為三種：一是基于雙邊或多邊市場的免費服務(wù)或免費產(chǎn)品，借助第三方支付彌補產(chǎn)品與服務(wù)的成本；二是除了基礎(chǔ)服務(wù)免費外，對高級服務(wù)進(jìn)行溢價收費；三是利用免費服務(wù)培養(yǎng)忠實客戶，養(yǎng)成良好使用習(xí)慣，進(jìn)而采取后續(xù)收費模式。作為“平臺+免費”商業(yè)模式創(chuàng)新的佼佼者，奇虎360在2007年異軍突起，憑借著免費的殺毒服務(wù)，成功塑造了品牌形象，相繼推出的安全衛(wèi)士與軟件管家等免費服務(wù)，為客戶提供了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。2008年，“360安全瀏覽器”的推出，更是為奇虎360帶來了大量現(xiàn)金流，免費的網(wǎng)站導(dǎo)航服務(wù)，廣告費盈利模式彌補了其經(jīng)營成本，隨后的360游戲與360其他自主軟件也吸引了大量用戶，在用戶優(yōu)勢下，平手其他品牌，形成了多邊化的協(xié)同效應(yīng)，促進(jìn)了行業(yè)發(fā)展。
（二）“互聯(lián)網(wǎng)+”2.0時代——“內(nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新
在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式中，產(chǎn)品、平臺與社區(qū)分別是根本的三個層次，在“平臺+免費”商業(yè)模式創(chuàng)新快速發(fā)展過程中，“內(nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新優(yōu)勢逐漸展現(xiàn)，以小米為代表的商業(yè)模式創(chuàng)新引起了社會廣泛關(guān)注?！皟?nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式核心在于媒體屬性+商品與社交屬性，通過媒體傳播產(chǎn)品的內(nèi)容將消費聚合，而后通過社區(qū)消費者的培養(yǎng)、沉淀，形成共同的價值觀，進(jìn)而開展商業(yè)活動?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+”2.0時代的內(nèi)容，即全媒體化內(nèi)容，企業(yè)借助媒體網(wǎng)絡(luò)，更有針對性地吸引客戶、提高消費者的忠誠度與粘性。伴隨著微博、微信等自媒體的出現(xiàn)與快速發(fā)展，使得全媒體化的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)逐漸完善，企業(yè)能夠與消費者產(chǎn)生內(nèi)容互動鏈接，隨時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，拓寬銷售渠道，提高口碑與品牌價值?；ヂ?lián)網(wǎng)的社區(qū)化發(fā)展，打破了時間與空間的局限性，讓人們可以在任何時間與地點購買商品，在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)進(jìn)行溝通與交流。以小米社區(qū)為例，在小米手機設(shè)計階段，便積極吸納手機發(fā)燒友，共同探討手機的功能。從小米1到小米6歷經(jīng)六展歷程，小米秉承“一切環(huán)節(jié)皆體驗”的商業(yè)理念，通過小米社區(qū)持續(xù)不斷的培養(yǎng)忠實客戶，通過提高客戶的參與感與忠誠度，擴(kuò)大了市場份額。在及時有效的互動溝通中，小米公司不斷提高服務(wù)水平，提高產(chǎn)品的使用體驗，形成了良性發(fā)展循環(huán)。
（三）“互聯(lián)網(wǎng)+”3.0時代——“互聯(lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新
隨著移動4G網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，“互聯(lián)網(wǎng)”+3.0時代的到來，各行各業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的融合與滲透率不斷提高，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈外延不斷拓寬，O2O線上線下商業(yè)模式成為了當(dāng)前的關(guān)鍵詞。相較于“平臺+免費”與“內(nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新而言，“互聯(lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新的優(yōu)勢在于“流量至上”商業(yè)邏輯，隨著前期發(fā)展的流量積累，企業(yè)的競爭優(yōu)勢日趨明顯，在大流量的堆積下，流量的變現(xiàn)功能凸顯，例如視頻網(wǎng)站、旅游網(wǎng)站與購物網(wǎng)站，縱向的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展趨勢明顯?！盎ヂ?lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新的本質(zhì)是借助互聯(lián)網(wǎng)開展O2O線上線下深度融合發(fā)展，一方面提高了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的物流、信息流、資金流效率，另一方面重塑傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈，打造了新型商業(yè)模式與供需程序，拓寬了市場空間。以京東商城為例，隨著京東自營物流的布局日趨完善，其產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)逐漸形成，通過定制供貨與自營銷售等方式，塑造了京東物流的核心競爭力。與“互聯(lián)網(wǎng)+”2.0時代相比，3.0時代的變現(xiàn)特征在于線上與線下共同變現(xiàn)。通過線上線下的融合，創(chuàng)新商業(yè)模式，遵循顧客導(dǎo)向，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)解決傳統(tǒng)供需矛盾，擴(kuò)大供給與需求，提升產(chǎn)業(yè)資源利用率。例如，以現(xiàn)象級Uber、滴滴、快的為代表的打車、租車商業(yè)模式，就是借助互聯(lián)網(wǎng)平臺與技術(shù)，將傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)相融合，開創(chuàng)了新型商業(yè)模式。
（四）“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代——“互聯(lián)網(wǎng)+跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”商業(yè)模式創(chuàng)新
基于互聯(lián)網(wǎng)生產(chǎn)力工具理論視域下，近年來跨界商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)組建形成。相較于“互聯(lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”商業(yè)模式創(chuàng)新，“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代真正開啟了全社會的資源整合模式，除了傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展之外，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)巨頭憑借著流量優(yōu)勢、資源優(yōu)勢與經(jīng)驗優(yōu)勢，推動了“連接一切，跨界融合”的全產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)發(fā)展。根據(jù)阿里研究院研究報告指出，“互聯(lián)網(wǎng)+”的根本在于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的數(shù)字化與在線化發(fā)展。在物聯(lián)網(wǎng)、云計算與大數(shù)據(jù)等技術(shù)不斷革新趨勢下，移動終端設(shè)備與互聯(lián)智能終端設(shè)備層出不窮，為“互聯(lián)網(wǎng)+跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”商業(yè)模式創(chuàng)新奠定了堅實基礎(chǔ)，從后端數(shù)據(jù)支持到前端數(shù)據(jù)支持，再到基礎(chǔ)設(shè)備支撐，多個方面協(xié)同發(fā)展共同締造了“互聯(lián)網(wǎng)+”的新型跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)?？v觀BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）三家企業(yè)，目前都在向著“互聯(lián)網(wǎng)+跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”商業(yè)模式發(fā)展，一方面是云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的對外開放，例如百度醫(yī)療云與金融云、阿里巴巴政務(wù)云與電商云；另一方面是跨界與融合發(fā)展趨勢明顯，例如京東與國美、阿里巴巴與蘇寧等，多家大型互聯(lián)網(wǎng)巨頭企業(yè)的聯(lián)合，通過各種社會優(yōu)質(zhì)資源的整合，構(gòu)建了更豐富、更健康也更龐大的新型跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。除了互聯(lián)網(wǎng)巨頭之外，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)巨頭也在積極轉(zhuǎn)型升級，包括萬達(dá)集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)與蘇寧集團(tuán)等，紛紛通過“互聯(lián)網(wǎng)+生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”的方式，拓寬了產(chǎn)品線與服務(wù)體系，不斷提高用戶的消費體驗與附加值。在多元化合作路徑下，越來越多的跨界、跨產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)不斷發(fā)展壯大，引領(lǐng)著“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展。
二、“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展趨勢
跨界融合新業(yè)態(tài)。自“互聯(lián)網(wǎng)+”4.0時代以來，跨界融合成為商業(yè)模式創(chuàng)新的新趨勢，通過培養(yǎng)行業(yè)新生態(tài)的方式，跨界融合取得了長足發(fā)展。蘋果電腦跨界手機，顛覆手機行業(yè)龍頭諾基亞；騰訊以微信平臺跨界通信領(lǐng)域，顛覆傳統(tǒng)運營商的短信與語音服務(wù)，開創(chuàng)“微時代”；特斯拉進(jìn)入汽車產(chǎn)業(yè)，阿里巴巴攜手上汽公司等，互聯(lián)網(wǎng)的跨界發(fā)展取得了杰出成果。未來“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)的競爭絕不僅是產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，更是跨界融合的競爭。隨著科技不斷發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)滲透率不斷提升，行業(yè)間邊界越來越模糊，行業(yè)與企業(yè)的跨界競爭壁壘不斷降低，使得跨界競爭成為了新常態(tài)。客觀而言，跨界融合需要企業(yè)利用競爭優(yōu)勢打造新的生態(tài)，秉承共享、共贏與合作原則，完善商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，揚長避短強化企業(yè)核心競爭力。市場配置共享經(jīng)濟(jì)。經(jīng)濟(jì)全球化背景下，以WeWork、Airbnb與共享單車等為代表的共享經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式大熱，憑借著其獨特的管理模式與商業(yè)模式，顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)模式。從資源配置角度而言，共享經(jīng)濟(jì)的價值在于提高資源配置率，激活閑置資源，讓參與者獲取共享紅利，并實現(xiàn)多方共贏互利的目的。以Airbnb為例，從2008年成立以來，品牌已經(jīng)在全球兩百個國家擁有兩百萬套房源，全球范圍內(nèi)的客戶量超過三千五百萬戶，品牌估值已經(jīng)超過兩百五十億美元。國內(nèi)方面，從短租平臺到出行交通工具，再從物品分享到知識技能共享等，共享經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式也取得了飛速發(fā)展。根據(jù)市場調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國2016年共享經(jīng)濟(jì)市場規(guī)模高達(dá)兩萬億元，參與人數(shù)超過五億人，涉及領(lǐng)域包括房屋短租、生活服務(wù)、生產(chǎn)能力以及金融、知識技能和交通出行等方面。在國內(nèi)共享經(jīng)濟(jì)熱潮下，誕生了小豬短租、神州租車、共享單車與滴滴出行等新興知名企業(yè)?！叭鳌比诤闲麻]環(huán)。信息流、資金流與物流是商業(yè)模型的基本要素。其中，物流是產(chǎn)品與服務(wù)的表現(xiàn)，資金流是支付與資金運轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，信息流是商業(yè)信息與產(chǎn)品信息的互動。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的未來，利用“三流”合一打造商業(yè)閉環(huán)，將有助于推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，京東、蘇寧與阿里巴巴等企業(yè)，均是打造商業(yè)閉環(huán)的杰出代表。借鑒其成功的完整內(nèi)部商業(yè)生態(tài)打造經(jīng)驗，現(xiàn)代企業(yè)可以從以下幾個方面入手：首先是信息流的把握，要借助微博、微信等平臺，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)工具的作用與價值，深入了解客戶需求，及時、準(zhǔn)確采用大數(shù)據(jù)分析，為商業(yè)模式創(chuàng)新與產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新奠定堅實基礎(chǔ)；其次是物流體系的構(gòu)建，充分實現(xiàn)產(chǎn)品價值，提高產(chǎn)品附加值。在互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的產(chǎn)品信息與品牌的價值信息能夠輕松通過互聯(lián)網(wǎng)傳遞。為了打造商業(yè)閉環(huán)，現(xiàn)代企業(yè)需要秉承“線上線下結(jié)合”發(fā)展理念，通過與物流公司、互聯(lián)網(wǎng)公司合作，打造線上線下無縫的服務(wù)體系；再次是資金流的保障，借助第三方支付渠道與金融管理部門，保障資金流的良好循環(huán)，打造商業(yè)模式的生態(tài)圈，實現(xiàn)對消費者行為數(shù)據(jù)的全方位了解；最后，通過“三流合一”的方式布局線上線下，構(gòu)建閉環(huán)生態(tài)系統(tǒng)，其類型可包括以下三種：一是自上而下的商業(yè)閉環(huán)，其主要對象是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過向下整合資源，構(gòu)建內(nèi)部生態(tài)閉環(huán)，以BAT為代表，通過補充線下實體店，收購實體線下企業(yè)的方式，進(jìn)行線下布局，打造閉環(huán)生態(tài)圈。以阿里巴巴為例，其不僅成立了菜鳥網(wǎng)絡(luò)科技公司負(fù)責(zé)物流端，而且還投資和收購了蘇寧、文化中國、海爾日日順與快的打車等企業(yè)，補充了其信息流與資金流；二是自下而上的商業(yè)閉環(huán)，主要以傳統(tǒng)企業(yè)為主，通過順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時展趨勢，尋求線下向線上的商業(yè)延伸，構(gòu)建O2O閉環(huán)生態(tài)。例如蘇寧電器、銀泰寶貨與萬達(dá)百貨等，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺與支付體系，推動了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；三是垂直一體化打造閉環(huán)，例如已經(jīng)構(gòu)建生態(tài)圈的樂視與小米等，通過產(chǎn)業(yè)鏈上下游積極延伸，整合了內(nèi)容、平臺與終端資源，構(gòu)建了完整生態(tài)圈。小眾市場長尾模式。所謂長尾模式，即以“款多量少”的核心理念，推動企業(yè)發(fā)展的模式。對于傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，借助互聯(lián)網(wǎng)平臺直接面對消費者，其優(yōu)勢在于降低消費者的購買成本，同時提高服務(wù)商的運作效率，有助于充分滿足消費者的個性化需求。尤其是在物聯(lián)網(wǎng)體系下、眾籌模式下，通過及時了解消費者的真實需求，制造企業(yè)可以利用定制化或小眾市場運作方式，降低庫存成本，提高銷售量。長尾模式下C2M、C2B、C2F最為常見，在近年來發(fā)展迅速。C2M模式核心在于按需生產(chǎn)，C2B直接連接品牌企業(yè)和消費者，C2F則是互聯(lián)網(wǎng)平臺與工廠連接定制個性化的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品?？陀^而言，在定制與按需生產(chǎn)的模式下，能夠讓消費者買到價格低而性價比高的產(chǎn)品，隨著市場經(jīng)濟(jì)背景下消費者需求的多樣化與個性化趨勢，C2B、C2M、C2F模式必然更符合市場規(guī)律，將成為未來發(fā)展的主流，現(xiàn)階段國內(nèi)外已經(jīng)出現(xiàn)諸多類似網(wǎng)站，開啟了全新的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)定制時代。個性化、小批量、多樣化的小眾市場長尾模式，生產(chǎn)銷售企業(yè)利用信息化技術(shù)充分掌握了分散客戶的個性化需求，打破了傳統(tǒng)商業(yè)流通環(huán)節(jié)的信息不對稱瓶頸，能夠按需生產(chǎn)、定向銷售，通過創(chuàng)新與創(chuàng)意的融合，打造企業(yè)核心競爭力。
三、“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展的啟示
順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展潮流。從“平臺+免費”到“內(nèi)容+社區(qū)”商業(yè)模式創(chuàng)新，再從“互聯(lián)網(wǎng)+O2O產(chǎn)業(yè)鏈”到“互聯(lián)網(wǎng)+跨界生態(tài)網(wǎng)絡(luò)”商業(yè)模式創(chuàng)新，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷革新與廣泛應(yīng)用，“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展過程中，呈現(xiàn)出了不同的結(jié)構(gòu)特征與商業(yè)特質(zhì)。從“線上流量變現(xiàn)”到“線下融合聚變創(chuàng)新”，“互聯(lián)網(wǎng)+”商業(yè)模式創(chuàng)新發(fā)展歷程的真實寫照，其實就是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展潮流、發(fā)展規(guī)律的映射。隨著網(wǎng)絡(luò)時代對生活與工作的影響越來越明顯，消費者的需求愈加多元化，企業(yè)需要采用互聯(lián)網(wǎng)思維，順應(yīng)時展的趨勢與潮流，積極做出改變，遵循商業(yè)邏輯與價值邏輯，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。注重商業(yè)模式創(chuàng)新價值。“互聯(lián)網(wǎng)+”時代背景下，企業(yè)除了要注重技術(shù)創(chuàng)新以外，更要高度關(guān)注商業(yè)模式創(chuàng)新的價值，強調(diào)深度挖掘客戶需求，把握客戶的痛點。借助互聯(lián)網(wǎng)工具，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整合或跨界融合，與互補性的社會資源合作，發(fā)揮優(yōu)質(zhì)資源的優(yōu)勢，打造合作共贏的商業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。通過更高效的為客戶提供全過程體驗與解決方案，提高產(chǎn)品與服務(wù)附加值，創(chuàng)造更大商業(yè)價值。遵循商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則。保持商業(yè)模式的持續(xù)生命力，需要始終保持價值創(chuàng)造與價值獲取動力，這就是商業(yè)模式創(chuàng)新的基本原則。價值創(chuàng)造是基礎(chǔ)，價值獲取是目的，前者是指創(chuàng)造顧客價值，后者是指獲取企業(yè)價值，兩者需要同時兼顧。通過創(chuàng)造附加值，讓消費者感受其消費收益大于支付成本，則有助于為消費者帶來最佳的購物體驗，有助于企業(yè)培養(yǎng)忠實的客戶。與此同時，企業(yè)通過營業(yè)收入補償成本費用獲取更多利潤，才更有利于推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在商業(yè)模式創(chuàng)新基本原則下，價值創(chuàng)造與價值獲取需要平衡兼顧，符合商業(yè)發(fā)展規(guī)律。反之在過度的“燒錢”發(fā)展模式下，在缺乏合理盈利方式下，在產(chǎn)品創(chuàng)新與服務(wù)創(chuàng)新難以有所作為的形勢下，必然不會產(chǎn)生最佳的商業(yè)效果，其商業(yè)模式難以符合市場與客戶需求，不利于企業(yè)或商業(yè)模式的可持續(xù)發(fā)展。
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關(guān)鍵字：生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)；商業(yè)模式；層次分析法；評價
1 問題提出
1.1背景意義
我國休閑農(nóng)業(yè)興起于改革開放以后，起初是以觀光為主的參觀性農(nóng)業(yè)旅游為主。20世紀(jì)90年代以后，發(fā)展觀光與休閑相結(jié)合的休閑農(nóng)業(yè)旅游。近年來，隨著城市化進(jìn)程加速，人們生活水平不斷提高，城市環(huán)境污染日益加劇，生活節(jié)奏愈發(fā)緊張，很多城市居民在節(jié)假日選擇去有優(yōu)美的田園風(fēng)光和自然景觀的農(nóng)村或者郊區(qū)，進(jìn)行觀光、休閑、采摘，體驗田園生活和休閑度假。由此，促進(jìn)農(nóng)民增收就業(yè)的、滿足居民休閑消費需求的、促進(jìn)市民綠色消費的、生態(tài)農(nóng)業(yè)與休閑農(nóng)業(yè)相結(jié)合的新型產(chǎn)業(yè)――生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)應(yīng)運而生。
目前，國內(nèi)生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)發(fā)展的勢頭迅猛，生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)園區(qū)、企業(yè)層出不窮，都努力想在這個市場里面占得一席之地。但是縱觀整個生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，缺乏合理的規(guī)劃、行業(yè)內(nèi)低水平重復(fù)競爭、資源配置效率低下、發(fā)展成本高、很難形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。這些種種問題制約了生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)實現(xiàn)質(zhì)的突破，導(dǎo)致其難以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展和盈利，究其根源是缺乏一個好的商業(yè)模式。
著名管理學(xué)大師彼得?德魯克說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！庇纱丝梢?，如何在激烈的市場競爭環(huán)境中建立起自身的商業(yè)模式思路，構(gòu)造出獨特的商業(yè)模式，形成核心競爭力，對于生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)來講至關(guān)重要。商業(yè)模式評價是當(dāng)前商業(yè)模式研究領(lǐng)域的重點問題,也是學(xué)術(shù)界和企業(yè)界關(guān)注的焦點。所以，本文研究生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式的評價體系構(gòu)建具有一定的意義。
1.2文獻(xiàn)綜述
1.2.1商業(yè)模式定義方面。目前國內(nèi)外對商業(yè)模式的定義大致可以分為四類：盈利模式論、價值創(chuàng)造論、系統(tǒng)論、戰(zhàn)略論。不同的研究方向，在商業(yè)模式的定義、商業(yè)模式的本質(zhì)內(nèi)涵及商業(yè)模式定義的概念構(gòu)成要素等方面表現(xiàn)出差異性，如表1所示。
1.2.2商業(yè)模式要素選擇。不同學(xué)者對商業(yè)模式構(gòu)成要素的描述在深度、廣度、嚴(yán)格和詳細(xì)程度等方面差別很大。下面僅對一些影響較大，被大量其他文獻(xiàn)反復(fù)引用的商業(yè)模式構(gòu)成要素、研究企業(yè)類型、數(shù)據(jù)來源進(jìn)行對比闡述。如表2所示。
1.2.3商業(yè)模式評價。在商業(yè)模式評價方面，目前國內(nèi)外的研究主要分為兩類：商業(yè)模式實施前的評價和商業(yè)模式實施后的評價。這兩種評價視角從評價目的和評價重點、評價要素選擇上都存在差異，如表3所示：
1.2.4生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式。在生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式相關(guān)研究方面，目前國內(nèi)外主要研究旅游業(yè)的相關(guān)商業(yè)模式，比如旅游企業(yè)商業(yè)模式、旅游電子商務(wù)商業(yè)模式的評價體系、分類等，主要是從價值鏈、價值網(wǎng)的角度進(jìn)行研究，有關(guān)生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式的直接性研究甚少。
從文獻(xiàn)梳理發(fā)現(xiàn)，雖然國內(nèi)對生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)和商業(yè)模式評價在理論和實踐上已經(jīng)有了一些有價值的探索，但是整體上，國內(nèi)對商業(yè)模式的研究仍然處于探索性階段，還不太成熟，不成體系、不夠深入。在生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式研究更是處于起步階段，尚未形成一套體現(xiàn)生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)特色、行業(yè)公認(rèn)的商業(yè)模式評價體系。為了從根本上厘清和解決相關(guān)的問題，本文旨在利用價值鏈理論、概念研究法、層次分析法、模糊評價法等，在充分吸收國內(nèi)外相關(guān)評價理論和實踐成果的基礎(chǔ)上，結(jié)合生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)的特點，從價值的角度出發(fā)，提出生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式評價體系結(jié)構(gòu)框架，以期為生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)評價商業(yè)模式的可行性和贏利水平提供借鑒，基于存在的問題進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計自身的商業(yè)模式，幫助企業(yè)降低成本、減少風(fēng)險、提高效率、增加機會，實現(xiàn)可持續(xù)盈利。
2 生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式評價的對象和內(nèi)容
2.1評價主體
評價主體是指評價的實施者,如對評價對象發(fā)表評價意見的個人、團(tuán)體、社會及媒體等。在生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)中,評價主體是多元的,包括投資運營主體（大戶、企業(yè)、合作社、農(nóng)場）、政府管理主體、產(chǎn)業(yè)鏈合作主體、科研主體等。在生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)中起主導(dǎo)作用的應(yīng)該是投資運營主體的評價，本文主要是選擇生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)為評價主體去進(jìn)行商業(yè)模式評價。
2.1.1生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)的內(nèi)涵。生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)融合了生態(tài)農(nóng)業(yè)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)和休閑農(nóng)業(yè)的特性，是以生態(tài)農(nóng)業(yè)為基礎(chǔ)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為支撐、休閑農(nóng)業(yè)為拓展的綜合性農(nóng)業(yè)，是集“環(huán)境保護(hù)、農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、優(yōu)特產(chǎn)品、現(xiàn)代服務(wù)、時尚消費”于一體的多功能復(fù)合體。 在生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)中，“休閑”是一種生活方式，“生態(tài)”是一種關(guān)系方式，“農(nóng)業(yè)”是一種生產(chǎn)方式。生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)將生活、生態(tài)、生產(chǎn)緊密地融合在一起，是人與自然、環(huán)境與經(jīng)濟(jì)、人與社會和諧共生的一種新型業(yè)態(tài)。
2.1.2生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)的分類。本文所研究的企業(yè)是生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)。首先農(nóng)業(yè)企業(yè)，其次是用生態(tài)方式從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的農(nóng)業(yè)企業(yè)，最后是能夠滿足休閑功能的企業(yè)。這種類型的企業(yè)屬性包括農(nóng)業(yè)、生態(tài)、休閑三種，具有生態(tài)功能、生活功能和生產(chǎn)功能。所以生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)可以分成生活主導(dǎo)的企業(yè)、生態(tài)主導(dǎo)的企業(yè)，生產(chǎn)主導(dǎo)的企業(yè)。在研究時主要是以這三種類型企業(yè)為評價主體進(jìn)行構(gòu)建評價體系的。
2.2 評價客體
評價的客體是指被評價的對象。本文的評價客體主要是生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)的商業(yè)模式。
2.2.1商業(yè)模式的內(nèi)涵。基于文獻(xiàn)的梳理分析，總結(jié)得出商業(yè)模式的定義：商業(yè)模式是以盈利為核心，資源能力、客戶價值、風(fēng)險管理、成本管理等為基礎(chǔ)，產(chǎn)品功效、組織機制、營銷策略、渠道管理為橋梁，實現(xiàn)利益相關(guān)者共贏和企業(yè)價值最大化為目標(biāo)的戰(zhàn)略體系。
2.2.2生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵?；谏虡I(yè)模式的定義，得出生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式是一種在特定情境功能下，以實現(xiàn)客戶價值為前提，通過體驗休閑、采摘、觀光等價值活動使得企業(yè)在運營的過程中降低風(fēng)險，減少成本，提高效率，增加機會，以最終實現(xiàn)企業(yè)及其相關(guān)利益者的可持續(xù)發(fā)展和盈利為目標(biāo)，它是由客戶價值、內(nèi)部價值、合作價值、經(jīng)濟(jì)價值四大要素構(gòu)成的整合框架。
3 生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式評價指標(biāo)構(gòu)建
3.1構(gòu)建原則
3.1.1可行性原則。評價的體系選取的指標(biāo)數(shù)據(jù)要有可度量性，能夠符合生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)自身的發(fā)展特點，并且方便資料的收集整理，便于計算，具有可操作性。
3.1.2科學(xué)性原則。評價活動是否科學(xué)，在一定程度上是依賴于評價的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)。因此，在設(shè)計評價指標(biāo)系統(tǒng)時，要充分地考慮指標(biāo)結(jié)果整體的科學(xué)合理性。
3.1.3全面性原則。指標(biāo)體系的設(shè)計盡可能從多個層面和多個視角反映影響生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式盈利、價值最大化、可持續(xù)發(fā)展的因素。
3.2 構(gòu)建思路
首先，在相關(guān)文獻(xiàn)和實地調(diào)查的基礎(chǔ)上，基于生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)的獨特性，對生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式的影響因素和價值結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)分析，抽取其中主要部分，建立比較全面和客觀的評價指標(biāo)；其次，從客戶價值、內(nèi)部價值、合作價值、經(jīng)濟(jì)價值四個方面確定指標(biāo)，并建立遞階層次結(jié)構(gòu)；最后，通過專家討論、問卷調(diào)查等方法征求各方面的意見，確定各個評價因素的相對權(quán)重。
3.3 指標(biāo)確定
基于對國內(nèi)外學(xué)者相關(guān)研究的梳理，本文結(jié)合生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式的特點，從價值的角度將商業(yè)模式的構(gòu)成要素劃分為客戶價值、經(jīng)濟(jì)價值、內(nèi)部價值、合作價值四個維度，由此提出生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式的評價體系。
3.3.1客戶價值指標(biāo)。（1）客戶價值。從客戶的層面來講，是指企業(yè)為客戶提供的價值，即客戶通過體驗、采摘、觀光等活動來感知企業(yè)提品和服務(wù)的價值。客戶價值由客戶在這個過程中所獲得收益與付出的成本組成。
（2）客戶付出成本指標(biāo)：客戶選擇去一個地方體驗生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)，所付出的成本包括時間成本、貨幣成本、學(xué)習(xí)成本、風(fēng)險成本4個部分。
（3）客戶獲得收益指標(biāo)：客戶獲得的收益包括物態(tài)因素的收益、服務(wù)因素的收益及與產(chǎn)品使用相關(guān)的技術(shù)支持等質(zhì)量因素的收益。結(jié)合生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)的特點，收益的評價指標(biāo)分為休閑環(huán)境、主題鮮明、服務(wù)質(zhì)量、產(chǎn)品個性化3個部分 。
3.3.2內(nèi)部價值指標(biāo)。Morris等認(rèn)為商業(yè)模式評估的關(guān)鍵是評估商業(yè)模式的內(nèi)部匹配性和外部匹配性。內(nèi)部價值是企業(yè)作為核心競爭力在生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)商業(yè)模式中的深層次的表現(xiàn)。二級指標(biāo)包括管理機制、企業(yè)文化、企業(yè)資源。
（1）管理機制：企業(yè)的管理機制是企業(yè)運作的核心力量，以使得企業(yè)經(jīng)營活動更具合理化，幫助企業(yè)提高效率，降低風(fēng)險，增加企業(yè)發(fā)展的機會，維護(hù)企業(yè)的良性發(fā)展。管理體制指標(biāo)包括：經(jīng)營結(jié)構(gòu)匹配性、風(fēng)險控制、后續(xù)發(fā)展能力、管理成本、整體協(xié)調(diào)性。
（2）企業(yè)文化：企業(yè)文化是被組織成員認(rèn)為有效而共享，并共同遵循的基本信念和認(rèn)知。企業(yè)文化集中體現(xiàn)了一個企業(yè)經(jīng)營管理的核心主張，以及由此產(chǎn)生的組織行為。在生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)商業(yè)模式的評價中，企業(yè)文化主要是評價員工的認(rèn)同性。
（3）企業(yè)資源：企業(yè)資源是指企業(yè)所擁有或控制的要素的總和。雄厚的企業(yè)資源為企業(yè)的發(fā)展提供了基礎(chǔ)，企業(yè)資源分為人力資源、技術(shù)資源、財務(wù)資源、基礎(chǔ)設(shè)施。
3.3.3 合作價值指標(biāo)。對于企業(yè)來講，維護(hù)價值鏈網(wǎng)的高效運轉(zhuǎn),必須要與伙伴共同創(chuàng)造和共同分享價值,實現(xiàn)“共贏”。合作價值是企業(yè)的外部資源，一方面是與其合作伙伴的關(guān)系，另一方面是與其競爭對手的關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)價值分為合作伙伴、隔絕機制和渠道管理3個評價指標(biāo)。
（1）合作伙伴：很多生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)合作現(xiàn)已不局限與本產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)聯(lián)系，也與之外的其他企業(yè)聯(lián)系。合作伙伴的數(shù)量越多，合作伙伴實力越強，則該企業(yè)本身在產(chǎn)業(yè)鏈中的價值實現(xiàn)能力就越強。因此，生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式伙伴價值分為合作伙伴數(shù)量和實力。
（2）渠道管理：渠道管理的目的是在合適的時間和地點將生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)的農(nóng)產(chǎn)品或服務(wù)提供給合適的人群。生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)的渠道除了傳統(tǒng)意義上的中間商渠道之外，還有就是企業(yè)的自有渠道。所以渠道管理的評價指標(biāo)有：中間商渠道、自有渠道。
（3）隔絕機制：隔絕機制是指為企業(yè)價值免受侵蝕和傷害而做出的機制安排,要解決的根本問題是:如何隔絕破壞者和模仿者,使生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)價值創(chuàng)造活動不被外來因素所破壞。主要分為行業(yè)帶動能力、融資能力兩個部分。
3.3.4 經(jīng)濟(jì)價值指標(biāo)。商業(yè)模式將生產(chǎn)力要素通過一定的規(guī)則整合在一起，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益稱為商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)價值。生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式的經(jīng)濟(jì)價值主要是通過盈利性來表示。成功的商業(yè)模式，必然有助于增強企業(yè)獲取長期利潤回報。筆者在經(jīng)濟(jì)價值評價指標(biāo)的設(shè)定主要是參考借鑒了Afush教授的指標(biāo)：盈利性指標(biāo)和盈利預(yù)測性指標(biāo)。
（1）盈利性指標(biāo)：盈利性指標(biāo)是衡量企業(yè)把給消費者提供的價值轉(zhuǎn)化貨幣從而創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力。筆者選擇主營業(yè)務(wù)利潤率，主營業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心競爭力所在，這個指標(biāo)越高，說明企業(yè)能創(chuàng)造的凈利潤能力越高。主營業(yè)務(wù)利潤率=凈利潤/主營業(yè)務(wù)收入凈額。
（2）盈利預(yù)測性指標(biāo)：優(yōu)秀的商業(yè)模式不但要幫助企業(yè)在現(xiàn)階段盈利，也有助于企業(yè)在未來獲得長期利潤回報率。因此，盈利預(yù)測性指標(biāo)包括利潤率、市場份額、收入增長率。
3.4指標(biāo)權(quán)重
生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式指標(biāo)的建立需要一定的理論支撐，需要對每一個評價指標(biāo)進(jìn)行權(quán)重賦值。因為生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式是一個相對比較新鮮的概念，國內(nèi)外對其的研究還處于初級階段，各方面的理論還不成熟、不夠系統(tǒng)，對生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式的影響因素并沒有完全地界定清楚。而且建立的指標(biāo)中含有一定主觀評價指標(biāo)，這也造成了對生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式無法做到精確來計算。所以本文采用相對主觀的AHP層次分析法對確定生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)商業(yè)模式各項指標(biāo)的權(quán)重。
第一步：建立各指標(biāo)相對重要性判斷指標(biāo)。從準(zhǔn)則層開始，對同一層次的各因素兩兩以1-9比較尺度進(jìn)行相對重要性比較，構(gòu)造判斷矩陣并給予賦值。如表5所示。
第二步：計算權(quán)向量。求出比較判斷矩陣 A 最大特征值的特征向量W，經(jīng)歸一化后即為各準(zhǔn)則對目標(biāo)或各方案對某準(zhǔn)則的排序權(quán)重向量。將比較判斷矩陣列向量歸一化：
（i）將比較判斷矩陣的列向量歸一化：
=（ij）=ij/ij；
（ii）將按行和得：
=(1j,2j,3j???nj；
（iii）將歸一化后，得排序向量：
W=(ω1,ω2,ω3???ωn)T；
（iv）最大的特征值
λ=
第三步：一致性檢驗。若檢驗通過，特征向量進(jìn)過歸一化處理后得到權(quán)向量；若一致性檢驗不通過，需重新進(jìn)行個因素的指標(biāo)評價賦值，構(gòu)造對比較陣。檢驗公式：
CR = CI /RI
式中CR為判斷矩陣的隨機一致性比率；CI為判斷矩陣的一般一致性指標(biāo)。
CI=(λmax-n)/(n-1)
RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標(biāo)，1-9階的判斷矩陣的RI值參見表3。
當(dāng)判斷矩陣A的CR
4 結(jié)論與展望
本文結(jié)合生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)的特點，從客戶價值、內(nèi)部價值、合作價值、經(jīng)濟(jì)價值四個層面出發(fā)，以生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)企業(yè)為微觀價值載體，客戶和產(chǎn)業(yè)鏈其他合作伙伴為宏觀價值載體，構(gòu)建生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)構(gòu)建商業(yè)模式評價體系。同時，利用層次分析法對每項指標(biāo)設(shè)置權(quán)重，并對其進(jìn)行一致性檢驗。但是商業(yè)模式是一個多主體參加的復(fù)雜動態(tài)系統(tǒng)，加之本文研究的對象是一個新鮮的事物，相關(guān)研究借鑒的資料比較少，所以本文的研究還更多側(cè)重的是靜態(tài)分析和評價。在未來的研究中，筆者將基于生態(tài)休閑農(nóng)業(yè)的分類，將層次分析法和模糊綜合評價法相結(jié)合為各項指標(biāo)賦予確定的分值，將定性評價與定量計算有機結(jié)合起來，得出總體上的量化評價，這就大大加強了評價過程中的科學(xué)性和有效性，最終給出了一個比較可靠的全面綜合評價結(jié)果。（收稿：2013-11-21）
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關(guān)鍵詞：傳統(tǒng)企業(yè)；商業(yè)模式；平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)
一、傳統(tǒng)企業(yè)平臺化的背景
“互聯(lián)網(wǎng)+”行動計劃的提出，使得“互聯(lián)網(wǎng)+”成為現(xiàn)階段企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分[1]。眾多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛涉足平臺領(lǐng)域，迎合時代的主題，試圖將全新的信息技術(shù)注入到傳統(tǒng)企業(yè)的血液中，以平臺化的全新經(jīng)營形式給企業(yè)在日益激烈的全球競爭環(huán)境中帶來一線生機。
平臺化運營已滲透至醫(yī)療、家政、交通、教育等各行各業(yè)，然而在全新的經(jīng)濟(jì)形態(tài)下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著諸多管理挑戰(zhàn)。首先，傳統(tǒng)企業(yè)受到了平臺市場環(huán)境的巨大沖擊，其安全、法律等問題成為企業(yè)轉(zhuǎn)型的堅硬壁壘，贏家通吃的平臺競爭規(guī)律也使得企業(yè)平臺化困難重重。其次，商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變考驗著企業(yè)的適應(yīng)能力，使其面臨平臺商業(yè)模式設(shè)計的難題。此外，尚不成熟的平臺架構(gòu)，無法滿足多樣化的用戶需求，導(dǎo)致市場低迷。針對上述問題，本文提出了企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略思想及其策略制定方法。
二、傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略實施步驟
平臺化發(fā)展，即按照打造平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方式來運作和管理企業(yè)。為了打造成功的平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，需要實施平臺化發(fā)展戰(zhàn)略，圖1所示為實施傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的流程圖。平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的實施，即從用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)這三個平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的維度對傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)行改造，從而實現(xiàn)企業(yè)平臺生態(tài)系統(tǒng)的優(yōu)化。
（一）確定平臺化發(fā)展目標(biāo)
結(jié)合企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r及市場環(huán)境，深度分析平臺用戶需求，確定企業(yè)平臺化發(fā)展目標(biāo)。從用戶類別、用戶特征及區(qū)域分布情況等角度分析平臺用戶特征，通過用戶需求列表的形式描繪平臺各類用戶的需求，并分析各用戶間動態(tài)耦合關(guān)系，捕獲轉(zhuǎn)型后用戶需求，并以此為基礎(chǔ)制定平臺化發(fā)展目標(biāo)。
（二）開發(fā)和實施平臺化發(fā)展戰(zhàn)略
從客戶細(xì)分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個基本要素分析企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式，繪制商業(yè)模式畫布[2]。結(jié)合平臺化發(fā)展目標(biāo)，重構(gòu)平臺商業(yè)模式，形成新的平臺化商業(yè)模式畫布，并以此為基礎(chǔ)制定平臺化發(fā)展戰(zhàn)略，明確平臺商業(yè)模式中每一基本要素的改造方向。
（三）流程再造實現(xiàn)平臺化運營
根據(jù)平臺用戶需求捕獲及商業(yè)模式重構(gòu)結(jié)果，確定平臺服務(wù)模塊，并對每一服務(wù)模塊進(jìn)行分析、評估，鎖定平臺核心服務(wù)，從而確定平臺架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)平臺的流程再造。
（四）持續(xù)創(chuàng)新引領(lǐng)平臺長期發(fā)展
結(jié)合以上對平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)三個維度的分析結(jié)果，形成平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)動態(tài)耦合圖，分析推動平臺發(fā)展的動力機制，提出促進(jìn)平臺正向發(fā)展的管控思路、運營策略以及優(yōu)化手段，并結(jié)合商務(wù)智能技術(shù)，實現(xiàn)平臺的持續(xù)創(chuàng)新和商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的動態(tài)優(yōu)化。
三、平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的三個維度
傳統(tǒng)企業(yè)平臺化轉(zhuǎn)型，即實現(xiàn)企業(yè)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的有序運轉(zhuǎn)。本文從用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)三個維度刻畫平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，并根據(jù)其分析結(jié)果優(yōu)化生態(tài)系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)推動傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展戰(zhàn)略的實施。
圖2為傳統(tǒng)企業(yè)平臺生態(tài)系統(tǒng)中三個維度的關(guān)系圖。在用戶需求維度，通過深入挖掘平臺用戶需求提煉平臺的核心服務(wù)；在商業(yè)模式維度，通過形象刻畫平臺商業(yè)模式尋找平臺盈利點；在平臺架構(gòu)維度，通過完善平臺服務(wù)和商業(yè)模式創(chuàng)新搭建平臺服務(wù)架構(gòu)，支撐商業(yè)模式運轉(zhuǎn)。實現(xiàn)平臺的持續(xù)盈利和健康運營，必須在以上三個維度上實現(xiàn)協(xié)調(diào)有序的運轉(zhuǎn)，以實現(xiàn)平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的穩(wěn)健發(fā)展。
（一）捕獲平臺各方用戶需求的問題列表方法戶需求
平臺的本質(zhì)是提供系統(tǒng)服務(wù)滿足多方用戶需求。只有明確用戶需求，才能提高平臺服務(wù)用戶的質(zhì)量和效率，并以此為基礎(chǔ)衍生出創(chuàng)新服務(wù)，滿足平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)利益相關(guān)者的訴求。因此平臺用戶需求捕獲是確定傳統(tǒng)企業(yè)平臺化發(fā)展目標(biāo)的關(guān)鍵，以下為平臺用戶需求捕獲具體方法。
1、運用問題列表方法描述平臺系統(tǒng)各方用戶的需求
通過問題列表的形式形象地描述平臺系統(tǒng)各方用戶的需求，如表1所示，為5行4列的用戶需求問題列表，其中列代表平臺系統(tǒng)各參與者，行代表平臺各類用戶，行與列相交處為對應(yīng)列成員對行成員的需求。
2、將用戶需求轉(zhuǎn)化為需求-服務(wù)矩陣，明確滿足用戶需求的服務(wù)
根據(jù)上述用戶需求列表中用戶對各方的需求，設(shè)計相應(yīng)的服務(wù)，并形成需求-服務(wù)矩陣，標(biāo)記滿足平臺用戶需求的對應(yīng)服務(wù)。如表2所示，行代表平臺用戶的各類需求，列代表平臺提供的各類服務(wù)，打鉤處為平臺滿足用戶需求應(yīng)提供的服務(wù)。
3、以穩(wěn)定性和適應(yīng)性為標(biāo)準(zhǔn)提煉平臺需要提供的核心服務(wù)
根據(jù)用戶需求列表中各邊用戶的需求，分析各方用戶需求的可變性和可重用性，在需求-服務(wù)矩陣中找出相對應(yīng)的服務(wù)，其中具有較強穩(wěn)定性和適應(yīng)性的服務(wù)即為平臺提供的核心服務(wù)，構(gòu)成平臺服務(wù)系統(tǒng)的主要的架構(gòu)。而高可變低可重中性的需求相對應(yīng)的服務(wù)則為平臺服務(wù)系統(tǒng)中的補充組件，是在核心服務(wù)的基礎(chǔ)上提供的附加服務(wù)和增值服務(wù)。
（二）表達(dá)和優(yōu)化平臺商業(yè)模式的可視化方法
為了更深入地挖掘傳統(tǒng)企業(yè)的價值，本文借鑒了商業(yè)模式畫布的形式，描繪企業(yè)創(chuàng)造價值、傳遞價值和獲取價值的基本原理。平臺商業(yè)模式畫布由客戶細(xì)分、價值主張、渠道通路、客戶關(guān)系、收入來源、核心資源、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、重要合作、成本結(jié)構(gòu)等9個基本要素組成[2]。根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r和所處行業(yè)特征，分析9個基本要素信息，形成企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式畫布。并結(jié)合用戶需求捕獲結(jié)果和平臺化發(fā)展目標(biāo)，改造平臺商業(yè)模式，挖掘平臺盈利的新來源，探索平臺化運營的新盈利原理，并將信息反饋至用戶需求和平臺架構(gòu)維度，促進(jìn)平臺化三維度的有序運作，實現(xiàn)平臺商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)造平臺新的贏利點，最終實現(xiàn)平臺戰(zhàn)略藍(lán)圖的重構(gòu)。
（三）刻畫平臺系統(tǒng)架構(gòu)的服務(wù)――流程矩陣方法
1、將平臺系統(tǒng)要提供的服務(wù)轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)流程
根據(jù)用戶需求和商業(yè)模式兩個維度的分析結(jié)果，定位平臺的目標(biāo)客戶群體，明確客戶需求，確定平臺提品和服務(wù)類型，開發(fā)平臺業(yè)務(wù)，并將每一項業(yè)務(wù)細(xì)化，規(guī)范業(yè)務(wù)流程及操作步驟。
2、基于設(shè)計結(jié)構(gòu)矩陣構(gòu)建服務(wù)―流程矩陣方法
繪制平臺服務(wù)-流程矩陣，將上述細(xì)化的平臺業(yè)務(wù)流程和操作步驟與平臺提供服務(wù)相匹配。如表3所示，列代表平臺提供的服務(wù)模塊，行代表平臺的業(yè)務(wù)類型，在行與列相交處標(biāo)記平臺服務(wù)和業(yè)務(wù)是否匹配。
3、將核心服務(wù)及其業(yè)務(wù)流程轉(zhuǎn)化為平臺服務(wù)架構(gòu)
通過對平臺服務(wù)架構(gòu)以及服務(wù)-流程矩陣的分析，找出平臺核心服務(wù)相對應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，并通過平臺服務(wù)架構(gòu)圖表示核心服務(wù)及業(yè)務(wù)流程。
四、基于平臺系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計運營和競爭策略的方法
為了增強傳統(tǒng)企業(yè)平臺與參與主體之間的聯(lián)系，應(yīng)該形成合理的協(xié)調(diào)機制，補貼一方從中獲得收益，達(dá)到新的平衡，促進(jìn)平臺生態(tài)系統(tǒng)良性協(xié)調(diào)發(fā)展。
企業(yè)可以通過建立一個滿足各方用戶需求提供一系列服務(wù)的平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這個平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，各邊用戶是一方利益相關(guān)者，他們之間通過平臺進(jìn)行交互活動，會產(chǎn)生正反饋機制和負(fù)反饋機制。平臺則擔(dān)任權(quán)衡各邊用戶、盡量滿足各方需求、推動用戶間正反饋機制運作或抑制負(fù)反饋機制的角色。
基于平臺系統(tǒng)耦合關(guān)系圖設(shè)計運營和競爭策略的總體思路為：1.根據(jù)平臺各方用戶利益上的相互依賴關(guān)系確定各種反饋機制；2.將管控平臺服務(wù)系統(tǒng)正負(fù)反饋機制的控制手段進(jìn)行分類整理；3.基于反饋機制和控制手段維度構(gòu)建平臺運營和競爭策略矩陣；4.根據(jù)平臺發(fā)展階段和用戶類型兩個維度，繪制平臺策略部署圖。
五、結(jié)論與展望
本文提出了傳統(tǒng)企業(yè)平臺化戰(zhàn)略實施的具體步驟，并提出了以用戶需求、商業(yè)模式、平臺架構(gòu)等三個維度構(gòu)建平臺商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的方法，以及設(shè)計平臺運營和競爭策略的思路，為傳統(tǒng)企業(yè)的平臺化轉(zhuǎn)型提供了方法借鑒。（作者單位：浙江師范大學(xué)）
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