時間：2024-02-22 16:37:13
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在合同管理流程內(nèi)部控制階段，可根據(jù)實際管理要求制定內(nèi)部控制方法，通過不同流程具體化分析，達到風險控制的目的。
1）合同編制階段的內(nèi)部控制措施。合同編制屬于合同管理的基礎(chǔ)性階段，這一階段風險主要為合同策劃風險、合同文本風險與合同談判風險等。合同策劃風險是指企業(yè)所要達到的目標與地方法規(guī)、國家政策（或社會倫理道德）出現(xiàn)沖突，這種沖突導致風險的發(fā)生。在合同策劃風險內(nèi)部控制中，首先要對企業(yè)內(nèi)部各種數(shù)據(jù)進行分析，根據(jù)策劃內(nèi)容審核合同具體措施，在滿足地方法規(guī)、國家政策、社會倫理道德的基礎(chǔ)上實現(xiàn)合同內(nèi)容優(yōu)化管理，避免策劃風險出現(xiàn)，保證企業(yè)效益。合同文本風險是指在合同編制過程中，合同的部分內(nèi)容與企業(yè)實際生產(chǎn)要求出現(xiàn)偏差，合同的嚴密性、嚴謹性不足，導致合同具體條例中出現(xiàn)無完整、不清晰、不明確的現(xiàn)象。在合同文本風險內(nèi)部控制中，要對合同編制流程進行控制，在充分結(jié)合企業(yè)各部門所反應上來的數(shù)據(jù)報表，結(jié)合企業(yè)管理、發(fā)展需要，對合同文本內(nèi)容進行多方面控制。也可進行會審控制，通過會審對合同文本內(nèi)容進行二次、三次審核，降低風險發(fā)生。合同談判風險是指在談判過程中，談判雙方對合同內(nèi)容存在差異，導致合同無法簽訂，造成企業(yè)效益下降；同時合同談判風險也包括合同內(nèi)容中存在部分不符合地方法規(guī)、國家政策、社會倫理道德的內(nèi)容。因此，在合同談判風險內(nèi)部控制中，除要進行合同內(nèi)容會審、監(jiān)察外，也可組建專業(yè)合同談判團隊，對合同談判過程中可能出現(xiàn)的問題進行反復演練，以提高隊伍整體談判能力。演練之后，可將談判內(nèi)容、談判方式進行總結(jié)，為談判做準備。談判演練要注意保密措施，避免合同編制風險與談判風險同時發(fā)生。在必要情況下，可聘請外部專家參與到合同談判演練過程中，根據(jù)談判需要對談判過程進行總結(jié)，為制定有效的談判方案提供指導性意見。本文認為，在合同編制過程中，除上述三種風險之外，還要進行合同調(diào)查風險，以進一步提高合同管理流程內(nèi)部控制能力。合同調(diào)查風險是指合同編制過程中，未對合同內(nèi)容所涉及到的對象資質(zhì)進行有效調(diào)查，對所涉及的對象評價不合理，最終造成風險。在合同調(diào)查風險控制中，要充分發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢，對對方的運營資金、產(chǎn)品價格與市場信用能力進行有效分析，并統(tǒng)計近幾年內(nèi)該對象資金流動情況，實現(xiàn)合同編制過程中的對象風險控制。
2）合同審核階段風險與內(nèi)部控制。在合同審核階段，風險主要為合同中的風險項目（或發(fā)現(xiàn)風險項目后未指定有效的控制措施），合同起草人員（團隊）未對審核人員的意見進行有效考慮，導致其中的風險未得到有效解決。因此，合同審核階段風險均屬于內(nèi)部管理風險。在合同審核階段內(nèi)部風險控制中，可進行分批次合同審核方式，即將原有合同審核團隊打散，根據(jù)資歷、能力將人員分為兩組，先由“初級組”進行審核，再由“終級組”審核，統(tǒng)計兩組人員所反應的內(nèi)容，尋找兩組意見中的重合處與差異處，要求合同起草人員（團隊）必須更正兩組信息的重疊處、詳細分析兩組信息的差異處，保證兩組人員所反應的意見都能得到有效反應。若企業(yè)合同審核隊伍人員數(shù)量較少，不具備分組審核的意義，則應嚴格各項管理條例，保證合同中的風險能得到有效解決。在整個內(nèi)部控制過程中，合同承辦部門及所涉及到的其他部門都應指派相關(guān)人員參與到合同審核過程中，嚴密分析合同內(nèi)容，避免風險發(fā)生。若發(fā)生明顯、重大的遺漏、不足之處，要及時指出，并提出修改意見，保證問題得到解決。在合同修改之后，要進行二次審核，保證修改的合理性。
3）合同簽署階段風險與內(nèi)部管理措施。在合同簡述階段，風險形式主要表現(xiàn)為越權(quán)簽訂合同風險、合同印章管理風險。面對這些風險，在內(nèi)部控制中，首先要劃分明確的合同簽署權(quán)限，嚴禁越權(quán)簽合同；建立印章管理制度，指派專人負責印章管理工作。同時，也要根據(jù)相關(guān)條例，對合同印章使用情況進行分類處理，保證印章使用變得有據(jù)可查，實現(xiàn)印章風險的控制與避免。對于合同被篡改、泄密等問題，可以通過當面簽署并對合同進行分類歸檔管理，可有效避免合同泄密、篡改風險。最后，在合同履行階段，還存在履行風險與變更轉(zhuǎn)讓風險，例如，合同終止風險、雙方處理糾紛風險等，各類風險問題，對于這些風險問題的避免，均需要通過加強制度管理與嚴格審核、檢查程序等方式，進行避免，以維護企業(yè)的利益。
二、結(jié)束語
風險存在于企業(yè)內(nèi)控的各個環(huán)節(jié)，存在于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程。企業(yè)內(nèi)部控制與風險管理好壞已成為其管理水平高低的重要評判標準。我公司是國內(nèi)民用建筑設計企業(yè)中最早采用ISO9001質(zhì)量管理體系管理設計產(chǎn)品質(zhì)量的企業(yè)之一。近年來，公司又大力推進企業(yè)內(nèi)控與風險管理體系建設，不斷強化內(nèi)控與風險管理工作，已取得明顯成效。本文結(jié)合我公司內(nèi)控與風險管理體系建設中的一些做法，對建筑設計企業(yè)如何有效構(gòu)建內(nèi)控與風險管理體系課題進行探討。
1健全內(nèi)部控制管理機構(gòu)
建立健全內(nèi)部控制管理機構(gòu)是做好企業(yè)內(nèi)控與風險管理工作的保證。根據(jù)公司章程規(guī)定及企業(yè)內(nèi)控與風險管理工作的需要，公司內(nèi)控管理機構(gòu)包括內(nèi)控與風險管理決策機構(gòu)、實施機構(gòu)和評價機構(gòu)。內(nèi)控與風險管理決策機構(gòu)為公司董事會。內(nèi)控與風險管理實施機構(gòu)包括董事會審計與風險委員會、審監(jiān)部、公司各職能部門及下屬單位。審監(jiān)部是公司內(nèi)控與風險管理歸口管理部門。
2完善內(nèi)部控制制度
建立健全嚴謹規(guī)范的各項內(nèi)部控制制度是做好企業(yè)內(nèi)控與風險管理的基礎(chǔ)。企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)風險的環(huán)節(jié)，往往是該環(huán)節(jié)無相關(guān)制度進行規(guī)范與防范，或者有制度但制度內(nèi)容不嚴謹，或者有嚴謹規(guī)范的內(nèi)部控制制度但未得到有效執(zhí)行。為規(guī)范公司內(nèi)控管理，近年來公司制定（或修訂）各類內(nèi)控管理制度90多項，內(nèi)容涉及公司治理、戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、業(yè)務管理、財務管理、投資管理、人事管理、信息管理、企業(yè)文化建設等等，并將各類內(nèi)控管理制度整理印制成《制度匯編》，發(fā)放給員工作為管理工具書。一系列內(nèi)控管理制度的制定和實施使公司從法人治理到經(jīng)營管理，從宏觀戰(zhàn)略管理到微觀業(yè)務管理，從對內(nèi)業(yè)務管理到對外信息管理等，都有了制度規(guī)范。
3編制內(nèi)控業(yè)務流程
內(nèi)控業(yè)務流程包括人力資源管理、資金管理、采購管理、資產(chǎn)管理、租賃管理、研發(fā)管理、財務報告管理、合同管理、全面預算管理、內(nèi)部信息傳遞管理、內(nèi)部審計管理等。企業(yè)內(nèi)控業(yè)務流程編制主要按以下程序進行。
3.1梳理內(nèi)部控制現(xiàn)狀
對內(nèi)控現(xiàn)狀進行梳理主要包括3個環(huán)節(jié)：首先，梳理確定公司內(nèi)控業(yè)務主要業(yè)務流程。我公司經(jīng)過梳理，確定14個主要業(yè)務流程，包括：合同管理、人力資源管理、資金管理、采購管理、資產(chǎn)管理、設計與咨詢管理、房屋租賃管理、研究與開發(fā)、業(yè)務分包、財務報告管理、全面預算、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)、內(nèi)部審計。其次，對各業(yè)務流程按管理活動環(huán)節(jié)進行流程分解。為便于管理控制，流程分解的環(huán)節(jié)不宜過長，一般分解到2級或3級，見表1。最后，確定流程環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、責任部門（或崗位）、流程生成的工作記錄及文檔資料。以合同管理為例，表2為“合同訂立”流程環(huán)節(jié)的工作內(nèi)容、責任部門（或崗位）及流程文檔。
3.2編制風險控制矩陣
風險控制矩陣就是以表格化形式將企業(yè)內(nèi)控相關(guān)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的重大風險點及其應對措施列示出來。編制風險控制矩陣有利于相關(guān)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)責任人簡潔直觀地了解面臨的重點風險點，熟悉如何防范和控制重大風險，了解該環(huán)節(jié)風險管理的制度依據(jù)。以合同管理為例，表3為“合同訂立”流程環(huán)節(jié)的風險控制矩陣。
3.3內(nèi)控缺陷診斷與完善
內(nèi)控缺陷是指公司內(nèi)控的設計或運行無法合理保證內(nèi)控目標的實現(xiàn)。一般可分為設計缺陷和運行缺陷。設計缺陷是指企業(yè)缺少為實現(xiàn)控制目標的必須控制，或現(xiàn)存的控制并不合理及未能滿足控制目標。運行缺陷是指設計合理及有效的內(nèi)控，但在運作上沒有被正確地執(zhí)行，包括不恰當?shù)娜藛T執(zhí)行，未按設計的方式運行，如頻率不當?shù)?。?nèi)控缺陷診斷就是對流程管理的必需的控制制度是否制定，制度控制規(guī)定是否合理、是否滿足控制目標，控制制度是否得到正確有效地執(zhí)行等環(huán)節(jié)進行檢查，并標識和記錄存在缺陷的控制點（或控制環(huán)節(jié)），以利于進行補充或糾正，從而完善內(nèi)控程序。以“合同管理流程”內(nèi)控缺陷診斷為例（見圖1），本次診斷發(fā)現(xiàn)3個缺陷，其中2個設計缺陷（即合同管理制度不完備、合同管理部門不明確），1個運行缺陷（即合同經(jīng)辦部門進行談判時未形成“合同談判記錄”）。缺陷完善措施：1）制定《合同管理辦法》。2）明確“經(jīng)營管理部”為合同管理部門。3）合同談判過程與成果要形成《合同談判記錄》，并由合同談判人員簽字確認。
3.4繪制流程圖
通過繪制流程圖可以將內(nèi)控流程各環(huán)節(jié)直觀地描述出來，使內(nèi)控執(zhí)行者對控制流程、責任部門、流程涉及部門及領(lǐng)導、重大風險點、流程輸出文檔等控制信息一目了然。繪制流程圖可以有效預防和減少內(nèi)控各流程環(huán)節(jié)的差錯，從而降低管理風險。以“合同管理流程”為例，圖2為“合同履行、變更與糾紛處理流程圖”（倒三角標識的是“重大風險點”代碼）。
4編制《內(nèi)控管理手冊》
4.1編制《內(nèi)控管理手冊》的必要性
內(nèi)控與風險管理工作涉及的內(nèi)容廣泛、流程環(huán)節(jié)復雜，編制《內(nèi)控管理手冊》可以優(yōu)化流程管控、為推進標準化管理提供依據(jù)，為公司開展內(nèi)控工作提供可遵循的標準，同時有效滿足外部監(jiān)管機構(gòu)要求?！秲?nèi)控管理手冊》是內(nèi)控與風險管理體系建設成果記載，有利于建立健全內(nèi)控管理體系，為合規(guī)經(jīng)營、資產(chǎn)安全和信息真實提供合理保證；可以固化形成內(nèi)控工作機制，為公司管理規(guī)范化和決策科學化提供參照和支持；有利于規(guī)范加強內(nèi)控評價工作，全面提升公司管理水平和風險管控能力。
4.2《內(nèi)控管理手冊》主要內(nèi)容
公司《內(nèi)控管理手冊》主要包括5部分內(nèi)容：1）總則。主要介紹《內(nèi)控管理手冊》編制的目的、原則、依據(jù)、手冊執(zhí)行與更新、適用范圍與生效。2）組織架構(gòu)與職責。主要介紹內(nèi)控管理組織架構(gòu)體系建設及各職能部門（或崗位）的內(nèi)控職責。3）內(nèi)控基本架構(gòu)。主要介紹公司內(nèi)控環(huán)境、內(nèi)控風險評估、控制活動、內(nèi)控信息與溝通及內(nèi)控監(jiān)督。4）內(nèi)控評價。主要介紹內(nèi)控評價適用范圍、內(nèi)控評價組織職責、內(nèi)控自評價方法、內(nèi)控評價程序及內(nèi)控缺陷認定標準。5）業(yè)務流程文檔。主要包括公司主要內(nèi)控管理環(huán)節(jié)的流程分解、流程描述、流程責任管理、流程制度適用及流程圖等。
4.3《內(nèi)控管理手冊》的維護與更新
公司《內(nèi)控管理手冊》內(nèi)容不是一成不變的。隨著公司不斷壯大，外部經(jīng)營環(huán)境和外部機構(gòu)監(jiān)管要求不斷調(diào)整變化，公司內(nèi)部管控模式、組織架構(gòu)、業(yè)務管控活動及工作流程也將不斷進行動態(tài)調(diào)整，公司內(nèi)控經(jīng)驗不斷累積，信息化水平提升等等。這些因素變化都要求公司內(nèi)控與風險管理工作不斷地調(diào)整和完善。因此，公司應適時改進和完善《內(nèi)控管理手冊》的具體內(nèi)容。審監(jiān)部作為《內(nèi)控管理手冊》管理與維護的歸口部門，原則上根據(jù)年度內(nèi)控實際情況，每年開展一次評估，并根據(jù)需要進行更新。更新資料主要來源于：公司決策層、管理層及各部門對內(nèi)控的要求及建議、公司及下屬公司的管理實踐、年度內(nèi)控評價結(jié)果。持續(xù)修訂、完善和更新后的《內(nèi)控手冊》作為公司沉淀優(yōu)秀管理經(jīng)驗，創(chuàng)新標準化管理和實現(xiàn)管理樣板性目標的重要工具之一?！秲?nèi)控管理手冊》維護與更新工作步驟：1）進行內(nèi)控自評價。2）發(fā)現(xiàn)設計缺陷和執(zhí)行缺陷。3）修訂制度完善流程。4）更新內(nèi)控管理手冊。
5組織內(nèi)控評價
首先，公司職能部門和下屬單位進行內(nèi)控自評價。各職能部門和下屬單位對各業(yè)務流程進行穿行測試，對業(yè)務流程的內(nèi)控有效性進行評價并填寫《穿行測試底稿》。在穿行測試中發(fā)現(xiàn)業(yè)務流程存在運行缺陷，且屬于風險控制點的，評價人員則需對該風險控制措施進行擴充樣本測試并填寫《風險控制措施測試底稿》。其次，評價工作小組通過詢問、抽查樣本、重新測試等方法，檢查各部門自評價過程以及結(jié)果，對各部門自評價結(jié)果的真實性、客觀性作出獨立性評價結(jié)論；并對重大風險管控措施的內(nèi)控有效性進行評價；整理匯總自評價過程以及日常經(jīng)營活動中發(fā)現(xiàn)的公司內(nèi)控缺陷，并明確缺陷整改責任部門、整改計劃等。最后，評價工作小組根據(jù)內(nèi)控自評價的實際范圍、評價方法、評價程序以及評價結(jié)果等，編寫《內(nèi)控評價報告》，并報董事會批準。
6重視內(nèi)控環(huán)境建設
6.1進行全方位內(nèi)控培訓
培訓內(nèi)容包括全員參加的內(nèi)控基本知識和針對各層級管理人員及內(nèi)控人員的內(nèi)控專題培訓。公司通過一系列的培訓和輔導，可以解決“為什么企業(yè)要進行內(nèi)控體系建設”“哪些人員需要參加內(nèi)控體系建設”“如何進行內(nèi)控體系建設”問題，提高各層級管理人員和基礎(chǔ)員工對內(nèi)控工作的認識，營造有利的內(nèi)控工作開展的文化環(huán)境。
6.2建立內(nèi)控工作溝通機制
為了保證內(nèi)控工作的有效推進，公司建立了內(nèi)控工作溝通機制，實現(xiàn)了內(nèi)控工作信息的實時傳遞。首先，建立內(nèi)控與風險管理例會制度。內(nèi)控領(lǐng)導小組每季度組織召開內(nèi)控工作例會，公司各職能部門及下屬單位在會上匯報內(nèi)控與風險管理工作開展情況、存在的問題及解決方案、遇到的困難以及需要公司協(xié)助解決的事項，內(nèi)控領(lǐng)導小組負責人對相關(guān)的具體問題提出意見和工作指導，會后審監(jiān)部跟蹤所有問題和困難的落實情況。其次，公司建立內(nèi)控體系的半年工作總結(jié)。每半年公司內(nèi)控管理部門對內(nèi)控開展情況進行工作總結(jié)，并通報給各職能部門和下屬單位負責人。第三，建立重大風險項目即時匯報機制。對于公司內(nèi)控中發(fā)現(xiàn)的重大問題要求及時向內(nèi)控領(lǐng)導小組和審監(jiān)部進行匯報，以實時處理可能發(fā)生的重大風險。
6.3將內(nèi)控管理工作納入績效考核
為有效發(fā)揮各職能部門和下屬單位管理者在內(nèi)控管理工作中的推動作用和積極性，公司將各部門、各單位的年度內(nèi)控評價結(jié)果納入其年度績效考核的指標中，并與部門和單位負責人年度績效薪酬掛鉤，從而激勵管理層切實關(guān)注和推動內(nèi)控管理工作。
6.4聘請專業(yè)中介機構(gòu)協(xié)助內(nèi)控體系建設
關(guān)鍵詞：高校合同管理；內(nèi)部控制設計；合同管理機制
一、引言
合同管理是高校經(jīng)濟活動的重要組成部分，是高校規(guī)范管理、依法治校的重要內(nèi)容，是高校內(nèi)部控制建設的重要環(huán)節(jié)，也是保障高校合法權(quán)益的有力武器。本文從高校合同管理的現(xiàn)狀入手分析了高校合同管理意義、涉及類別及現(xiàn)存問題，提出了高校目前合同管理中存在缺少統(tǒng)一歸口管理機制、缺失部分合同管理流程、缺乏合同信息系統(tǒng)防控等問題，導致高校合同管理內(nèi)部控制存在一定的風險。鑒于以上問題和風險，本文通過對合同組織、合同訂立、合同履行、合同歸檔評估等方面的業(yè)務流程梳理和內(nèi)控環(huán)節(jié)設計，提出了應通過信息化的聯(lián)動手段，逐步研究建立健全合同的歸口管理、履行監(jiān)控、擬定審核以及歸檔評估等機制，對合同管理進行一定規(guī)范，減少高校合同管理過程中面對的風險。
二、高校合同管理現(xiàn)狀
(一)高校合同管理意義
合同管理貫穿于高校經(jīng)濟活動的始終，涉及高校日常管理的多項主要業(yè)務，需要單位各部門共同參與和管理。高校在經(jīng)濟活動中通過簽訂合同，規(guī)范合同雙方的經(jīng)濟活動開展。一方面有助于高校防范法律風險，預防經(jīng)濟糾紛，維護合法權(quán)益，保證高校經(jīng)濟活動符合法律法規(guī)；另一方面有助于控制高校財務風險，通過合同管理幫助高校節(jié)省交易時間，降低交易成本，加速資金周轉(zhuǎn)，減少費用，提高高校資金使用效率。同時，高校通過加強合同管理，可以有效協(xié)調(diào)高校內(nèi)部各方關(guān)系，有利于提高單位內(nèi)部管理水平，提升高校公共服務的效率和效果。
(二)高校合同涉及類別
本文所稱的合同是指高校與其他法人之間的協(xié)議。根據(jù)合同訂立的不同形式，主要包括書面形式、口頭形式和其他形式訂立的合同。高校經(jīng)濟合同一般以書面合同為主，即指通過合同書、信件和數(shù)據(jù)電文等可以有形地表現(xiàn)所載內(nèi)容的形式而訂立的合同。根據(jù)高校合同涉及的主要業(yè)務，主要包括科研合同、人事與勞動合同、教育合作合同、商標使用許可合同、基建合同、儀器設備租賃和不動產(chǎn)買賣、租賃合同、修繕合同、貨物采購合同、技術(shù)服務合同、外事合同等。
(三)高校合同管理問題
1.缺少統(tǒng)一歸口管理機制
根據(jù)財政部的內(nèi)控基礎(chǔ)性評價指標要求，高校應建立合同歸口管理機構(gòu)，且對所有合約展開集中劃分與不斷編號，針對法律關(guān)系較為復雜的合同資料，需要聯(lián)合各機構(gòu)展開集中審核。目前，高校合同由不同部門管理，未建立統(tǒng)一歸口部門，例如，設備采購合同由資產(chǎn)管理部門管理、工程合同由基本建設部門管理、科研合同由科技部門管理、重大合同訂立由學校法律事務室審核。合同不能統(tǒng)一歸口管理和備案，管理方式方法不能統(tǒng)一，各部門工作職責分工不明確，組織領(lǐng)導與協(xié)調(diào)機制不完善，可能會造成多部門共同管理的邊際盲區(qū)，影響公共服務的效率和效果。
2.缺失部分合同管理流程
根據(jù)財政部的內(nèi)控基礎(chǔ)性評價指標要求，高校應對合同履行情況進行有效監(jiān)控，確定合約實施的責任人，以最快速度對合約施行狀況進行審查、研究與驗收，針對必須補充、變更或解除合約的狀況，需要根據(jù)法律展開相應的審查工作。目前，高校合同管理制度和流程尚不健全，存在缺少合同驗收和結(jié)算規(guī)定、未能實現(xiàn)合同管理與預算管理、收支管理相結(jié)合、缺少對合約簽訂、實行、變更狀況等進行登記工作與管理工作，缺乏對合約按期進行劃分匯總和歸檔管理、缺少關(guān)于涉密合同管理的具體規(guī)定、缺少合同糾紛管理規(guī)定等問題，合同管理過程中流程制度的缺失，會阻礙合同內(nèi)控風險防控。
3.缺乏合同信息系統(tǒng)防控
根據(jù)財政部的內(nèi)控建設要求，高校應以信息化為抓手，遵循內(nèi)部控制的原則，全面識別和評估相關(guān)業(yè)務風險，梳理業(yè)務流程，通過對各個主要經(jīng)濟業(yè)務的流程銜接點，實現(xiàn)系統(tǒng)之間的聯(lián)動效應，有效實現(xiàn)合同內(nèi)控管理的信息化落地。目前，高校合同的信息化管理往往僅包括合同線上申請、線上審批等功能，缺少合同執(zhí)行、結(jié)算、變更、備案、終止以及歸檔等程序的信息化管理，重要經(jīng)濟業(yè)務的信息系統(tǒng)未實現(xiàn)一體化，缺乏與收支、資產(chǎn)、采購等系統(tǒng)的鏈接，這就導致無法有效依據(jù)合同進行結(jié)算、無法以預算為來源進行管控等問題，會阻礙合同內(nèi)控風險防控。
三、高校合同管理機制內(nèi)控設計和措施建議
高校合同管理主要分為合同訂立與履行兩個關(guān)鍵流程。合約簽訂流程涉及合同調(diào)查、擬定文本、審核、簽署等一系列程序。合約履行涉及合約實施、補充、變更、終止、糾紛解決、結(jié)算、歸檔及后評估等一系列程序。在合同管理的各項關(guān)鍵流程中，應確定業(yè)務流程和內(nèi)控要求，按期審查與評估合同管理的薄弱流程環(huán)節(jié)，使用有效控制手段，最大限度避免風險出現(xiàn)的可能性，保障高校根本利益，達到預期管理目標。
(一)健全合同管理組織體系
對合同組織環(huán)節(jié)的控制是指對合同組織體制、制度流程、部門間溝通協(xié)調(diào)的內(nèi)部控制。合同管理制度的規(guī)范和齊備、合同管理機構(gòu)設置的合理和協(xié)調(diào)是合同內(nèi)控風險防控的基礎(chǔ)。
1.完善合同管理制度和業(yè)務流程控制機制
建立規(guī)范的合同管理制度和業(yè)務流程，實行合同管理的分級授權(quán)制度，明確上級單位、高校決策機構(gòu)、業(yè)務部門、合同歸口部門、監(jiān)管部門的合同管理權(quán)限和職能，確保高校對外簽訂合同經(jīng)過合法授權(quán)，不簽訂超出有關(guān)規(guī)定范圍的合同；同時，高校應定期梳理合同管理各個環(huán)節(jié)業(yè)務流程，針對合同的風險領(lǐng)域查找、界定關(guān)鍵控制點，明確合同管理在各環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制要素，確保合同管理全過程的有效控制。
2.建立合同歸口管理和崗位責任控制機制
高校應明確合同歸口管理部門，設置合理的合同管理崗位，明確合同管理職責分工，建立合同歸口管理制度，完善合同管理溝通協(xié)調(diào)制度。高校需要指定非合同執(zhí)行機構(gòu)的其他部門或者是獨立的機構(gòu)視作合同歸口管理機構(gòu)，對所有合同資料采取集中管理方式，構(gòu)建財會機構(gòu)和合同歸口管理機構(gòu)之間的協(xié)調(diào)制度，完成合同管理與預算管理、收支管理的有機整合。詳細而言，應該確定不同環(huán)節(jié)的具體規(guī)定，參加重大合約的起草工作、談判工作、審查工作與簽署工作，參加高校合約糾紛的調(diào)節(jié)、仲裁、訴訟環(huán)節(jié)，定期或不定期地檢查合同管理中的薄弱環(huán)節(jié)，高校需要科學設定相關(guān)崗位，確定合約的授權(quán)審批與簽訂權(quán)限，對專用章進行合理的保管，禁止未經(jīng)授權(quán)私自以公司名義對外簽署合約，禁止不法簽署擔保合約、投資合約和借貸合約。
(二)加強合同訂立控制體系
合同訂立環(huán)節(jié)控制是指通過開展合同策劃與調(diào)查，規(guī)范合同談判過程，明確合同文本擬定和審核要求，在權(quán)限范圍內(nèi)簽署合同文本，對合同訂立情況進行登記備案，確保單位合同訂立過程規(guī)范有序。
1.建立合同策劃和談判控制機制
合同策劃是合同控制的起點，高校應明確合同簽訂的業(yè)務和事項范圍，凡是應當簽訂合同的業(yè)務和事項均應簽訂書面合同，嚴禁將需要招標管理或需要高級別領(lǐng)導批準的重大經(jīng)濟合約拆分若干小金額的經(jīng)濟合同，嚴格審核合同策劃目標是否與高校職責使命和戰(zhàn)略目標一致，加強合同的計劃管理，防止因簽訂合同導致超計劃投資、超成本支出。訂立合同前，還應根據(jù)市場實際情況組建素質(zhì)結(jié)構(gòu)合理的談判團隊、選擇適宜的洽談方式開展談判，充分做好簽訂合同的準備。
2.建立合同擬定和審核控制機制
高校在對外發(fā)生經(jīng)濟活動時需要擬定正式的書面合同，一般合同應由業(yè)務部門或項目負責人進行起草、歸口管理部門審核，法律關(guān)系復雜的特殊合同或重大合同應由歸口管理部門參與起草、法律管理部門審核，保證合同內(nèi)容和條款的完整準確。合同擬定結(jié)束之后，高校的相關(guān)機構(gòu)需要對其規(guī)范性、經(jīng)濟性、可行性和嚴密性進行嚴格審核，建立健全的審查控制或合同會審制度。
3.建立合同簽署和登記控制機制
高校應合理劃分各類合同的簽署權(quán)限和程序，按照規(guī)定的權(quán)限和程序與對方當事人簽署合同，確保合同簽署權(quán)限程序合理、登記備案手續(xù)完善。合同應實行合同連續(xù)編號管理，按照統(tǒng)一編號對合同訂立情況進行登記，建立合同管理臺賬，合同經(jīng)編號、審批及簽署后，方可加蓋合同印章。
(三)加強合同履行控制體系
合同履行環(huán)節(jié)控制是指高校借助對合約實施狀況的監(jiān)督，規(guī)范合同補充、轉(zhuǎn)讓和解除等合同變更程序，明確合同結(jié)算要求，妥善處理合同糾紛，詳細登記合同履行和變更情況，確保高校合同履行過程管控嚴格。
1.建立合同履行監(jiān)控機制
合同歸口管理部門應當加強對合同履行情況的跟蹤和監(jiān)控，實行對合同從訂立、履行到終結(jié)的全過程管理，確保合同履行環(huán)節(jié)得到監(jiān)控與監(jiān)督。與高校經(jīng)濟活動相關(guān)的合同應當同時提交財會部門作為賬務處理的依據(jù)并督促對方積極執(zhí)行合同條款，保證合同有效履行。如果發(fā)現(xiàn)對方或自身因素造成無法按期履行合同的情況，需要以最快速度提示風險并馬上使用相應對策止損。
2.建立合同變更控制機制
高校應結(jié)合自身實際情況構(gòu)建合同履行監(jiān)督審查機制，對合約實行過程中簽署補充合約，或變更、解除合約等根據(jù)法規(guī)進行相應的審查。與此同時，需要確定合約終止的條件以及應當辦理補充、變更、解除、終止的相關(guān)程序，安排專門人員對合約手續(xù)進行二次審核。
3.建立合同糾紛控制機制
當合同出現(xiàn)糾紛問題時，高校需要在規(guī)定期限內(nèi)和對方進行商量與談判。如若達到一致意見的，二者需要簽署書面協(xié)議；如若經(jīng)協(xié)商無法處理時，經(jīng)辦工作者需要向相關(guān)負責人進行報告，且按照合同約定選取仲裁或訴訟方法進行處理。高校應梳理可能存在的合同糾紛問題，明確合同糾紛類型和相關(guān)解決方法方式，建立健全合同糾紛管理方面的制度流程。
(四)建立歸檔評估控制體系
1.建立合同保管與歸檔控制機制
高校應在登記并統(tǒng)計合同訂立、履行和變更情況的基礎(chǔ)上，結(jié)合高校經(jīng)濟活動業(yè)務需要對合同文本進行科學分類和統(tǒng)一編號，按照類別和編號妥善保管合同文本，建立合同臺賬，并與合同訂立、履行的全過程進行信息系統(tǒng)臺賬管理，規(guī)范合同查詢、流轉(zhuǎn)和借閱程序，對合同保管情況實施定期和不定期檢查，確保合同保管安全可靠、查詢快捷方便。合同履行完成后，合同管理人員應及時辦理歸檔手續(xù)。
2.建立合同檢查與評估控制機制
高校應建立合同管理檢查評估控制機制，定期對全過程的合同管理總體情況進行分析評估，確保合同管理中存在的問題得到整改落實。具體檢查評估合同簽訂是否符合程序、合同審核意見是否得到合理采納、合同是否全面履行、合同糾紛是否得到妥善處理，對合同管理分析評估中發(fā)現(xiàn)的不足應及時加以改進。
(五)加強合同管理系統(tǒng)建設
加強合同管理系統(tǒng)建設，建立全程聯(lián)動、模塊銜接、信息系統(tǒng)控制機制，建議高校借助業(yè)界先進的內(nèi)控管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)內(nèi)控管理的一體化、可視化、自動化管理。將預算、采購、資產(chǎn)等管理模塊與合同管理相連接，形成高校關(guān)鍵業(yè)務模塊的信息系統(tǒng)聯(lián)動機制，使“事前規(guī)劃—事中控制—事后監(jiān)督”有效銜接，實現(xiàn)以預算管理為主線、以資金管控為核心的合同訂立及履行過程管控。
參考文獻：
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【關(guān)鍵詞】 合同管理； 內(nèi)部控制； 過程導向
一、引言
在市場經(jīng)濟環(huán)境下，合同已成為企業(yè)最常見的契約形式（劉玉廷，2010）。而在國際市場上，國際工程承包公司通過履行合同參與國際業(yè)務，所有的權(quán)利義務均由合同條款確定，項目的成功與否與合同簽訂及履行情況息息相關(guān)。目前全球經(jīng)濟持續(xù)性低迷，對我國國際工程承包企業(yè)形成了巨大沖擊，利潤空間不斷縮小。通過合同內(nèi)部控制管理項目風險并獲取合理合法的項目經(jīng)濟預期，已成為目前國際工程承包企業(yè)的內(nèi)生性需求。
2010年五部委共同制定并頒布了《合同內(nèi)部控制應用指引》，該項指引以過程控制為導向，因此合同內(nèi)部控制（以下簡稱“合同內(nèi)控”）貫穿于合同調(diào)查、簽訂、履行、后評價的全過程，為企業(yè)建設、完善合同內(nèi)控制度提供了理論依據(jù)。
本文擬以合同內(nèi)控應用指引為理論框架，對國際工程承包企業(yè)的合同內(nèi)控制度建設進行研究，其目標是通過全過程化的合同內(nèi)控，針對國際工程承包企業(yè)的合同管理特殊需要，對其合同行為予以管理。
二、國際工程承包合同的管理特點
（一）合同管理的復雜性
國際工程項目合同隨項目參與各方特性各異，專業(yè)性強，文件眾多且內(nèi)容涵蓋廣泛，合同管理作為一個管理各個項目參與方的接口，需要控制的風險點較多且情況復雜，因而合同內(nèi)控的難度顯而易見。
（二）合同管理的重要性
在國際工程承包業(yè)務中，合同是協(xié)調(diào)管理項目各參與方行為的強制性契約準繩，是指導設計、施工、安裝調(diào)試、運營維修等項目各個環(huán)節(jié)工作的“圣經(jīng)”，也是項目后期進行索賠管理的重要依據(jù)。因此，國際工程項目合同管理是整個項目管理的核心，是組織項目實施、把控項目質(zhì)量、控制項目風險的重要手段。
（三）合同管理的持續(xù)性
國際工程合同期限少則一兩年，長則二十至三十年（如BOT項目），在此期間，合同管理貫穿始終，而且在合同管理時，還要從整體長期角度全面考慮國際工程項目實施中可能出現(xiàn)的各種因素，尤其要對項目風險進行充分的調(diào)查分析和預估。
（四）合同管理的嚴密性
國際工程承包業(yè)務作為一個多方參與的業(yè)務流價值增值鏈，項目風險隨著業(yè)務鏈條的增長不斷復雜化和多樣化，作為整合業(yè)務流程和價值增值的工程總承包，需要將項目風險在各項目參與方之間進行合理有效的分擔、傳遞、轉(zhuǎn)移和承受，由此必須要通過合同管理的方式，以合同條款對各方承擔的風險予以約定，以合同定價對承擔風險的合同方要求或給予相應的經(jīng)濟補償。
三、國際工程承包公司合同內(nèi)部控制環(huán)境分析
（一）工程承包公司合同內(nèi)控的組織安排
合同內(nèi)控的組織形式安排是內(nèi)控執(zhí)行有效的首要保障。國際工程承包合同歸口管理部門無疑應由承接工程的業(yè)務部門承擔，而成立專業(yè)素質(zhì)高、協(xié)調(diào)能力好、善于把握全局的合同內(nèi)控小組，是合同內(nèi)控的重要組織形式。該小組以總經(jīng)理或分管業(yè)務的副總經(jīng)理為領(lǐng)導，業(yè)務部、技術(shù)部、法律部、財務部各部門抽調(diào)人員共同組成，必要時也應聘請外部專家參與。該合同內(nèi)控小組應自項目合同前期調(diào)查起，對合同運作的全流程進行管理控制，對合同風險進行項目事前、事中、事后的全過程監(jiān)控反饋。
（二）工程承包公司合同內(nèi)控的分級授權(quán)審批
國際工程承包合同內(nèi)控的分級授權(quán)審批機制包括兩類，一類是針對與項目業(yè)主簽訂的標志項目承接的項目主合同，為項目分級授權(quán)審批，對不同金額的項目需分級報經(jīng)總經(jīng)理、經(jīng)理辦公會批準，如金額巨大且性質(zhì)重要的項目，需報送董事會進行聯(lián)席審批。另一類是合同分級授權(quán)審批，是針對項目項下與除項目業(yè)主外的其他項目參與方簽訂的合同。鑒于國際工程承包合同的重要程度與合同金額并不直接相關(guān)，合同特殊性較強，因此，每個合同均需由項目負責人確認，經(jīng)合同內(nèi)控小組審核聯(lián)簽后，由合同內(nèi)控小組的最高領(lǐng)導——總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理審批。
（三）工程承包公司合同內(nèi)控的信息平臺
由于國際工程承包項目的合同文本和過程文件眾多，信息平臺能夠切實提高合同內(nèi)控的效率和效力，有利于合同內(nèi)控的動態(tài)過程控制。該信息平臺的建設目標是保證與合同相關(guān)的各類信息，如合同檔案管理系統(tǒng)、合同付款審批系統(tǒng)、合同進度報告等，能在符合合同管理權(quán)限級別要求的同時，高效安全地共享、傳遞、處理和反饋。
四、基于過程導向的工程承包合同內(nèi)控制度建設
（一）投標階段的合同內(nèi)控
鑒于國際工程項目的復雜性，投標階段的合同內(nèi)控管理是項目實施階段合同內(nèi)控工作的基礎(chǔ)，其重要性不言而喻。本階段涉及的合同文本主要包括項目招標書、資格預審申請書、技術(shù)建議書和商務建議書。國際工程承包企業(yè)應根據(jù)項目招標書的要求，深入分析工程特性，重點研究設計技術(shù)方案和商務條款偏差，同時還要對各個可能的項目參與方（即潛在的合同方，包括業(yè)主和分包商）進行資質(zhì)調(diào)查和履約能力分析，這個階段需要投入大量的精力和時間。國際工程承包企業(yè)在對項目進行全面分析調(diào)查的基礎(chǔ)上完成項目可行性調(diào)查報告，根據(jù)項目金額和重要性的不同及國際工程承包公司項目分級授權(quán)機制進行項目投標審批。如涉及投資事項，如BOO、BOT及資源開發(fā)等項目，還需報經(jīng)公司內(nèi)部投資審批流程批準。
（二）訂立階段的合同內(nèi)控
1.與業(yè)主簽訂的項目主合同。國際工程承包公司在收到中標函后，進入與業(yè)主的合同談判階段，在這一階段，項目主合同將由前一階段的要約變?yōu)閷嶋H具有法律約束力的合同文本。本階段涉及的合同文本主要包括合同協(xié)議書、中標通知書、合同通用條款、合同專用條款、技術(shù)標準及規(guī)范、設計圖紙、價格清單、保函格式等。國際工程承包項目主合同文件審批應根據(jù)項目金額的不同，經(jīng)合同內(nèi)控小組審核聯(lián)簽后，根據(jù)國際工程承包公司項目分級授權(quán)機制確定審批人或?qū)徟鷻C構(gòu)。項目主合同簽約后，如業(yè)主、成本等情況發(fā)生重大變動及國際政治經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生重大變化，或者項目主合同超過一定時間還沒有生效，應在開立履約保函或辦理其他生效關(guān)鍵事項前進行合同生效評審，從而評價合同簽訂后項目主要風險因素的變化及其對合同執(zhí)行的影響，明確應對措施。合同生效評審的管控流程比照項目主合同流程執(zhí)行。
2.與其他項目參與方簽訂的其他合同，如分包合同、監(jiān)理合同、保險協(xié)議、貸款協(xié)議、保函或其他擔保合同等。項目其他合同一般在總承包合同簽訂完畢后進行擬訂簽署工作，具體的簽署內(nèi)容和時間由項目管理計劃確定。對于國際工程承包項目，由于項目部分重要參與方（如主要設計、土建、采購分包商、銀行等）在前期合同調(diào)查階段就已確定，甚至共同參與項目主合同的談判，對于這部分項目參與者的合同，往往通過議標方式確定，其他項目參與者還需通過招標方式確定后再進行合同談判。項目其他合同談判小組的成員應由參與項目主合同談判小組的成員組成或由其領(lǐng)導，以便通過合同條款將項目風險在各項目參與方之間進行分擔、傳遞和轉(zhuǎn)移。
項目其他合同文件審批應根據(jù)合同金額和重要性的不同，經(jīng)合同內(nèi)控小組審核聯(lián)簽后，根據(jù)合同分級授權(quán)機制確定審批人或?qū)徟鷻C構(gòu)，不應因合同量大減弱這一控制活動的控制力度。
（三）實施階段的合同內(nèi)控
項目實施階段的合同內(nèi)控，其目的是確保各個項目參與方都履行其合同義務，并確保自身的合同權(quán)利得到保障。
1.合同履行。國際工程承包合同的履行內(nèi)控，其重要流程是在建立項目管理計劃下，對項目重大合同制定單個合同管理計劃，包括合同過程文件、交付內(nèi)容和管理要求，該合同管理計劃應涵蓋整個合同過程的全部合同管理活動。負責合同管理計劃審批和監(jiān)督的人員應為執(zhí)行負責人的上級管理崗位或部門。
2.合同結(jié)算。由于工程承包項目資金安排的系統(tǒng)性，對合同結(jié)算風險的控制應始于項目業(yè)務部門提交合同付款申請之時，項目業(yè)務部門應結(jié)合項目預算、項目主合同收款進度、結(jié)匯情況、相關(guān)合同條款，綜合評價項目各類合同結(jié)算，防止超預算、超合同、超余額、超幣種的項目合同付款情況出現(xiàn)。財務部門應專設合同付款審批崗位，對合同付款進行復核并應定期將各項目的各個合同結(jié)算情況反饋給項目業(yè)務部門，以便查錯防漏。
3.合同變更。國際工程承包項目引發(fā)合同變更情況很多，項目合同變更管理應與項目整體變更控制相結(jié)合，尤其是項目主合同變更時一般也會引發(fā)項目其他合同的變更。合同變更的內(nèi)部審批流程應比照合同簽訂的審批流程辦理，防止未經(jīng)授權(quán)審批的合同變更。國際工程承包項目合同中對合同變更條款詳細約定的，實際變更發(fā)生時，應嚴格按照合同約定的文件和程序處理。合同變更后，項目業(yè)務部門應及時更新財務部門的合同備案，以便按照變更后的合同執(zhí)行。
4.合同索賠。國際工程承包項目索賠方式應在合同條款中規(guī)定，索賠發(fā)生時按照合同規(guī)定的程序進行。由于索賠事項的特殊性、重要性和專業(yè)性，一旦合同需要通過仲裁方式進行索賠，需要法律部門的介入，必要時應建立業(yè)務、法律、財務三位一體的合同索賠小組，仔細衡量仲裁方式的價值和意義所在，并應報經(jīng)公司管理層的審批同意。
總之，國際工程承包的合同內(nèi)控建設和實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，持續(xù)周期長，可變因素多，是強化公司業(yè)務、財務、法律三位一體，共同動態(tài)提升國際工程承包項目全過程管理精度的重要管理工具。
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關(guān)鍵詞：施工單位；內(nèi)部控制；合同管理；措施
一、引言
對于施工單位來說，合同管理無疑是至關(guān)重要的。這不僅關(guān)系到企業(yè)和業(yè)主的責任和義務，同時，與企業(yè)的現(xiàn)實成本利益相掛鉤。如果不能將合同管理的作用發(fā)揮到最大，這將給企業(yè)帶來巨大的法律風險?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中明確指出了合同管理是企業(yè)做好內(nèi)部控制的重要途徑之一。在我國國民體制改革的影響下，當下的經(jīng)濟競爭壓力越來越大，同行業(yè)內(nèi)的法律風險也越來越高，甚至一些風險在未來的發(fā)展中將帶來巨大的危害。因此，企業(yè)需要加大對企業(yè)內(nèi)部控制中合同管理的力度，以確保將各種風險降到最低。
二、施工企業(yè)內(nèi)部控制的特征以及合同管理的作用
（一）企業(yè)內(nèi)部控制的要素及特征企業(yè)內(nèi)控是企業(yè)內(nèi)部控制的簡稱，具體是指企業(yè)在一定條件下，為了提高經(jīng)營效率、達成經(jīng)營目標、實現(xiàn)財產(chǎn)安全、保障經(jīng)營活動等而在企業(yè)內(nèi)部采取的自我調(diào)整、控制、評價、計劃等的管理手段。企業(yè)內(nèi)控的有效性往往取決于企業(yè)的整體的管理水平。企業(yè)內(nèi)控的主要形式有：事前、事中、事后。主要內(nèi)容包括：施工流程控制、環(huán)境控制、信息數(shù)據(jù)控制、風險評估、內(nèi)部監(jiān)管等。由此看來，企業(yè)內(nèi)部控制囊括了企業(yè)所有的運作程序，而不只是監(jiān)管部門的責任。（二）合同管理在施工單位的作用在現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展進程中，企業(yè)間的經(jīng)濟往來主要是通過合同的形式來完成的?？梢哉f企業(yè)的經(jīng)濟利益、發(fā)展前景都與合同管理有著密不可分的關(guān)系，甚至可以影響著企業(yè)的命運。合同管理主要是指企業(yè)對以自身為當事人的合同依法定制、審查、監(jiān)管、控制、履行、終止等一系列行為的總稱。其原則包括：動態(tài)性原則、系統(tǒng)性原則、全過程性原則。這三大原則其中有一個原則履行不好，將給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失。從上世紀七十年代開始，外國施工企業(yè)就開始非常重視企業(yè)內(nèi)控中的合同管理，在近幾年的發(fā)展歷程中，合同管理已經(jīng)逐漸發(fā)展為工程項目施工管理的一個重要分支。由此看來，合同管理是降低合同風險，確保企業(yè)經(jīng)濟活動正常進行的必要手段，是企業(yè)的核心內(nèi)容。
三、施工企業(yè)合同管理存在的不足
（一）在企業(yè)內(nèi)部控制中對合同管理的認識不到位。就大部分施工企業(yè)而言，他們往往更加重視工程的招投標管理和施工的具體措施。將合同管理視為內(nèi)部管理部門的分內(nèi)之事，對企業(yè)的整體經(jīng)濟效益不會造成巨大的影響。因此，并不會將合同管理重視起來。但這就導致了合同管理人員不能夠真正的了解合同管理的全部流程和實施的意義，甚至會出現(xiàn)在施工單位與業(yè)主進行業(yè)務往來時，由于日常信譽度評價較高，將合同流程簡化，更有甚者甚至不簽合同。諸如此類的現(xiàn)象將使得施工企業(yè)陷入法律風險的境地。（二）合同管理制度的執(zhí)行力度低下。內(nèi)部管理制度執(zhí)行力度不夠的具體表現(xiàn)為：一方面，施工企業(yè)往往制定合同管理的制度，但是制度是根據(jù)《合同法》等相關(guān)法律規(guī)范制定的，不能做到根據(jù)企業(yè)的實際情況制定，導致企業(yè)在實施合同管理時無法將制度規(guī)定落到實處；另一方面，施工企業(yè)的部分領(lǐng)導居于合同管理的位置之上，導致合同管理不能有效進行。（三）合同管理效率不高，綜合評價程度不夠。合同文本沒有經(jīng)過法律顧問和內(nèi)部法律監(jiān)管部門的審核，那么就會導致部門核發(fā)權(quán)力喪失，例如，公司業(yè)務部門在杭州進行的招投標的活動時，既沒有考慮建設監(jiān)管規(guī)范的差異，又沒有考慮所在單位太原和杭州的稅收差異，如果此時直接按照太原的稅收管理制度簽訂施工合同，那么必將會給企業(yè)帶來很大的經(jīng)濟損失。（四）忽略了合同的動態(tài)管理，后期監(jiān)管不到位。合同履行是一個動態(tài)過程，主要流程主要包括簽約、施工、變更、結(jié)算等多個環(huán)節(jié)。在施工過程中往往會出現(xiàn)很大的突發(fā)事件導致施工不能如期進行。施工工期的順延、設計變更等都將成為合同管理中的問題，此時合同管理就顯得至關(guān)重要了。
四、施工企業(yè)內(nèi)部合同監(jiān)管不足采取的應對措施
（一）建立健全施工企業(yè)合同管理體系。合同管理是一個相對復雜的系統(tǒng)工程，施工企業(yè)應該按照內(nèi)控體系的規(guī)范制定出適合企業(yè)發(fā)展的合同管理體系。由此來降低施工企業(yè)經(jīng)營風險，保證將企業(yè)的經(jīng)濟利益最大化。梳理完善施工企業(yè)合同管理的主要措施主要有：1.將各部門在合同管理中的職責劃分清晰。在專業(yè)化分工愈發(fā)精細的現(xiàn)代施工企業(yè)當中，沒有哪一個部門能夠清晰的了解和判斷企業(yè)涉及的合同管理風險。因此，將職責劃分清晰能夠提高員工的內(nèi)控意識，也突出了合同管理的重要性。例如，經(jīng)營管理部門負責審查合同的技術(shù)性和工程項目的可研究性，財務部門負責審查合同資金的支配方向，法律部門負責合同管理的稅務風險等。2.按照內(nèi)部控制的要求設計合理的合同管理程序。合同管理的程序必須要嚴格體現(xiàn)授權(quán)權(quán)限，部門分工，流轉(zhuǎn)順序等多個內(nèi)容。施工企業(yè)應該將合同管理匯總的管理流程梳理清晰，并按照內(nèi)部控制的要求制定針對性措施，將管理流程進一步完善。施工企業(yè)合理的合同管理程序?qū)ㄟ^聯(lián)簽審批制度來呈現(xiàn)，由此來實現(xiàn)對合同訂立全過程的監(jiān)管。3.加大合同管理考核力度。施工企業(yè)應該把合同管理的內(nèi)容納入管理部門績效考核的內(nèi)容當中，這有利于調(diào)動員工的主動性。定期舉行合同管理的演講和重要合同履行情況的評價，通過總結(jié)以往合同管理的經(jīng)驗和技巧，深化員工對合同管理的概念。（二）發(fā)揮合同管理在內(nèi)控中的作用。隨著施工單位在不斷的向國外發(fā)展的步伐，合同管理的領(lǐng)域也隨之而擴大。施工企業(yè)通過合同管理及時揭示企業(yè)在施工經(jīng)營過程匯總的合同風險事項，提出內(nèi)部控制的具體建議，目前已經(jīng)引起了決策領(lǐng)導的重視。只有將有效的合同管理作為一種控制機制，才能夠使得施工風險降到最低。施工企業(yè)要積極發(fā)揮合同管理在企業(yè)內(nèi)控中的重要性，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應用指引第16號——合同管理》要求，合同管理需要落到實處，實施合同統(tǒng)一管理，明確各部門職責分工，建立健全企業(yè)考核及責罰制度，使得經(jīng)濟管理水平不斷提（三）提高施工企業(yè)合同管理人員的素質(zhì)。人才是21世紀最稀缺的資源，人決定著管理體系運行的好壞。另外，合同管理也在隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展而變的更加復雜，合同管理的工作壓力越來越大，相應的施工企業(yè)內(nèi)控對合同管理人才的要求不斷提高。這就促使著企業(yè)必須建立起一支強大的合同管理人才隊伍，以此來降低企業(yè)法律風險。施工企業(yè)要選擇具有法律和經(jīng)濟專業(yè)知識的高素質(zhì)復合型人才，加大對他們的培訓力度，定期要求專業(yè)的合同管理顧問或律師來為其講解業(yè)務相關(guān)的知識，提高企業(yè)合同管理人員的綜合素質(zhì)。
五、結(jié)語
綜上所述，施工企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)運行發(fā)展的前提，而合同管理又是內(nèi)部控制的核心。因此，企業(yè)要想長遠的發(fā)展，就必須要加強企業(yè)內(nèi)部控制的合同管理，相信在未來的發(fā)展道路中，施工企業(yè)一定能夠在海內(nèi)外擁有更加廣闊的市場，發(fā)展道路一片光明
參考文獻：
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關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院；精細化；合同管理模式；成效
根據(jù)2014年1月1日起實施的財政部《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范（試行）》規(guī)定，內(nèi)控體系的目標是：“合理保證單位經(jīng)濟活動合法合規(guī)、資產(chǎn)安全和使用有效、財務信息真實完整，有效防范舞弊和預防腐敗，提高公共服務的效率和效果?！惫⑨t(yī)院合同管理作為內(nèi)控體系的重要內(nèi)容，其目標與內(nèi)控體系的整體目標是一致的，將合同管理作為重要抓手，完善醫(yī)院內(nèi)部控制體系，驅(qū)動管理體制變革，建立規(guī)范化管理格局，使醫(yī)院具備強大的生命力[1]。
一、公立醫(yī)院傳統(tǒng)合同管理存在的問題
1.缺乏歸口管理。公立醫(yī)院各部門根據(jù)需要組織采購和簽訂合同，沒有歸口管理部門會導致合同分布零散、編號不統(tǒng)一、登記不全面、無專人負責等混亂現(xiàn)象，使合同管理工作缺乏統(tǒng)一的指導，醫(yī)院不能及時發(fā)現(xiàn)其中的風險和問題，一旦出現(xiàn)糾紛容易陷入被動。2.采購行為不規(guī)范。公立醫(yī)院采購方式有公開招標、邀請招標、談判采購、詢價等，要根據(jù)采購的種類、金額、資金屬性等因素確定。有些部門未經(jīng)嚴格的采購程序便確認了合作方，甚至當合作事項正在進行或已完成后才開始著手合同事宜，嚴重違反了相關(guān)采購規(guī)定，而且由于缺乏合同條款的約束，部門對合作事項的把控力度不強，難以全面實現(xiàn)工作目標、維護醫(yī)院利益。3.財務預算、付款等功能難以實現(xiàn)。預算管理是醫(yī)院財務管理的重要手段，付款功能是財務執(zhí)行出納和監(jiān)督職能的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，醫(yī)院財務部門如未充分參與合同管理工作，會導致全面預算管理落實乏力、經(jīng)營情況難以監(jiān)控、資金使用缺乏計劃。4.院內(nèi)審核流程長。雖然多數(shù)醫(yī)院有內(nèi)部合同審核流程，但涉及的管理部門較多，從采購到最終簽訂合同，經(jīng)辦人員需要將合同資料分別送達多個管理部門審核簽字，大量的時間消耗在審核環(huán)節(jié)。5.無制式合同。在沒有符合醫(yī)院特點的制式合同文本可供參考的情況下，科室在采購和合同談判過程中容易被對方單位的思路影響，甚至直接使用對方單位的合同模板，導致合同條款不能有效維護醫(yī)院權(quán)益。6.缺乏法律專業(yè)支持。醫(yī)院合同種類多樣，要在國家法律法規(guī)和政府政策規(guī)定的框架下簽訂執(zhí)行，需要專業(yè)性強、知識面廣的法務人員對合同條款進行全面把關(guān)、及時解決相關(guān)糾紛。
二、公立醫(yī)院精細化合同管理模式的建立
1.組織結(jié)構(gòu)。（1）三級管理、內(nèi)外聯(lián)動。一是完善法人治理結(jié)構(gòu)，理事會負責決策醫(yī)院重大事項，醫(yī)院領(lǐng)導分管各職能管理部門，醫(yī)院管理研究室為合同的歸口管理部門。二是聘請知名醫(yī)療行業(yè)律師事務所高管作為理事會外部理事，參與醫(yī)院的重大管理決策。合同歸口管理部門聘請律師團隊擔任常年法律顧問，從事具體的法務工作。這樣，醫(yī)院內(nèi)部明確了職責，外部可以獲得多層次、團隊式的法律服務，從源頭上規(guī)避了法律風險，可以及時評估風險并制定應對預案，使防控和解決風險成為醫(yī)院的常規(guī)工作。（2）各部門分工明確、專崗專責。在醫(yī)院領(lǐng)導總負責下，形成了醫(yī)院管理研究室為合同管理中心，紀檢、審計處和財務處為監(jiān)督機構(gòu)，其他職能管理部門負責各自職責范圍內(nèi)合同事項的權(quán)責架構(gòu)。醫(yī)院管理研究室設合同管理專員，對接各部門和律師；合同主管部門及會審部門設合同經(jīng)辦人或?qū)徍藢T，實行“經(jīng)辦人—主任”二級審核制。這樣，將責任落實到專部專崗，有利于各部門有效配合、相互牽制，提高相關(guān)人員工作責任心。2.制度建設。（1）醫(yī)院內(nèi)部規(guī)章制度。根據(jù)國家法律和廈門市相關(guān)規(guī)定，出臺了醫(yī)院《采購管理辦法》《經(jīng)濟合同管理辦法》和相關(guān)解釋文件，并適時修訂?！恫少徆芾磙k法》詳細規(guī)定了采購流程、預算管理、采購方式的選用、標準采購程序、監(jiān)督檢查等相關(guān)事項；《經(jīng)濟合同管理辦法》明確規(guī)定了合同的訂立、履行、變更、補充、解除、法律責任等事項；解釋文件對采購和合同經(jīng)辦涉及的具體名詞、程序和工作方法等內(nèi)容進行詳細的解讀和政策提示。（2）常年法律顧問服務協(xié)議。通過招標的方式聘請常年法律顧問，雙方簽訂《常年法律顧問服務協(xié)議》，約定常年法律顧問對醫(yī)院提供合同和規(guī)章審改、出具律師意見、參與項目會議和商務談判、糾紛及訴訟處理、出具律師函、員工法律培訓等服務。3.合同審核流程。建立“對外經(jīng)濟合同審批流程”，將合同發(fā)起、會審、流轉(zhuǎn)、審批、修改報批、簽訂、執(zhí)行等環(huán)節(jié)納入流程管理，尤其對風險分值最高的“合同審核”環(huán)節(jié)進行重點把控[2]。（1）醫(yī)院管理研究室作為合同歸口管理部門，負責四個重要節(jié)點的審核：采購程序符合規(guī)定、會審部門按制度審核、律師按約定審改、合同主管部門按會審意見執(zhí)行。通過關(guān)鍵節(jié)點的把控，確保了審批流程滿足醫(yī)院的要求，實現(xiàn)合同管理的目標，即提高合同質(zhì)量、把控醫(yī)院風險、促進醫(yī)院發(fā)展、維護國有資產(chǎn)安全和提高管理水平。（2）財務處、審計處和其他相關(guān)職能部門（如有必要）承擔了院內(nèi)會審合同的重要職責，保證了審核的專業(yè)性、合理性，使具體的合同條款符合醫(yī)院實際發(fā)展需要。（3）將合同審核與簽訂流程合并，縮短流程線路，減少合同簽訂前的不必要環(huán)節(jié)，提高了管理效率。（4）審計處、紀檢監(jiān)察辦公室全面監(jiān)督采購、合同審核和簽訂流程，并根據(jù)需要組織專題審計，保障合同管理工作滿足合規(guī)性的要求。（5）常年法律顧問從法務和合規(guī)角度對合同逐字逐句進行審核，保證其專業(yè)性和獨立性，與合同管理工作的周全性、保密性要求密切結(jié)合。4.財務全面預算和資金收支管理。（1）全面預算管理是采購和簽訂合同的“總閥”，醫(yī)院財務處通過預算的編制、審批、執(zhí)行、調(diào)整、考核、決算等工作控制經(jīng)濟活動的全程，各部門獲批準的預算內(nèi)采購項目可以按醫(yī)院采購和合同管理辦法執(zhí)行，預算外項目必須經(jīng)相應審批流程批準，對符合“三重一大”規(guī)定的項目必須經(jīng)醫(yī)院黨政聯(lián)席會集體討論決策后方可執(zhí)行，從而對各項目嚴格把關(guān)、監(jiān)督落實[3]。（2）資金收支管理是監(jiān)督合同履行的重要手段，醫(yī)院各部門在合同履行過程中，依照合同條款和財務審批流程，申報付款申請并獲得領(lǐng)導批準后，將合同、發(fā)票、審批報告等憑據(jù)送交財務處，財務處按財務制度和合同條款嚴格審核其真實性和合法性后，方可辦理價款結(jié)算和賬務處理。5.制式合同庫。醫(yī)院合同雖然數(shù)量多、專業(yè)廣，但總體而言還是可以進行區(qū)分。合同歸口管理部門請各專業(yè)部門提供各類型合同過去簽訂的版本，組織財務處、審計處、其他管理部門（如有必要）、法律顧問會審，建立制式合同庫。目前已建立制式合同，涉及醫(yī)院運營管理及對外合作的各個方面。制式合同充分考慮了涉及的法律法規(guī)、雙方的權(quán)利義務、各項風險、糾紛解決等內(nèi)容，主管部門與合作方可以就模板進行協(xié)商、談判，撰寫具體合同內(nèi)容。制式合同為經(jīng)辦人員提供了充足的談判資源、提高了采購等工作效率，為醫(yī)院避免了大量合同風險，保障了醫(yī)院的合法權(quán)益。6.信息系統(tǒng)OA無紙化審核。充分利用信息化手段，在醫(yī)院OA系統(tǒng)中設計開發(fā)電子“對外經(jīng)濟合同審批流程”。各會審部門能同時在線審核，方便快捷，提高了審核速度。簽章系統(tǒng)、密鑰系統(tǒng)、防篡改系統(tǒng)的搭配使用，使合同審核過程可有效追溯，審核痕跡和附件可永久保存、無法篡改。同時，便于建立合同管理大數(shù)據(jù)庫，對合同管理各節(jié)點、時點的行為數(shù)據(jù)進行大量保存，使精準管理行為分析成為現(xiàn)實，可輔助經(jīng)營決策[4]。7.存檔管理。合同編號及存檔工作是醫(yī)院合同管理的重要環(huán)節(jié)，便于合同的查找、賬目核對和審查審計。首先，對所有合同實行四級編號，即“院區(qū)號—部門號—年號—合同號”，編號一經(jīng)確立不可隨意變改；合同發(fā)起部門在歸口管理部門的監(jiān)督下，對本部門發(fā)起的合同進行編號。其次，存檔工作由各部門各司其責，發(fā)起部門負責從采購到合同簽訂、執(zhí)行的所有文件資料的保管，并且將簽訂合同的紙質(zhì)版送往院辦、財務處存檔，廉潔協(xié)議報紀檢辦公室存檔，電子掃描版上傳至OA流程永久保存。同時，合同審核經(jīng)手部門要存儲經(jīng)手環(huán)節(jié)的相關(guān)資料。
三、公立醫(yī)院精細化合同管理模式的成效
1.推動醫(yī)院內(nèi)控建設。通過明確組織、健全制度、梳理流程、嚴格財務、實施模板、使用信息系統(tǒng)和存檔管理，建立了以防范風險管控為核心，歸口部門和責任部門為主體，監(jiān)督監(jiān)管部門為引導，醫(yī)院內(nèi)部管理為基礎(chǔ)，法律顧問有效服務為支撐，全業(yè)務覆蓋、全過程監(jiān)控的公立醫(yī)院合同控制實施體系，夯實了醫(yī)院對業(yè)務層面的控制，推動了內(nèi)控體系的完善。2.保障醫(yī)院經(jīng)濟活動的開展。隨著醫(yī)療事業(yè)的快速發(fā)展，以合同管理為重要組成的醫(yī)院內(nèi)控體系和外部法務協(xié)助為醫(yī)院發(fā)展提供了強大的支撐。通過預防、識別、分析各種風險，制定、實施相應的措施，做好事前防控風險和事中管理風險的工作，提高了醫(yī)院防范和管控經(jīng)濟活動風險的能力，保障了醫(yī)院日益活躍的對外經(jīng)濟活動。3.穩(wěn)健保全國有資產(chǎn)。精細化合同管理模式實施以來，在醫(yī)院合同量持續(xù)增長的背景下，通過對合作方資質(zhì)、資信、履約能力、權(quán)利義務、違約條款和糾紛解決等方面進行全面的審查和落實，保證了醫(yī)院利益、國有資產(chǎn)的安全和完整。
參考文獻：
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企業(yè)發(fā)展要堅持依法治理，健全內(nèi)控機制，嚴格合同和法律事務管理，才能有效防范風險。通過依法依規(guī)地加強企業(yè)合同管理，切實通過法律手段和內(nèi)控制度，不斷提高企業(yè)合同管理水平，規(guī)避法律風險，維護企業(yè)利益。
關(guān)鍵詞:
合同管理;合規(guī)體系;風險內(nèi)控
在市場經(jīng)濟條件下，平等主體的自然人、法人、其他組織之間民事權(quán)利義務關(guān)系的發(fā)生、變化和消滅往往是通過契約進行的，這是由市場經(jīng)濟本質(zhì)決定的。所以合同管理是企業(yè)法律事務管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展必須要堅持依法治企，健全內(nèi)控，嚴格合同管理，加強合同履約能力，提升企業(yè)合同管理水平，才能有效地降低經(jīng)營風險，促進企業(yè)發(fā)展。
第一，制定合同管理規(guī)章制度，統(tǒng)一歸口管理。通過制定合同管理制度及合同管理企業(yè)管理標準，全面梳理和優(yōu)化合同管理流程，明確統(tǒng)一合同管理歸口部門。從合同的承辦人員管理、授權(quán)委托、管理職責、管理流程等多方面，以及審查會簽、簽訂、變更、解除、履行、歸檔、糾紛處理等各個環(huán)節(jié)細化、完善，夯實合同管理基礎(chǔ)。
第二，實行合同承辦人員持證上崗制度，加強合同培訓與業(yè)務指導工作，提高合同承辦人員的法律意識與合同簽訂能力。注重在日常工作中合同意識的培養(yǎng)與強化。分層次有重點對企業(yè)關(guān)鍵崗位人員進行合同承辦人資格培訓，合格的準予持證上崗。對于崗位調(diào)整人員也要進行合同和法律風險意識的培養(yǎng)，通過結(jié)合每一次合同的審核、簽訂及履行中事項的處理，對重點項目以及合同履行情況進行實踐培訓，提高合同管理與承辦人員合同意識、法律理解能力、合同承辦能力，為加強合同管理工作發(fā)揮良好的促進作用。
第三，制作企業(yè)合同范本，更好的指導合同簽訂工作。為了更好的防范企業(yè)法律風險，規(guī)范企業(yè)合同管理，又能夠提高工作效率，企業(yè)法務工作者可以結(jié)合公司實際，制定合同范本，包括銷售合同、采購合同、承攬合同、技術(shù)合同等各類常用范本，通過推廣使用可以提高合同簽訂質(zhì)量和審查工作效率，另外也可以再使用過程中發(fā)現(xiàn)問題，總結(jié)問題，再修訂，再推廣，從而有效提高合同簽訂質(zhì)量。
第四，加強合同檢查，注重合同履行管理。合同簽約后的履行工作與全過程監(jiān)督管理也是合同管理的重點。不僅要狠抓合同的審查與簽訂，更要加注重合同履行的監(jiān)督與檢查，并做好履行中每一環(huán)節(jié)的銜接和規(guī)范。一方面要通過合同履行管理重點檢查、合同履行臺帳、專項檢查以及不定期的合同抽查等方式，加強各承辦部門合同的履行工作的檢查與指導，不斷敦促和規(guī)范承辦部門合同履行工作。另一方面，要求所有承辦人員及時完成合同履行信息的記錄，從而更好的保障了合同的履行過程監(jiān)督，促進了合同的履行管理，為企業(yè)的經(jīng)營決策和合同監(jiān)控提供了及時、準確參考依據(jù)。
第五，嚴格合同專用印章管理。企業(yè)合同管理如何才能保證審查率達到100%，如果承辦人員繞開企業(yè)法務去簽訂合同怎么辦?這就要求企業(yè)法務必須嚴格把控合同專用章管理。首先針對合同印章數(shù)目較多，外借使用頻繁，周期較長，管理難度較大的特點，實施專人統(tǒng)一管理，沒有法務人員審批不能蓋章。合同印章要分類管理，分類使用，分別控制，嚴格合同印章審批和管理，并對外界使用情況進行反饋記錄，杜絕發(fā)生使用合同印章不規(guī)范現(xiàn)象。
第六，注重合同履行過程中證據(jù)資料的保管，及時完成合同歸檔工作，為依法維權(quán)提供有力保障。合同檔案是是企業(yè)重要的法律檔案，是維護企業(yè)合法權(quán)益的重要憑證和依據(jù)。對合同檔案進行檢查、分類、建立索引、立卷、歸檔;為了確保合同檔案的完整性、及時性、有效性，嚴格把關(guān)，對于簽訂不及時或不規(guī)范，印章使用缺失、模糊、不規(guī)范等現(xiàn)象在合同歸檔時要一律退回重新補充完善。
第七，嚴把合同審查關(guān)，從源頭杜絕和減少合同法律風險的產(chǎn)生。通過規(guī)范合同的簽訂與審查工作，嚴格按照流程進行評審，徹底杜絕合同簽訂的隨意性與法律審查的缺失;強化各會簽人員審查職能和意識，從源頭把關(guān)，未經(jīng)法律審核的以及未按照法律審查意見修改完畢的一律不予簽訂，以確保簽訂合同法律審查100%，大大降低合同簽訂中的法律風險。
第八，推進合同管理信息化建設。合同管理工作不僅要有質(zhì)量還要有效率，現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展對合同管理工作提出更高的要求，而合同管理工作的信息化能夠提升合同管理工作效益。通過引入合同管理信息系統(tǒng)，可以使合同審批流程更加迅捷，提高審批效率，同時審批過程在信息系統(tǒng)中留痕處理，能夠有效保留審查會簽的記錄。另一方面，信息化可以方便合同數(shù)據(jù)統(tǒng)計，便于導出各類數(shù)據(jù)，為企業(yè)經(jīng)營決策提供參考。
參考文獻：
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