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關(guān)鍵詞：項目管理 培訓(xùn)項目 人力資源管理
1 概述
1.1 項目人力資源管理的研究意義 美國管理學(xué)家彼得·杜拉克說：“企業(yè)或事業(yè)唯一的真正資源是人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作?！?在項目管理的發(fā)展史上，項目經(jīng)理通常在管理項目時一貫參照三條標(biāo)準(zhǔn)：成本、進度和質(zhì)量。事實上，只有這三條標(biāo)準(zhǔn)是不夠的，另外一條重要標(biāo)準(zhǔn)也不容忽視，那就是人力因素。人力資源管理在項目管理中與進度、成本預(yù)算、質(zhì)量管理這三條標(biāo)準(zhǔn)一樣重要，并在其它三條標(biāo)準(zhǔn)之間架起一道橋梁。成功的項目經(jīng)理能夠認(rèn)識到人力因素在順利完成項目的過程中所具有的重要地位。他們知道，離開了人力因素，任何項目根本就不會存在；他們也認(rèn)識到人力因素在保證低成本、快速度和高質(zhì)量地完成項目的過程中發(fā)揮著重要的整合作用。
1.2 培訓(xùn)項目人力資源管理研究的創(chuàng)新及意義 隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念逐漸貫穿到企業(yè)當(dāng)中，培訓(xùn)愈來愈受到管理專家的推崇以及企業(yè)高管的認(rèn)同。人們漸漸意識到培訓(xùn)不僅是一種投資，而且是一種最有價值的投資。培訓(xùn)不僅通過員工積極性、自覺性、創(chuàng)造性的提高而增加企業(yè)的效率使企業(yè)收益，而且增強員工的能力與素質(zhì)，使員工受益。故有人說，培訓(xùn)也是一種雙贏的投資。由此可見，如何使一個培訓(xùn)項目取得成功就顯得很有研究價值。然而，我們知道，培訓(xùn)項目從項目準(zhǔn)備階段，到項目實施階段和最后的項目評估階段無不是以人為中心，只有發(fā)揮出人的無限潛力，才能使一個培訓(xùn)項目取得成功。所以，培訓(xùn)項目人力資源管理的研究就凸顯了其不可忽視的地位。本文希望通過此項研究能夠幫助那些進行了培訓(xùn)投資的企業(yè)獲得更加令人滿意的收益。
2 項目人力資源管理理論簡述
2.1 項目人力資源管理的內(nèi)容 所謂項目人力資源，是指能推動整個項目發(fā)展的所有相關(guān)者的能力。項目人力資源管理是指通過不斷地獲得人力資源，把得到的人力整合到項目中并融為一體，保持和激勵他們對項目的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并作相應(yīng)的調(diào)整和有效規(guī)劃，積極開發(fā)他們的潛能，以支持項目目標(biāo)實現(xiàn)的活動、職能、責(zé)任和過程，其特點是強調(diào)團隊建設(shè)、高效快捷。其內(nèi)容包括：人力資源規(guī)劃、工作分析、員工招聘、員工培訓(xùn)和開發(fā)、報酬管理，績效評估[1]。
2.2 項目人力資源的特點 由于項目具有目的性、一次性、獨特性、創(chuàng)新性等特征，使得項目組織也有不同于其它運營組織的特殊性。項目組織的一大特點是其成員多數(shù)從項目組織外部臨時借調(diào)，各來自不同的職能部門或組織機構(gòu)，為了一個既定目標(biāo)暫時共同工作。隨著項目的實施，項目組織成員的工作內(nèi)容和職務(wù)也很難保持不變，甚至人數(shù)也會有不少變化。一般來自不同團體的項目成員進入項目后，沒有彼此熟悉了解的過程，立刻就要投入“戰(zhàn)斗”，“戰(zhàn)斗”結(jié)束以后，即刻解散。由于項目組織的種種特殊性，使得項目人力資源在某種程度上也別于一般組織的人力資源管理，有其自己的獨特之處，具體表現(xiàn)在：項目人力資源管理要針對臨時性；項目人力資源管理要注重團隊性；項目人力資源管理要適應(yīng)項目的生命周期。[2]
3 培訓(xùn)項目人力資源管理特點分析及問題改進
3.1 培訓(xùn)項目準(zhǔn)備階段
3.1.1 人力資源結(jié)構(gòu)及職責(zé)分配 在培訓(xùn)項目準(zhǔn)備階段，其人力資源的構(gòu)成如圖3-1所示。在這一階段，主要基于培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上進行項目的人力資源規(guī)劃，工作分析，及人員的招募。
由于大人力資源管理的理念逐漸深入，在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理部門通常設(shè)有專門的下屬培訓(xùn)部門。因此，在現(xiàn)代企業(yè)中培訓(xùn)項目的特點之一就在于，一般的項目均由公司的培訓(xùn)經(jīng)理擔(dān)當(dāng)培訓(xùn)項目經(jīng)理一職，而培訓(xùn)專員自然成為項目中必不可少的成員之一。二者根據(jù)不同的工具、方法進行培訓(xùn)需求分析，從而對該項目的人力資源需求進行預(yù)測，有效進行人力資源規(guī)劃，并具體說明為成功地完成該項目，每一個人的工作內(nèi)容、必要的工作條件和員工及講師的資格是什么，工作分析信息被用來規(guī)劃和協(xié)調(diào)幾乎所有的人力資源管理活動。在人員招募環(huán)節(jié)，根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，講師將通過外部聘請或內(nèi)部甄選的方式進行招募，由于培訓(xùn)部的人員有限，項目組的其它工作人員也要在內(nèi)部其他部門進行甄選。
3.1.2 現(xiàn)階段存在的問題 在項目準(zhǔn)備階段，由于培訓(xùn)部員工的專業(yè)知識有限，在需求調(diào)研時，難免會出現(xiàn)分析不充分、不完整、有漏項，致使需求預(yù)測偏差或者有些工作沒有做出明確分工。而在人員招募過程中，對于更多公司來說往往更注重外部講師的聘請，卻忽視了對內(nèi)部講師的開發(fā)、培訓(xùn)、挖掘和有效使用。
3.1.3 問題改進分析 在對業(yè)務(wù)人員進行培訓(xùn)的同時，對于培訓(xùn)項目組內(nèi)部人員的培訓(xùn)也不容忽視，讓其掌握更多的專業(yè)知識，了解更多的業(yè)務(wù)背景可以大大提高準(zhǔn)備階段的工作效率。內(nèi)部講師的選拔可以采取一定的激勵機制，鼓勵更多的內(nèi)部員工加入到培訓(xùn)講師的隊伍，不僅可以在節(jié)約成本方面為公司帶來利益，也可為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織提供更好的平臺，也為今后培訓(xùn)項目的開展奠定了基礎(chǔ)。
3.2 培訓(xùn)項目實施階段
3.2.1 人力資源結(jié)構(gòu)及職責(zé)分配 在培訓(xùn)項目的實施階段，人力資源結(jié)構(gòu)及職責(zé)分配如圖3-2所示。在培訓(xùn)實施階段，主體通常由培訓(xùn)師和學(xué)員組成的培訓(xùn)現(xiàn)場構(gòu)成。而于此同時，項目組其他人員為培訓(xùn)進行支持工作，也不可小覷，往往順利的支持工作，人員的有效協(xié)調(diào)，可以為培訓(xùn)的順利開展起到很大作用。在這一階段講師的報酬管理及其他人員的激勵管理也是重要部分之一，對員工實施精神和物質(zhì)激勵時，就需要對整個團隊進行員工的需求分析。明確成員需要什么，可以使項目團隊的導(dǎo)向、疏導(dǎo)、激勵起到事半功倍的效果，最大限度地調(diào)動員工積極性。
3.2.2 現(xiàn)階段存在的問題 在培訓(xùn)過程中經(jīng)常缺乏嚴(yán)格的流程質(zhì)量管理，且容易被其它因素影響，對突發(fā)事件應(yīng)對能力差，在實施過程中偏離目標(biāo)的情況也不能及時發(fā)現(xiàn)，因此經(jīng)常導(dǎo)致培訓(xùn)效果差或培訓(xùn)中斷等結(jié)果的發(fā)生。培訓(xùn)師在實施培訓(xùn)過程時普遍存在的問題有缺乏必要的培訓(xùn)前準(zhǔn)備，培訓(xùn)時或照本宣科，或想到哪說到哪，缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性，不能很好地把握內(nèi)容要點，對培訓(xùn)過程的控制力差，容易受到培訓(xùn)中突發(fā)事件的影響。被培訓(xùn)人員無法通過培訓(xùn)得到業(yè)務(wù)水平的提升，時間久了，會使人產(chǎn)生培訓(xùn)工作就是一個形式的感覺，從而對培訓(xùn)消極對待，組織培訓(xùn)和實施培訓(xùn)的人員無法得到應(yīng)有的結(jié)果，也會產(chǎn)生倦怠情緒，造成惡性循環(huán)。
在培訓(xùn)項目組中非培訓(xùn)部門的人員由于隸屬于其它部門，對項目經(jīng)理來說存在管理層次多、管理跨度大等問題，不可避免地產(chǎn)生了管理摩擦、管理漏洞、和管理混亂的現(xiàn)象，存在推諉、扯皮、攀比、人人都負(fù)責(zé)、人人都不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象，許多工作只有通過領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)或臨時的指令性、強制性分工才能解決，致使管理效率低下。
3.2.3 問題改進分析 講師在培訓(xùn)項目中具有舉足輕重的地位，對其培訓(xùn)的質(zhì)量應(yīng)該進行監(jiān)督和評價，或者通過對學(xué)員的考核檢驗其培訓(xùn)的效果，建立健全講師評估體系非常必要，而不是培訓(xùn)結(jié)束講師得到合同中或者是內(nèi)部協(xié)商的報酬。
對于項目組中的非培訓(xùn)部成員，項目經(jīng)理在管理時應(yīng)該更加注意管理幅度的問題，是指一個主管人員直接管理的下屬人員數(shù)量。跨度大，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大?？缍萅與工作接觸關(guān)系數(shù)S的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個幾何級數(shù)，即S=N(2N-1+N-1)。當(dāng)N=10時，S=5210。故跨度太大時，領(lǐng)導(dǎo)者及下屬常會出現(xiàn)應(yīng)接不暇之煩。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，必須使管理跨度適當(dāng)。這就要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和培訓(xùn)項目的大小進行權(quán)衡。對于培訓(xùn)項目，管理跨度應(yīng)盡量少些，以集中精力于項目管理[3]。
3.3 培訓(xùn)項目評估階段
3.3.1 培訓(xùn)項目評估階段的人力資源管理 基于培訓(xùn)項目人力資源管理提升的需要，培訓(xùn)項目評估必不可少。專業(yè)測試過程，是培訓(xùn)項目人力資源管理的重要內(nèi)容。根據(jù)培訓(xùn)管理流程，培訓(xùn)評估行為可以分為培訓(xùn)整體運作層面、培訓(xùn)項目層面、培訓(xùn)教學(xué)層面的評估，如對策略、組織、團隊績效的評估，對某個特定項目的效果評估以及對某特定工作環(huán)節(jié)的效果評估等。培訓(xùn)項目評估是培訓(xùn)管理行為的一部分，是對已實施工作的效果進行分析，以判斷其價值的過程，是對項目活動的效果效益進行評估的一個過程。培訓(xùn)項目評估有利于對培訓(xùn)項目的管理提出要求，有利于科學(xué)地設(shè)計培訓(xùn)方案，有利于培訓(xùn)師資庫的建立和掌握分析培訓(xùn)對象情況，有助于對培訓(xùn)項目經(jīng)驗教訓(xùn)的提煉和總結(jié)。項目經(jīng)理可以通過量化相應(yīng)環(huán)節(jié)對培訓(xùn)質(zhì)量進行評估，并做出較為全面、相對科學(xué)的決策。培訓(xùn)項目評估包括對項目目標(biāo)完成程度的判斷、講師、學(xué)員及培訓(xùn)組織工作的全過程評估，以證實各階段工作是否滿足需求，解決了工作中的問題，提高工作質(zhì)量，改進工作過程、確認(rèn)成果、修正錯誤，確定團隊成員工作質(zhì)量。
項目評估包括跟蹤計劃實施與評價、項目效果評估(反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)成果、行為改進、業(yè)務(wù)結(jié)果)、培訓(xùn)項目改進等，被評估對象包括學(xué)員、講師、組織者。學(xué)員評估可以是講師、直接領(lǐng)導(dǎo)、同事，在反應(yīng)評估、學(xué)習(xí)成果、行為改進、業(yè)務(wù)結(jié)果這四個層面進行評估；講師評估以學(xué)員評估和課程評估加權(quán)處理；組織者可以由學(xué)員、講師共同評估，以培訓(xùn)項目改進、講師評估、學(xué)員評估加權(quán)處理。培訓(xùn)項目評估包括計劃、組織、結(jié)果(綜合項目效益評價、需要改進的不足)三個方面，主要責(zé)任人是項目經(jīng)理和各部門主管[4]。
3.3.2 現(xiàn)階段存在的問題 培訓(xùn)評估中往往缺少后續(xù)的跟蹤、摸底調(diào)查過程大部分部門在實施培訓(xùn)后缺少考核以及訪談的過程，很難發(fā)現(xiàn)員工在本次培訓(xùn)中的實際情況是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)、員工是否有其它培訓(xùn)要求等問題。
3.3.3 問題改進分析 如果實施培訓(xùn)后考核制度，可以根據(jù)考核成績來了解本次培訓(xùn)的組織安排工作是否到位、有哪些培訓(xùn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題并如何改進。另外，培訓(xùn)后對員工的訪談也是完善培訓(xùn)內(nèi)容和流程的過程，是培訓(xùn)工作人性化的重要體現(xiàn)。通過考核和訪談可以有效提高培訓(xùn)項目評估的信度和效度，為今后更好開展培訓(xùn)項目積累豐富的經(jīng)驗。
4 結(jié)論
如今，一個項目成功的標(biāo)志已由傳統(tǒng)簡單的“多快好省”，轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代更高要求的“多快好省”+“團隊滿意”，這一點在培訓(xùn)項目中顯得更為突出，而人力資源管理則是達(dá)到這一目標(biāo)的重要管理模塊。本文將項目管理的理論知識融入培訓(xùn)項目中，對培訓(xùn)項目人力資源管理做了專門的研究，拓展了項目管理的研究視角。在對培訓(xùn)項目人力資源管理現(xiàn)狀進行闡述的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)了目前存在的一些問題，并提出了改進措施。通過研究，筆者認(rèn)識到，對于我國的企業(yè)來說目前必須清醒認(rèn)識實施科學(xué)管理的重要性和緊迫性，樹立先進的管理理念，在結(jié)合我國企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)上積極借鑒國外相應(yīng)的管理思想、方法和手段，確立合理的組織結(jié)構(gòu)、工作分解和職位描述，在管理層面上實現(xiàn)與發(fā)達(dá)國家的接軌，創(chuàng)建積極向上的團隊，用激勵和績效手段，控制和改進人力資源管理方式，確保培訓(xùn)項目質(zhì)量。
參考文獻(xiàn)：
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[5]美國項目管理協(xié)會.項目管理知識體系指南(第3版).北京：電子工業(yè)出版社，2005.168~184.
一、 企業(yè)培訓(xùn)的瓶頸
瓶頸之一：培訓(xùn)定位模糊。對培訓(xùn)定位不清，致使培訓(xùn)與企業(yè)長期發(fā)展脫節(jié)，培訓(xùn)并沒有真正為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略做出貢獻(xiàn)。培訓(xùn)的首要目的應(yīng)該是滿足企業(yè)長期發(fā)展的需要，然而大多管理者對培訓(xùn)認(rèn)識不清，認(rèn)為培訓(xùn)就是組織理論學(xué)習(xí)和政治思想教育或者是某些技能的學(xué)習(xí)，無需與企業(yè)的長期發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有將培訓(xùn)放在戰(zhàn)略的高度來考慮，在經(jīng)費緊張時首先削減培訓(xùn)經(jīng)費。與此相應(yīng)，員工也就認(rèn)為培訓(xùn)就是離開工作短期休息，培訓(xùn)沒有與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相聯(lián)。
瓶頸之二：培訓(xùn)主體錯位。培訓(xùn)只是培訓(xùn)部的事，高層不重視，中層不支持，基層不理解，培訓(xùn)部角色尷尬。企業(yè)高層常有這樣的認(rèn)識：“企業(yè)所出現(xiàn)的各種問題，主要是因為員工素質(zhì)不高，員工是人力資源部招聘的，培訓(xùn)部是負(fù)責(zé)培訓(xùn)的，員工素質(zhì)不行是培訓(xùn)部培訓(xùn)得不好，所以這些問題不是我們管理人員的責(zé)任”。培訓(xùn)部就好比一個“孤獨的漫步者”，這就是培訓(xùn)部尷尬的角色。
瓶頸之三：培訓(xùn)對象錯位。許多企業(yè)盡管重視員工培訓(xùn)，卻只是關(guān)注中基層員工的培訓(xùn)，忽視對高管層的培訓(xùn)。只對中基層員工培訓(xùn)，忽視對高層培訓(xùn)，或者籠統(tǒng)培訓(xùn)管理層，員工的素質(zhì)愈來愈高，而管理者卻沒有得到應(yīng)有的提升。
瓶頸之四：激勵配套缺位。輕視培訓(xùn)后期監(jiān)督和人才提拔，造成人才流失，人才流動下的憤怒與恐懼導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)傷心之余不再做培訓(xùn)。有些企業(yè)很重視培訓(xùn)，并且為員工提供眾多的培訓(xùn)機會，但卻忽視培訓(xùn)的后期監(jiān)督和人才提拔，讓員工感覺學(xué)而無用。人才的高流動率使高層面臨這樣一種困境：花費很多的人力、物力、財力在培訓(xùn)上，培養(yǎng)了需要的人員，但卻留不住人才，最后為別人做“嫁衣”。辛辛苦苦培養(yǎng)的員工說走就走了，本來還很穩(wěn)定的員工在培訓(xùn)后反倒跳槽了。這些現(xiàn)象使得企業(yè)對員工的培訓(xùn)心有余悸，害怕“賠了夫人又折兵”。這樣一來，即使認(rèn)識到培訓(xùn)的特殊意義也會減少對培訓(xùn)工作的投入。
瓶頸之五：培訓(xùn)供求錯位。培訓(xùn)沒有建立在科學(xué)的需求分析上，培訓(xùn)沒有針對性，培訓(xùn)項目設(shè)置不合理，導(dǎo)致培訓(xùn)效果事倍功半。企業(yè)對員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，使得培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性，同時也就沒有針對性?？傊S多企業(yè)沒有將本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的生涯設(shè)計相結(jié)合來設(shè)計培訓(xùn)。培訓(xùn)前不進行細(xì)致深入的需求分析，對課程及設(shè)施不進行合理的設(shè)計，導(dǎo)致培訓(xùn)需求不明確，讓培訓(xùn)變成一種盲目的救火式、應(yīng)急式、毫無規(guī)矩、偶然的、隨意性的工作。
瓶頸之六：培訓(xùn)監(jiān)督缺位。許多企業(yè)重視培訓(xùn)的前期準(zhǔn)備、策劃和選擇過程，而當(dāng)進入實施階段時，卻忽視了對培訓(xùn)的監(jiān)督和溝通。培訓(xùn)實施需要必要的監(jiān)督，以便實時掌控學(xué)員的學(xué)習(xí)信息，同時可以使培訓(xùn)項目在不斷反饋過程中得以改善。而實際情況是，培訓(xùn)一旦開始后就很少有人過問，直到結(jié)束時才進行簡單的考試。通常的學(xué)員都是被動的學(xué)習(xí)，沒有主動地參加到培訓(xùn)中去，培訓(xùn)中缺乏溝通。同樣的培訓(xùn)課程，有的學(xué)員學(xué)習(xí)效果很好、獲益匪淺，而有的學(xué)員卻所學(xué)甚少，就是因為溝通存在問題。培訓(xùn)過程中缺少監(jiān)督和溝通造成事倍功半。
瓶頸之七：培訓(xùn)方法不當(dāng)。在培訓(xùn)方法上，企業(yè)大多運用傳統(tǒng)的模式授課，“培訓(xùn)師講，學(xué)員聽”，從而產(chǎn)生枯燥、效果不好的弊病，使員工失去對培訓(xùn)的興趣。許多培訓(xùn)師根本沒分清培訓(xùn)與教育的界限，培訓(xùn)應(yīng)是以學(xué)習(xí)和掌握知識和技能為中心，而關(guān)鍵在于改變學(xué)員的技能。我們還需要研究能夠切實改變學(xué)員技能的培訓(xùn)方式和手段，國外探索出的討論式、學(xué)習(xí)式、講演式、游戲式、案例分析、模塊培訓(xùn)等方法值得企業(yè)借鑒。
二、 員工培訓(xùn)的木桶原理
1． 木桶原理內(nèi)涵。木桶原理指的是：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板。但這只不過是木桶定律之一。人們往往關(guān)注木桶定律之一，而往往忽略木桶定律二：一只木桶能不能裝水，完全取決于有沒有桶底和桶底的質(zhì)量！
2． 木桶原理啟示。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業(yè)、一個部門、一個班組，也可象征某一個員工，而“木桶”的最大容量則分別象征著企業(yè)、部門、班組和員工個人最大的整體實力和競爭力。員工培訓(xùn)實質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個個“木桶”的容量。通過分析木桶原理與員工培訓(xùn)之間的關(guān)系，我們發(fā)現(xiàn)木桶原理可以在培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容兩大方面給企業(yè)的員工培訓(xùn)工作提供一些非常好的啟示。
木桶原理告訴我們，企業(yè)的培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程，培訓(xùn)管理者應(yīng)用統(tǒng)籌、系統(tǒng)和項目管理的理念來建立完善培訓(xùn)體系，以及操作各個培訓(xùn)項目。培訓(xùn)的目的是為了從根本上逐步改變員工的思想素質(zhì)，提高工作技能，培養(yǎng)科學(xué)工作習(xí)慣，產(chǎn)生更大的績效。所以做培訓(xùn)之前，我們必須明確我們建立培訓(xùn)部門組織和實施相關(guān)培訓(xùn)項目的目標(biāo)，而且要有一個初步的效果預(yù)測和培訓(xùn)管理規(guī)劃。
三、 培訓(xùn)對象之木桶原理
瓶頸拓展之一：培訓(xùn)主體就位。培訓(xùn)部應(yīng)充分發(fā)揮牽頭作用，得到足夠的授權(quán)，解決培訓(xùn)需求分析、項目確定、內(nèi)容設(shè)計、培訓(xùn)評估的問題。培訓(xùn)部應(yīng)設(shè)定衡量本企業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定相關(guān)課程，組織培訓(xùn)；在培訓(xùn)部的監(jiān)督下，由中層管理者負(fù)責(zé)在部門內(nèi)實施“全程培訓(xùn)”，培訓(xùn)部應(yīng)將精力集中在素質(zhì)培訓(xùn)方面，并在一系列培訓(xùn)、考核后對人員的提拔和推薦有一定的發(fā)言權(quán)，培訓(xùn)部的重要地位應(yīng)該加強。
瓶頸拓展之二：全員系統(tǒng)培訓(xùn)。一個企業(yè)好比一個大木桶，除非這個企業(yè)人浮于事，否則每一個員工都是組成這個大木桶的不可缺少的一塊木板。這個企業(yè)的最大競爭力往往不只取決于某幾個人的超群和突出，更取決于它的整體狀況，取決于它是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)。當(dāng)市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會表現(xiàn)得越來越突出。
有不少企業(yè)受培訓(xùn)經(jīng)費所限，只對生產(chǎn)工人進行培訓(xùn)，忽視對管理人員的培訓(xùn)，更忽視對企業(yè)經(jīng)營者的培訓(xùn)；有的企業(yè)則只對閱歷較淺的年輕職工進行培訓(xùn)，忽視對資深老職工的培訓(xùn)。這些做法都是與木桶原理相違背的。當(dāng)今世界，經(jīng)濟、社會、科學(xué)技術(shù)的進步都極為迅速，忽視對管理人員、經(jīng)營者、老職工的培訓(xùn)將使這些人在不知不覺中變成企業(yè)大木桶上最短的木板，從而制約了企業(yè)整體競爭力的提高。因此，企業(yè)員工培訓(xùn)的對象應(yīng)全員化。近年來，企業(yè)培訓(xùn)的對象更進一步從本企業(yè)的員工擴展到了與企業(yè)相關(guān)的非本企業(yè)人員，例如合作廠商的員工、顧客等等，以使自己的產(chǎn)品充分展示其效能和優(yōu)勢。
瓶頸拓展之三：針對“短板”員工。如果組成木桶的木板長短不一，那么要增大木桶的容量，我們可采取兩種辦法：第一是同時加長每一塊木板；第二是只加長最短的木板。相比之下我們很容易看出，要增大相同的容量，第二種方法比第一種要經(jīng)濟得多。有不少企業(yè)的員工培訓(xùn)工作不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓(xùn)過程象學(xué)校上課一樣要求統(tǒng)一的模式，采取統(tǒng)一的進度。根據(jù)木桶原理我們知道這樣做實質(zhì)上采取的就是上述的第一種方法，是很不經(jīng)濟的，它大大增加了培訓(xùn)投資但效果卻不一定好，因為它缺乏針對性。更有一些企業(yè)將培訓(xùn)視為福利的一種，獎勵給表現(xiàn)出色的員工。這樣做更是與木桶原理背道而馳，它只是使長木板更長而短木板則依然短，企業(yè)整體實力還是提不高?，F(xiàn)在很流行揭短管理，即在企業(yè)管理過程中，不斷查找和發(fā)現(xiàn)自己的最短處并及時對癥下藥使之由短變長，從而增強企業(yè)整體競爭力。
要想加長最短的木板，首先就要找到它。要及時找出最短的木板，這對員工績效考核工作提出了很高的要求。編號法被證明是一種行之有效的方法，例如在制造性企業(yè)里，產(chǎn)品經(jīng)過每一道工序時，該工序工人的編號都要加到該產(chǎn)品上，最終成品的編號就包含有經(jīng)手的每一個工人的編號。一旦某個產(chǎn)品出了質(zhì)量問題，根據(jù)該產(chǎn)品的編號便可直接找到責(zé)任人，然后對該責(zé)任人進行有針對性的重點指導(dǎo)和培訓(xùn)，以加長這塊最短的木板。
四、 培訓(xùn)內(nèi)容之木桶原理
瓶頸拓展之一：培訓(xùn)內(nèi)容個性化。若把企業(yè)的某個部門或某一崗位比作一個木桶，那么這個部門或崗位上的每位員工就是組成這一木桶的每一塊木板。并且每個員工的能力、素質(zhì)、知識、技能等都是參差不齊，而模式化、統(tǒng)一化和標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，只能滿足一部分員工的需求，但是大部分的員工培訓(xùn)卻沒有滿足。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長短不一的，其中必有一塊是最長的。因此，企業(yè)培訓(xùn)需要制定個性化的培訓(xùn)內(nèi)容，從而以較低的成本提升員工素質(zhì)。
瓶頸拓展之二：內(nèi)部強者模范化。由于每一位員工的工作能力和特長客觀上是參差不齊的，所以組成這一木桶的木板是長短不一的，其中必有一塊是最長的。我們完全可以設(shè)法讓所有短木板向最長的那一塊木板看齊，從而有效地避免木桶原理的負(fù)作用，增大木桶的容量。很多企業(yè)一提到員工培訓(xùn)，首先想到的往往是從外部尋求培訓(xùn)資源，而不是從內(nèi)部開發(fā)培訓(xùn)資源。實際上，企業(yè)的每個部門或崗位上必有一個工作能力最強的能人，作為最強者的這些能人必有其獨特的、成功的工作經(jīng)驗和技巧。企業(yè)應(yīng)注意對這些能人的成功經(jīng)驗進行挖掘、整理、完善和提升，使之標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊化，成為非常切合其所在部門和崗位實際的寶貴的培訓(xùn)資源。然后，通過對員工進行嚴(yán)格的崗位培訓(xùn)，把已標(biāo)準(zhǔn)化、制度化和手冊化的培訓(xùn)內(nèi)容有效地傳遞給每一位員工，讓每個在崗的員工都按照制度和手冊所規(guī)定的方法和標(biāo)準(zhǔn)進行工作，從而使個別能人的智慧和能力迅速地轉(zhuǎn)化成為該部門或崗位全體員工統(tǒng)一的、一致的行為。
瓶頸拓展之三：培訓(xùn)內(nèi)容豐富化。大多數(shù)企業(yè)的員工培訓(xùn)特別講究實效和收益，強調(diào)針對性和實用性，培訓(xùn)的目的主要是使員工適應(yīng)其當(dāng)前崗位工作（下轉(zhuǎn)第84頁）的需要以提高工作效率，其內(nèi)容主要是針對某項具體工作所需的知識和技能，例如生產(chǎn)線上的工人的技術(shù)培訓(xùn)。
如果將每一位員工比作一個木桶，那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項知識和技能，而該木桶的最大容量就是該員工的整體實力和競爭力。對于某個具體的員工來說，除非崗位知識和技能是他的薄弱環(huán)節(jié)（例如新員工），否則單純的崗位培訓(xùn)對于提高該員工的整體實力和競爭力是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。另外，現(xiàn)代社會是協(xié)作性社會，以合作求競爭才能達(dá)到利益的最大化。這不僅要求員工掌握崗位知識和技能，還要求員工掌握溝通能力、組織協(xié)調(diào)能力、沖突處理能力等諸多方面的技能，只有這樣，員工才能在現(xiàn)代企業(yè)日益激烈的競爭中取勝。所以，員工培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)從狹隘的崗位培訓(xùn)轉(zhuǎn)向豐富多彩的全方位培訓(xùn)。例如，現(xiàn)在國外比較提倡并盛行自我提高性培訓(xùn)，其學(xué)習(xí)內(nèi)容不一定同目前的崗位工作相一致而是著眼于長遠(yuǎn)發(fā)展。這種自主性選擇的業(yè)余學(xué)習(xí)同樣得到了企業(yè)的支持和指導(dǎo)。
瓶頸拓展之四：人文素養(yǎng)固桶底。若把每一位員工比作一個木桶，那么組成這個木桶的那些木板就是該員工所掌握的各項專業(yè)知識和技能，而木桶底則是該員工的人文素養(yǎng)。如果桶底不是堅固無缺的，那么當(dāng)木桶的容量隨著木板的加長而增大到一定程度時，桶底便開始泄露，嚴(yán)重的情況下桶底會開裂甚至?xí)撀涠钅就罢麄€崩潰。
隨著社會、經(jīng)濟的飛速發(fā)展，人力資源優(yōu)勢正在替代傳統(tǒng)的物質(zhì)資源優(yōu)勢，“以人為本”已逐漸成為企業(yè)的共識，人文因素對企業(yè)的經(jīng)營管理和整體競爭力的影響力越來越大，企業(yè)員工，特別是企業(yè)中高層的管理人員和技術(shù)人員越來越需要具備必要的人文素養(yǎng)。
人文素養(yǎng)是人文科學(xué)知識與人文精神的內(nèi)化合一，良好的人文素養(yǎng)讓人站在哲學(xué)的、歷史的、文學(xué)的、藝術(shù)的高度看問題，十分有利于活躍、豐富和完善人的思維，提高人的思維能力，從而提升人的見識水平，增強人的創(chuàng)造能力；另一方面，人文素養(yǎng)作為價值觀念和思維方式滲透于人的內(nèi)心之中，把人與動物、機器區(qū)別開來，使人抵得住一些不正當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)、功利的誘惑。如此，你就會用顆善良的心和盡自己的所能來造福企業(yè)、造福社會、造福人類。
瓶頸拓展之五：配套機制箍桶身。作為管理者，一方面要分析員工跳槽的原因，一方面要不斷改變自己的認(rèn)識，因為許多時候就是因為管理者的失誤才造成員工的離職！管理者多從自身尋找原因，并切實改善，相信會減少員工的流失。管理者一定要明白，培訓(xùn)并不是造成員工流失的原因。
參考文獻(xiàn)
1．加里．德斯勒．人力資源管理．北京：中國人民大學(xué)出版社，2001．
[關(guān)鍵詞] 木通定律 石油企業(yè) 人力資源 培訓(xùn)
一、理論介紹
所謂“木桶定律”是指：一只木桶盛水的多少，不取決于桶壁上最高的那塊木板，而是取決于桶壁上最短的那塊木板，人們把這一規(guī)律稱之為“木桶定律”?！澳就岸伞庇腥齻€推論：
其一，只有當(dāng)木桶壁上的所有木板都足夠高時，木桶才能盛滿水；只要這個木桶里有一塊木板不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。
其二，比最低木板高的所有木板的高出部分都是沒有意義的，高的越多，浪費就越大。
其三，要想提高木桶的容量，應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效，也是唯一的途徑。
因此，對一個組織來說，構(gòu)成組織的各個部分往往是參差不齊的，而其劣質(zhì)的部分往往決定了整個組織的水平?！白疃痰哪景濉迸c“最弱的環(huán)節(jié)”都是組織中有用的一部分，管理的真正意義就是去修補最短的那塊木板。
“木桶定律”在管理實踐中有很多用處，其中對于企業(yè)的培訓(xùn)指導(dǎo)意義最大。
二、石油企業(yè)人力資源培訓(xùn)存在的問題
1.石油企業(yè)人力資源數(shù)量巨大、素質(zhì)參差不齊
我國石油企業(yè)職工數(shù)量多，兩大石油集團總?cè)藬?shù)達(dá)到二百多萬。這些員工中有的畢業(yè)于國內(nèi)正規(guī)的石油院校及其他非石油院校，有些畢業(yè)于石油子弟校，有些就是在當(dāng)?shù)卣衅傅霓r(nóng)民工，因此人員素質(zhì)是參差不齊的，這嚴(yán)重影響石油企業(yè)的整體績效。
2.石油企業(yè)人力資源分布廣
我國的石油企業(yè)職工遍及祖國的大江南北，涵蓋海上、國外等地，他們長期在比較偏遠(yuǎn)的地方工作，與外界接觸少，相對封閉。同時對石油職工而言，學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的各項成本較高，包括學(xué)習(xí)費用、車船費用、住宿費用等，因此他們學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的積極性受到一定限制。
3.石油企業(yè)人力資源知識更新較慢
為了保持石油企業(yè)人員的穩(wěn)定，石油企業(yè)一般采取終生雇傭的原則。職工到了石油企業(yè)如果自身不提出離開，一般而言企業(yè)是不會主動解雇員工。在這種情況下，職工的守舊的思想較嚴(yán)重，對知識更新的要求不使很強烈，自我意識較濃，這給企業(yè)的知識更新、員工培訓(xùn)帶來了一定困難。
4.石油企業(yè)人力資源工作性質(zhì)較特殊
石油企業(yè)雖然人員多，產(chǎn)值驚人，每一個職工的崗位比較固定的，崗位等級較嚴(yán)重。就培訓(xùn)而言，培訓(xùn)機會較多的是企業(yè)骨干，這部分人處在比較重要的崗位上，他們一般不能輕易離開崗位，這給企業(yè)的培訓(xùn)造成一定影響。
5.石油人力資源的主觀能動性不理想
據(jù)調(diào)查顯示，在國有企業(yè)中，32.7%的職工認(rèn)為自己對企業(yè)興衰有責(zé)任，46%的職工能夠以高標(biāo)準(zhǔn)對待產(chǎn)品質(zhì)量。這說明國有企業(yè)職工的主觀能動性還不夠理想。作為國有企業(yè)龍頭的石油企業(yè)，其人力資源價值的開發(fā)存在很大的空間。
總之，石油企業(yè)必須采取一個切實可行的培訓(xùn)方式，來彌補企業(yè)人力資源方面的不足，而基于“木桶定律”的企業(yè)培訓(xùn)模式在一定程度上可以克服石油企業(yè)人員培訓(xùn)的種種困難。
三、基于“木桶定律”的石油企業(yè)人力資源培訓(xùn)政策建議
1.分類選擇培訓(xùn)對象
有人提出根據(jù)“木桶定律”，在選擇培訓(xùn)對象時應(yīng)該是“全員化”。筆者認(rèn)為這種認(rèn)識是對“木桶定律”的誤解。根據(jù)石油企業(yè)人力資源及其培訓(xùn)的特點，在選擇培訓(xùn)對象是就是應(yīng)該有選擇、有重點。石油企業(yè)人員眾多，不可能也做不到全員培訓(xùn)。可以做到的是根據(jù)員工的不同水平、不同層次、不同崗位采取長期、短期學(xué)習(xí)，也可采取某項技能培訓(xùn)或者某種觀念培訓(xùn)，這樣對企業(yè)來說是最經(jīng)濟的，對員工來說都是最實用的。
2.慎重確定培訓(xùn)內(nèi)容
企業(yè)培訓(xùn)最難的問題在于確定培訓(xùn)內(nèi)容。由于“木桶”桶板的長短不一，人員的需求也不一樣，因此，在確定培訓(xùn)內(nèi)容之前，應(yīng)該做廣泛的培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析可以采取問卷調(diào)查法、訪談法等方法；而且，針對不同的人群確定不同的調(diào)查方法?？梢越Y(jié)合企業(yè)自身的行業(yè)特征、企業(yè)文化特點、企業(yè)價值觀等設(shè)計不同的調(diào)查問卷，對培訓(xùn)需求進行評分，按分?jǐn)?shù)的高低排序，確定培訓(xùn)的先后順序。石油企業(yè)機構(gòu)龐大，分公司多，項目部更是龐雜，這就需要培訓(xùn)部門針對不同工作、崗位、公司特點設(shè)計出具體的培訓(xùn)內(nèi)容。
3.合理選擇培訓(xùn)方法
培訓(xùn)方法選擇的得當(dāng)與否直接關(guān)系培訓(xùn)效果。要增加“木桶”的容量除了增加短板之為還有其他方法，因此需要選擇合適的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法有很多種，有課堂式、啟發(fā)式、討論式、模擬式等等。石油企業(yè)因該認(rèn)真分析不同方法對對員工培訓(xùn)產(chǎn)生的優(yōu)點和缺點，把最適合本企業(yè)的培訓(xùn)方法應(yīng)用到不同的培訓(xùn)類別中去。同時，在培訓(xùn)師資選擇上，要認(rèn)真分析內(nèi)部師資和外部師資的優(yōu)劣。
4.科學(xué)評價培訓(xùn)效果
“木桶”經(jīng)過增加短板、或者加固桶箍、或者加固底板后，是否能裝更多的水，這需要進行檢驗，培訓(xùn)效果的評估就是為了達(dá)到這個目的。企業(yè)培訓(xùn)結(jié)束后，要對培訓(xùn)效果進行評估。評估的內(nèi)容包括員工學(xué)到的知識、技能、理念等，評估的方法主要是問卷調(diào)查法和核查法。首先是每堂培訓(xùn)課程結(jié)束后，培訓(xùn)學(xué)員都要針對本次培訓(xùn)填寫問卷；其次是整個培訓(xùn)接受后，需要給整個培訓(xùn)打分。同時，作為培訓(xùn)機構(gòu)，也需要對本次培訓(xùn)進行評估，包括培訓(xùn)的成本和收益。通過評估，使企業(yè)對培訓(xùn)有了充分的了解，為以后組織更好的培訓(xùn)積累資源。
企業(yè)培訓(xùn)是增強企業(yè)活力和競爭力的有效途徑。石油企業(yè)是我國的龍頭國有企業(yè)，在培訓(xùn)過程中一定要采用新的方法和手段，使培訓(xùn)取得良好的效果，而基于“木桶定律”的培訓(xùn)模式可以運用于石油企業(yè)。
參考文獻(xiàn)：
一、項目管理與人力資源管理的關(guān)系
（一）管理目的的一致性
項目中人是最關(guān)鍵的內(nèi)容，要想滿足或超越與項目有關(guān)的要求和期望，就需要通過科學(xué)合理的管理方法，盡可能的提高人的利用效率，項目管理與人力資源管理的最終目的都是提高人力資源的利用效率。企業(yè)人力資源管理的目的是使企業(yè)和員工個人發(fā)展目標(biāo)相一致，項目管理的目的則是使項目與項目團隊成員發(fā)展目標(biāo)相一致。
（二）管理范圍的重疊性
項目人力資源管理是項目管理的重要組成部分，它是由規(guī)劃人力資源管理、組建項目團隊、建設(shè)項目團隊和管理項目團隊四部分組成。人力資源管理包括人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和勞動關(guān)系管理六大模塊。兩種管理體系各有獨立的管理范疇，同時又有相互重疊之處。企業(yè)人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，通過對人力資源的管理和高效利用，促進組織戰(zhàn)略發(fā)展和提高組織效益。項目中對項目成員的管理則是從臨時性項目出發(fā)，對項目成員的合理利用，推進項目的完成。其中對人力資源的規(guī)劃、培訓(xùn)、績效及利益分配等方面的管理內(nèi)容都有重疊之處。
（三）管理行為的支持性
項目管理與人力資源管理之間存在相互支持的關(guān)系。項目管理中的大多數(shù)管理活動都需要有人力資源管理的支持。項目管理是由項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾五大程組組成，在每個程組中的工作方法都適用于人力資源管理工作。將人力資源管理作為一個大的項目，選、育、用、留作為四個小項目分別管理，同時又環(huán)環(huán)相扣，項目管理的管理方法將在其中給予極大的支持。
二、人力資源培訓(xùn)管理現(xiàn)狀分析
（一）企業(yè)培訓(xùn)管理有待發(fā)展
隨著我國經(jīng)濟迅速發(fā)展，員工的培訓(xùn)工作得到企業(yè)更多的重視和投入。越來越多的企業(yè)在員工培訓(xùn)管理上不斷投入大量的人力、物力和財力，旨在提升員工的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能。然而，從企業(yè)各個層面反饋的信息來看，許多企業(yè)的培訓(xùn)工作并未完全達(dá)成企業(yè)所期望的目標(biāo)。許多企業(yè)的培訓(xùn)投入大、收益小，沒能達(dá)到預(yù)期的培訓(xùn)效果。我國現(xiàn)代企業(yè)培訓(xùn)工作還缺少更為全面的理論方法，企業(yè)無法合理安排培訓(xùn)工作，缺少對培訓(xùn)的管理的經(jīng)驗。我國企業(yè)員工的培訓(xùn)管理工作還需更多的探索與完善。
（二）項目管理融入培訓(xùn)管理的可行性
培訓(xùn)工作作為人力資源管理的重要組成部分，與項目管理有著上述關(guān)系。將項目管理理論融入培訓(xùn)管理中，以管理為主線，以結(jié)果為導(dǎo)向，強調(diào)在特定的時間內(nèi)、范圍下注重項目質(zhì)量，通過系統(tǒng)化管理來實現(xiàn)培訓(xùn)績效，可以為培訓(xùn)管理提供一套系統(tǒng)的方法論，有效彌補了現(xiàn)行培訓(xùn)管理制度的弊端，規(guī)范化的管理流程能統(tǒng)籌兼顧人力、物力、財力和其他資源的有效投入，使培訓(xùn)項目能更高效高質(zhì)地完成，從而提高培訓(xùn)管理水平，達(dá)到培訓(xùn)效果。因此，項目管理在培訓(xùn)管理上的運用，在理論上和實踐上都具有很強的可行性和操作性。同時，還需要面臨時間和成本限制，需要規(guī)避風(fēng)險確保培訓(xùn)質(zhì)量。
三、項目管理在培訓(xùn)管理中的應(yīng)用
（一）培訓(xùn)項目的構(gòu)成
培訓(xùn)項目可以視為若干子項目的總和，其中包括培訓(xùn)規(guī)劃項目、培訓(xùn)課程設(shè)計和資源開發(fā)項目和培訓(xùn)效果評估項目。企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓(xùn)資源的配置情況，對計劃期內(nèi)的培訓(xùn)目標(biāo)、對象和內(nèi)容，培訓(xùn)的規(guī)模和時間，培訓(xùn)評估的標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)培訓(xùn)的機構(gòu)和人員、培訓(xùn)師的指派、培訓(xùn)費用的預(yù)算等一系列工作所做出的統(tǒng)一安排。因此，培訓(xùn)規(guī)劃項目又包含了培訓(xùn)需求分析項目、制定培訓(xùn)計劃項目和培訓(xùn)計劃實施項目。
（二）項目管理在企業(yè)培訓(xùn)項目中的應(yīng)用
1.培訓(xùn)管理與項目組合管理。項目組合是項目或項目群以及其他工作聚合在一起，通過有效管理以滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)?？梢詫⑵髽I(yè)人力資源培訓(xùn)項目看作是一個由培訓(xùn)規(guī)劃項目集、培訓(xùn)課程設(shè)計和資源開發(fā)項目、培訓(xùn)效果評估項目組成的項目組合，運用項目組合的管理方法和理論，達(dá)到有效管理以滿足企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。項目組合管理不是簡單地對多個項目進行管理，而是超越了傳統(tǒng)項目管理的邊界，它作為企業(yè)項目和戰(zhàn)略之間的橋梁，使項目實施和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。戰(zhàn)略型人力資源管理也是現(xiàn)代人力資源管理所倡導(dǎo)和追求的管理模式。組織戰(zhàn)略與優(yōu)先級相關(guān)聯(lián)，項目組合與項目集之間以及項目集與單個項目之間都存在聯(lián)系，如圖1所示。
2.培訓(xùn)活動的項目化管理。也可將企業(yè)員工的每一次培訓(xùn)活動作為一個項目來進行管理，將員工培訓(xùn)項目管理的生命周期劃分為以下四個階段：培訓(xùn)需求調(diào)研分析、培訓(xùn)項目策劃設(shè)計、培訓(xùn)項目組織實施、培訓(xùn)項目效果評估。認(rèn)真剖析員工培訓(xùn)項目管理的內(nèi)容、實施細(xì)節(jié)和具體作法，運用項目管理理論與方法，完善企業(yè)員工培訓(xùn)管理。創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）將培訓(xùn)項目可交付成果和培訓(xùn)項目工作分解成較小的、更易管理的組建，明晰培訓(xùn)內(nèi)容及流程，對項目工作進行更詳盡的定義。形成一個結(jié)構(gòu)化的試圖，如圖2所示。
3.培訓(xùn)項目的風(fēng)險管理。項目管理方法在人力資源管理中的應(yīng)用，應(yīng)以企業(yè)實際的管理需要為基礎(chǔ)，注意風(fēng)險的規(guī)避。運用項目風(fēng)險管理理論，可以對培訓(xùn)管理進行風(fēng)險預(yù)測和防范，加強培訓(xùn)風(fēng)險管控。風(fēng)險管理包括四個階段：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險處理和風(fēng)險監(jiān)督。風(fēng)險識別是風(fēng)險管理過程中最基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)，其它環(huán)節(jié)都必須以風(fēng)險識別的結(jié)果為基礎(chǔ)，頭腦風(fēng)暴法與摩爾菲法是最常用的兩種風(fēng)險識別方法。在培訓(xùn)實施過程中，并不是所有的風(fēng)險因素都能導(dǎo)致培訓(xùn)損失事故的發(fā)生，如果某一培訓(xùn)風(fēng)險因素導(dǎo)致培訓(xùn)事故的可能性很大，但是損失程度卻很小，對于這種風(fēng)險就沒必要采取復(fù)雜的應(yīng)對措施。
關(guān)鍵詞： 項目制教學(xué) 人力資源管理專業(yè) 教師培訓(xùn)
一、項目制教學(xué)在人力資源管理專業(yè)應(yīng)用的必要性
以行動為導(dǎo)向的項目制教學(xué)是德國“雙元制”職業(yè)教育體制取得成功的最根本原因，這是一種以工作任務(wù)為導(dǎo)向、以學(xué)生為主體的教學(xué)模式，以培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力和綜合能力。項目制教學(xué)首先需要教師按照人才的能力培養(yǎng)目標(biāo)，對整個工作過程做系統(tǒng)分析，開發(fā)出一系列由相對獨立任務(wù)構(gòu)成的與真實工作場景一致的項目課程;教師將這些相對獨立的項目任務(wù)安排給學(xué)生獨立完成，從信息的收集、方案的設(shè)計與實施到完成后的評價，都由學(xué)生具體負(fù)責(zé)，教師只是起到組織者和引導(dǎo)者的作用。這個完整的學(xué)習(xí)過程既能讓學(xué)生在具體任務(wù)驅(qū)動下學(xué)習(xí)相關(guān)理論知識，又能領(lǐng)會知識的應(yīng)用價值，培養(yǎng)相關(guān)能力，達(dá)到學(xué)以致用的效果。
人力資源管理專業(yè)是應(yīng)用性和實踐性很強的專業(yè)，在人才培養(yǎng)過程中必須強調(diào)理論與實踐相結(jié)合，重視實踐性教學(xué)模式。人力資源管理專業(yè)屬于管理類學(xué)科，其教學(xué)目標(biāo)首先是培養(yǎng)具有實際操作能力和解決問題能力，從事人力資源管理工作的應(yīng)用型人才。而且人力資源管理專業(yè)課程大部分屬于人力資源管理技能模塊，例如工作分析、人力資源規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理等幾大模塊，與企業(yè)實際的人力資源管理工作劃分是一致的。因此，在人力資源管理專業(yè)課程教學(xué)中引入項目制教學(xué)是非常必要的。
二、項目制教學(xué)對人力資源管理專業(yè)教師的挑戰(zhàn)
（一）教學(xué)觀念和教師角色的轉(zhuǎn)變
目前，一些教師在人力資源管理專業(yè)課程教學(xué)中仍采用以理論性、課堂型為主的傳統(tǒng)教學(xué)模式，形式基本上是老師講學(xué)生聽，老師不講課不算上課，這種教學(xué)觀念在一些教師尤其是中老年教師的頭腦里已根深蒂固。實踐證明，“灌輸式”教學(xué)方式不利于培養(yǎng)學(xué)生的實踐能力和創(chuàng)新意識，也不利于調(diào)動學(xué)生學(xué)習(xí)的主動性和積極性。在項目制教學(xué)方式中，教師的教學(xué)觀念必須轉(zhuǎn)變，教師要使學(xué)生成為學(xué)習(xí)的主人，必須引導(dǎo)他們成為任務(wù)完成的主導(dǎo)者和踐行者，使他們越來越多地承擔(dān)自主學(xué)習(xí)責(zé)任。教師應(yīng)該明確學(xué)生不再是知識的被動授受者，而應(yīng)該成為知識的主動構(gòu)建者。
在整個項目制教學(xué)過程中，教師的角色發(fā)生了轉(zhuǎn)變。教師的角色更多的是教學(xué)的組織者、引導(dǎo)者、咨詢者和評價參與者，而不僅僅是知識的傳授者。在整個教學(xué)過程中需要教師和學(xué)生都積極熱情地參與與投入，形成師生間的良好互動。教師要提高學(xué)生自主學(xué)習(xí)的興趣，激發(fā)他們的創(chuàng)造性思維，同時在學(xué)生學(xué)習(xí)知識和技能的過程中提供必要的指導(dǎo)和幫助，并鼓勵學(xué)生，做學(xué)生的學(xué)習(xí)伙伴。
（二）職業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能不足
項目制教學(xué)是基于工作過程把需要學(xué)習(xí)的知識分解到具體的工作任務(wù)中去，學(xué)生通過完成具體的項目任務(wù)而掌握知識和實踐技能，在此前提下教師首先要熟悉專業(yè)類相關(guān)工作崗位對職業(yè)能力的要求，再結(jié)合課程知識，把能夠重點培養(yǎng)學(xué)生專業(yè)技能的知識內(nèi)容有目的地選擇出來，設(shè)計成一個個切實可行的工作任務(wù)讓學(xué)生完成，從而達(dá)到對學(xué)生實踐技能培養(yǎng)的目的。教師必須具備一定的職業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能，了解典型崗位的工作過程;否則，不熟悉職業(yè)實踐就很難進行工作任務(wù)的設(shè)計，不能選擇有效的實踐性知識內(nèi)容，也就不能勝任項目教學(xué)工作。
人力資源管理專業(yè)的師資隊伍主要為擁有碩士、博士學(xué)位的教師，具有非常豐富的理論知識，但由于長期在校內(nèi)從事教學(xué)和工作，缺乏企業(yè)工作的經(jīng)歷，既沒有具體實踐過如工作分析、員工招聘與培訓(xùn)、績效考核方案設(shè)計、薪酬與福利管理等人力資源管理各項職能，實踐操作能力欠缺，又未能體驗過企業(yè)管理工作的多維性和復(fù)雜性。人力資源管理專業(yè)教師缺少本行業(yè)職業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能是實行項目制教學(xué)最需要解決的問題。
（三）開發(fā)和實施項目課程的能力不夠
項目制教學(xué)模式對人力資源管理專業(yè)教師的項目任務(wù)的開發(fā)設(shè)計能力和項目教學(xué)組織實施能力提出了更高的要求。首先，在項目課程開發(fā)過程中，教師要在建立企業(yè)人力資源管理工作任務(wù)分析的基礎(chǔ)上，設(shè)計一系列行動化的學(xué)習(xí)項目，圍繞人力資源管理各崗位技能提煉出相應(yīng)的實踐能力，以作為教學(xué)案例項目選取的依據(jù)。并且要基于工作過程分解項目案例，形成具體任務(wù)，關(guān)聯(lián)知識點和能力點，選用優(yōu)化的教學(xué)策略。此外，項目教材是項目制教學(xué)實施的藍(lán)本，目前人力資源管理項目課程還處于開發(fā)和試點階段，教師還面臨自己開發(fā)項目教材的考驗。
在項目課程的組織實施中，教師首先要創(chuàng)設(shè)問題情境，利用適當(dāng)?shù)墓ぷ鲗嶋H問題導(dǎo)入教學(xué)，作為理論和教學(xué)和實踐教學(xué)的結(jié)合，讓學(xué)生在操作的基礎(chǔ)上，激發(fā)理論思考的動機，培養(yǎng)解決問題的能力。其次要營造寬松、民主、自由的學(xué)習(xí)氛圍，提高學(xué)生學(xué)習(xí)的自主性和積極性。再次，教師要在課堂上組織學(xué)生以團隊合作形式學(xué)習(xí)，教師要提高團隊指導(dǎo)和管理能力，以及在課堂上解決問題的能力。最后在評價階段，教師要在學(xué)生自我評價的基礎(chǔ)上，幫助學(xué)生對項目課程的目標(biāo)、過程和效果進行反思;讓學(xué)生評價自己的表現(xiàn)，總結(jié)自己的體會。
三、項目導(dǎo)向型的人力資源管理專業(yè)教師培訓(xùn)體系模塊設(shè)計
項目制教學(xué)在人力資源管理專業(yè)課程應(yīng)用的必要性是顯而易見的，但是以人力資源管理專業(yè)教師現(xiàn)有的知識和能力情況看，是無法勝任項目制教學(xué)的工作任務(wù)的，因此需要設(shè)計以項目制教學(xué)為導(dǎo)向的人力資源管理教師理論和技能培訓(xùn)體系，主要包括以下三個模塊。
（一）項目制教學(xué)的意義和效果的知識型培訓(xùn)
整個培訓(xùn)體系模塊應(yīng)該按照培訓(xùn)內(nèi)容由淺入深、從理論到實踐設(shè)計，因此第一個培訓(xùn)模塊應(yīng)該是關(guān)于項目制教學(xué)的相關(guān)理論知識培訓(xùn)。具體內(nèi)容包括項目制教學(xué)的含義、產(chǎn)生背景、特點、具體操作、對教師的要求等，目的是讓教師清楚什么是項目制教學(xué)，為什么實施項目制教學(xué)，從而理解項目教學(xué)法的的內(nèi)容，形成全新的教學(xué)觀念。培訓(xùn)方式可以采取聘請研究德國職業(yè)教育教學(xué)法的專家或?qū)W者作講座及開展關(guān)于項目教學(xué)法的研討會等，希望能讓教師轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的理論式教學(xué)觀念，接受以行動為導(dǎo)向的職業(yè)教育教學(xué)法體系。這個模塊的培訓(xùn)需要解決的問題包括項目制教學(xué)方法與人力資源管理專業(yè)課程的關(guān)聯(lián)如何體現(xiàn)，項目制教學(xué)方法如何具體應(yīng)用到某一門人力資源管理專業(yè)課程上，教師應(yīng)用項目制教學(xué)方法需要作哪些準(zhǔn)備，等等。
（二）項目課程開發(fā)與實施的能力型培訓(xùn)
項目制教學(xué)方法最關(guān)鍵的技術(shù)環(huán)節(jié)是項目課程的開發(fā)與設(shè)計，項目課程的組織與實施，因此項目課程開發(fā)與實施的能力培訓(xùn)是最重要的培訓(xùn)模塊。培訓(xùn)的具體內(nèi)容包括課程的整體設(shè)計和單元設(shè)計、項目教材的開發(fā)、項目課程的組織與實施等，目的是培養(yǎng)教師的課程開發(fā)與教學(xué)設(shè)計能力，使其掌握項目教材開發(fā)的方法，強化課程的組織與實施效果等。由于是能力培訓(xùn)，培訓(xùn)方式不能是傳統(tǒng)的理論講授，必須是完成實際任務(wù)的訓(xùn)練，因此培訓(xùn)方式為“完成一個項目”的“能力型”實訓(xùn)，培訓(xùn)效果評估主要評估教師“完成這個項目”的效果。培訓(xùn)方式可以聘請項目制教學(xué)方法的實戰(zhàn)專家來校內(nèi)擔(dān)任培訓(xùn)師，或送教師參加校外培訓(xùn)中心舉辦的項目制教學(xué)方法系統(tǒng)培訓(xùn)，具體方式包括：一是“帶任務(wù)培訓(xùn)”，就是要求每個教師都要完成一項“職業(yè)崗位”任務(wù)。即選擇自己任教的一門課程，完成整體設(shè)計，在完成課程整體設(shè)計的基礎(chǔ)上，完成一次課或一個單元的教學(xué)設(shè)計，并在限期提交接受檢測。二是“校本培訓(xùn)”，它著眼于解決教師個體在教學(xué)中存在的實際問題。每個教師都帶著自己課程設(shè)計、課堂組織、教材開發(fā)的實際問題，通過一對一為主的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，完成指定任務(wù)。
項目課程組織與實施的經(jīng)驗交流性培訓(xùn)是項目制教學(xué)方法培訓(xùn)體系中的另一個重要模塊，因為雖然項目制教學(xué)模式是固定的，但是每門課程都有自己的特點，不同的教師在實施項目教學(xué)時所遇到的困難是不同的。培訓(xùn)內(nèi)容包括如何創(chuàng)設(shè)問題情境、如何在課堂上解決問題、如何管理和控制團隊、如何評價學(xué)生的學(xué)習(xí)效果等。培訓(xùn)具體方式包括聘請項目教學(xué)經(jīng)驗豐富或有成就的教師開展講座，選派教師到項目教學(xué)示范性學(xué)校進行參觀學(xué)習(xí)、教學(xué)觀摩，在本校內(nèi)進行項目教學(xué)方法的技能比賽、組織教師針對項目教學(xué)過程中的疑難進行集體交流等。
（三）通過企業(yè)頂崗模式，提高人力資源管理實踐技能
針對人力資源管理專業(yè)教師實踐操作能力欠缺的現(xiàn)狀，可考慮鼓勵教師尤其是45歲以下的青年教師到企業(yè)“頂崗”，即專業(yè)教師進入相關(guān)企業(yè)或基層臨時擔(dān)任與本人專業(yè)相關(guān)的職務(wù)或頂替員工從事與本人專業(yè)相關(guān)的工作。這種頂崗模式的優(yōu)點在于，人力資源管理專業(yè)教師實現(xiàn)了與人力資源管理崗位的“零距離”接軌，能直接參與企業(yè)的各項人力資源管理模塊的工作，提高實踐技能，增加行業(yè)經(jīng)驗。具體可采用這樣的方式：根據(jù)企業(yè)要求與實際教學(xué)工作安排，45歲的以下的教師脫產(chǎn)進入企業(yè)進行頂崗工作六個月至一年，在頂崗工作期間服從企業(yè)的管理，運用自己的專業(yè)理論參與企業(yè)各環(huán)節(jié)的實際運作。筆者是企業(yè)管理碩士應(yīng)屆畢業(yè)后成為了人力資源管理專業(yè)教師，在從事教學(xué)工作兩年多后到本系實習(xí)基地企業(yè)人力資源總部頂崗工作了一年，全面了解了企業(yè)的運作模式、組織結(jié)構(gòu)，參與了人力資源部的招聘、培訓(xùn)、績效考核等工作，熟悉了人力資源管理各項工作流程和工作任務(wù)，回到教學(xué)崗位后顯著強化了實訓(xùn)類課程教學(xué)效果。
參考文獻(xiàn)：
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【關(guān)鍵詞】KSAIBS；人力資源開發(fā)；企業(yè)人力資源管理
一、引言
人力資源開發(fā)是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，就目前企業(yè)人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀來說，實際上主要涉及的就是以KSAIBS模型為基礎(chǔ)的人力資源開發(fā)。通過KSAIBS模型中各因素的相互作用，從而實現(xiàn)對人力資源進行有效開發(fā)，并促進組織目標(biāo)實現(xiàn)的目的。因此，以KSAIBS模型為基礎(chǔ)的人力資源開發(fā)設(shè)計，是企業(yè)人力資源開發(fā)設(shè)計的必然選擇。
二、KSAIBS模型及涵義
（一）KSAIBS模型
（二）KSAIBS涵義
KSAIBS模型是人力資源開發(fā)中比較常見的一種模型，目前的人力資源開發(fā)實踐基本上都是以KSAIBS模型所包含的要素作為主要的開發(fā)對象，通過對KSAIBS的開發(fā)，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源開發(fā)的目的。因此，要做好企業(yè)人力資源開發(fā)，首先要了解KSAIBS的基本涵義。
K（Knowledge）——知識，主要指人類可以通過各種渠道和途徑吸收到的關(guān)于事物的基本概念、定義、原則、方法、公式等構(gòu)成的體系，它是對人類社會發(fā)展歷程的歷史總結(jié)，也對人類社會在未來的發(fā)展起著指導(dǎo)作用。
S（Skills）——技能，是指在一定媒介的指導(dǎo)下，通過反復(fù)地進行某一個動作的演示或者某項事物的操作方式及流程的形式，逐漸形成的操作技巧以及行為習(xí)慣。
A（Abilities）——能力，指人所具有的能夠保證順利完成某一任務(wù)所必備的主觀條件。
I——中介變量，人力資源開發(fā)的目的是要實現(xiàn)人力資源的質(zhì)和量的提升，并最終為組織目標(biāo)的實現(xiàn)提供更好的資源保證。因此，只有把對知識、技能和能力的開發(fā)結(jié)果轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨椋˙ehavior）才能實現(xiàn)這一目標(biāo)，因此就必須要考慮到動機、態(tài)度、個性等中介變量的作用。
B：行為（Behavior），經(jīng)過開發(fā)的人力資源在中介變量的驅(qū)使下，在工作過程中的表現(xiàn)。
三、基于KSAIBS模型的企業(yè)人力資源開發(fā)面臨的主要問題
a）人力資源開發(fā)組織設(shè)計問題
就目前中國企業(yè)的基本情況來看，絕大多數(shù)企業(yè)都建立了人力資源管理部門，但目前企業(yè)人力資源管理部門主要關(guān)注人力資源規(guī)劃、績效管理、薪酬管理等職能，人力資源開發(fā)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能并沒有得到充分的重視和關(guān)注。因此，人力資源開發(fā)部門的建設(shè)也相對滯后，導(dǎo)致很多企業(yè)根本沒有建立人力資源開發(fā)部門。而作為進行人力資源開發(fā)工作的基礎(chǔ)性環(huán)節(jié)——組織建設(shè)的缺失，導(dǎo)致企業(yè)人力資源開發(fā)工作處于較低級的形式，這對實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展造成了極大的不利影響，也導(dǎo)致很多企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)瓶頸。
b）人力資源開發(fā)規(guī)劃問題
人力資源開發(fā)規(guī)劃，主要是指在企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的指導(dǎo)下，研究組織內(nèi)外部環(huán)境的基本情況，針對組織發(fā)展的具體要求，制定組織人力資源開發(fā)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過組織人力資源開發(fā)規(guī)劃，對企業(yè)人力資源開發(fā)工作作出明確的安排和部署，指明組織人力資源開發(fā)的方向和路徑。而就目前中國企業(yè)人力資源開發(fā)工作的具體情況來看，基本上處于依據(jù)當(dāng)下企業(yè)人力資源的需求來進行人力資源開發(fā)，沒有進行有目的、有計劃的規(guī)劃工作，對企業(yè)發(fā)展的不同階段的人力資源需求狀況和人力資源開發(fā)需求狀況并沒有進行科學(xué)合理的規(guī)劃，導(dǎo)致人力資源開發(fā)工作處于相對低級的層次。
c）基于Ksaibs模型的企人力資源開發(fā)項目設(shè)計問題
基于Ksaibs模型的企人力資源開發(fā)項目設(shè)計，主要是要求通過對人力資源進行開發(fā)，提升員工在Knowledge、Skills、Abilities等方面的水平，并通過I——中介變量把以上幾方面的內(nèi)容轉(zhuǎn)化為實際工作中的行為，實現(xiàn)員工績效的提升和組織績效的提升，并保證組織目標(biāo)的更好實現(xiàn)。因此，針對Knowledge、Skills、Abilities的項目設(shè)計在整個人力資源開發(fā)過程中就顯得尤為重要。但由于目前中國企業(yè)的人力資源開發(fā)尚處于“臨時抱佛腳”的情況，因此對人力資源開發(fā)項目的設(shè)計主要是考慮滿足目前的需求，沒有形成在確立人力資源開發(fā)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，綜合分析影響人力資源開發(fā)的內(nèi)外部因素，制定科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)方案明確開發(fā)的措施與步驟，并輔以有效的人力資源開發(fā)方法和培訓(xùn)媒體對人力資源開發(fā)方案加以實施的完整的人力資源開發(fā)系統(tǒng)。
四、基于Ksaibs模型的企業(yè)人力資源開發(fā)系統(tǒng)設(shè)計
（一）基于Ksaibs模型的企業(yè)人力資源開發(fā)組織設(shè)計
人力資源開發(fā)組織設(shè)計主要包括兩方面的內(nèi)容：一是組織機構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。根據(jù)企業(yè)人力資源開發(fā)工作的需要，在設(shè)計人力資源開發(fā)機構(gòu)時應(yīng)設(shè)計包括人力資源開發(fā)研究/評估/規(guī)劃部門、人力資源開發(fā)項目開發(fā)/營銷部門、開發(fā)運營部門、管理開發(fā)部門、技能培訓(xùn)部門、人力資源開發(fā)技術(shù)/設(shè)備/服務(wù)部門等主要機構(gòu)，其組織結(jié)構(gòu)如下圖：
據(jù)上圖，人力資源開發(fā)研究部主要負(fù)責(zé)對組織內(nèi)外部人力資源開發(fā)的信息進行收集的基礎(chǔ)上，制定符合企業(yè)發(fā)展需求的有效的人力資源開發(fā)規(guī)劃；人力資源開發(fā)項目開發(fā)、營銷部主要負(fù)責(zé)對具體的人力資源開發(fā)項目進行設(shè)計并使之為相關(guān)部門和人員所接受；開發(fā)運營部主要負(fù)責(zé)具體的人力資源開發(fā)項目的執(zhí)行。
二是制度規(guī)范設(shè)計，根據(jù)組織機構(gòu)和機構(gòu)的設(shè)置，對各部門及相關(guān)工作人員的職責(zé)、職能進行明確的劃分，并制定各部門及其相關(guān)工作人員的工作規(guī)范、工作流程等內(nèi)容，使人力資源開發(fā)部門能夠正常運行并保證人力資源開發(fā)目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）以人力資源開發(fā)需求評估為主要內(nèi)容的人力資源規(guī)劃
人力資源開發(fā)需求評估，是確定企業(yè)人力資源開發(fā)方向，明確企業(yè)人力資源績效差距并分析原因，提出人力資源開發(fā)對策及方案，并通過論證使人力資源開發(fā)方案獲得認(rèn)可的一項工作，也是企業(yè)人力資源開發(fā)規(guī)劃的主要內(nèi)容。主要包括以下三個層次的內(nèi)容：
第一，人力資源開發(fā)組織分析。人力資源開發(fā)組織分析，就是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，分析目前企業(yè)的基本情況并確定企業(yè)在未來一段時間內(nèi)人力資源開發(fā)的方向。另外，人力資源開發(fā)組織分析還要對企業(yè)能夠為人力資源開發(fā)提供的資源進行分析，為人力資源開發(fā)項目的實施做好準(zhǔn)備工作。
第二，人力資源開發(fā)個體分析。人力資源開發(fā)個體分析主要是對企業(yè)員工在人力資源開發(fā)方面的問題進行確定，具體就是根據(jù)企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)對員工個人績效進行評估，發(fā)現(xiàn)員工績效差距，從而確定參與人力資源開發(fā)項目的人員。
第三，任務(wù)分析。企業(yè)人力資源開發(fā)任務(wù)分析，是企業(yè)人力資源開發(fā)項目設(shè)計的直接依據(jù)，實際上就是對人力資源開發(fā)項目需要涉及的Knowledge、Skills、Abilities等方面的目標(biāo)及任務(wù)進行確定
（三）人力資源開發(fā)設(shè)計
人力資源開發(fā)設(shè)計是提升員工綜合素質(zhì)，保證企業(yè)人力資源開發(fā)項目得以完成，實現(xiàn)人的發(fā)展與企業(yè)發(fā)展同步的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，主要應(yīng)涉及以下內(nèi)容：
1、人力資源開發(fā)目標(biāo)的確定
人力資源開發(fā)的目標(biāo)，是企業(yè)人力資源開發(fā)項目設(shè)計的立足點，只有在科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)目標(biāo)的指導(dǎo)下，才能實現(xiàn)人力資源開發(fā)項目設(shè)計的有效性。因此，企業(yè)在進行人力資源開發(fā)設(shè)計時，首先應(yīng)依據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，綜合分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的基本情況，制定科學(xué)、合理的人力資源開發(fā)總體目標(biāo)。其次，在確定人力資源開發(fā)總體目標(biāo)的基礎(chǔ)上，明確人力資源開發(fā)在Knowledge、Skills、Abilities等方面的具體目標(biāo)。
2、將具體的人力資源開發(fā)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可操作的人力資源開發(fā)項目設(shè)計方案——即開發(fā)項目設(shè)計
首先要做的是根據(jù)人力資源開發(fā)的具體目標(biāo)，確定培訓(xùn)的內(nèi)容。在KSAIBS模型中，依據(jù)企業(yè)人力資源開發(fā)的任務(wù)不同，培訓(xùn)內(nèi)容一般體現(xiàn)為以下幾種形式：
一是知識培訓(xùn)。主要是根據(jù)企業(yè)發(fā)展對員工知識程度的實際需求，通過對人力資源開發(fā)對象進行培訓(xùn)，提升受訓(xùn)者對相關(guān)事物的認(rèn)識程度，從而達(dá)到滿足工作需要和企業(yè)發(fā)展要求的目的。
二是動作技能培訓(xùn)。動作技能培訓(xùn)是對員工的工作活動方式進行改進和提升的一種培訓(xùn)，是根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求以及員工的具體工作要求來確定的培訓(xùn)內(nèi)容。要求通過培訓(xùn)中的動作練習(xí)，實現(xiàn)員工在工作中形成相對固定的自動化的以及相對完善的動作活動方式。
三是智力技能培訓(xùn)。智力技能培訓(xùn)是對受訓(xùn)者的認(rèn)識活動方式進行的培訓(xùn)，實際上就是實現(xiàn)員工對相關(guān)事物運行的一般規(guī)律和原則的熟練運用與把握，從而使員工在遇到同類事務(wù)時能夠采取有效的處理方法。
四是認(rèn)知策略培訓(xùn)。企業(yè)人力資源開發(fā)中的認(rèn)知策略培訓(xùn)，主要是對信息的收集、整理、處理以及存儲的能力進行培訓(xùn)，使員工掌握對收集到的信息進行分析、轉(zhuǎn)化為實際工作中的有效信息，同時對相應(yīng)信息進行儲存的能力。
五是態(tài)度培訓(xùn)。企業(yè)人力資源開發(fā)中對員工的態(tài)度培訓(xùn)主要是對員工的心理和行為進行引導(dǎo)，從而使員工對事物的評價和行為傾向與組織發(fā)展需求相一致。
其次是根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容和受訓(xùn)者的特點，選擇有效的培訓(xùn)的方式和方法。即根據(jù)受訓(xùn)者的知識程度、學(xué)習(xí)能力、興趣愛好以及培訓(xùn)內(nèi)容的實際情況，選擇相應(yīng)的培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法主要有演示法、體驗法、實地培訓(xùn)法、以及以計算機為基礎(chǔ)的現(xiàn)代技術(shù)培訓(xùn)方法。
3、培訓(xùn)主體的選擇
培訓(xùn)主體的選擇主要考慮能夠?qū)﹂_發(fā)對象在Knowledge、Skills、Abilities等方面實現(xiàn)提升的人員或團隊。在選擇時主要從以下幾個方面進行考慮：
一是培訓(xùn)者的個人品質(zhì)。也可稱為培訓(xùn)者的個人影響力，作為培訓(xùn)者，必須是具為人們所認(rèn)同的個人品質(zhì)以及人格魅力，這是培訓(xùn)者被受訓(xùn)者所接受的首要條件，在此基礎(chǔ)上才能夠為培訓(xùn)提供良好的信息傳遞基礎(chǔ)。
二是培訓(xùn)者的專業(yè)素質(zhì)。企業(yè)人力資源開發(fā)工作是針對在職員工在職業(yè)技能、素質(zhì)等方面進行的培訓(xùn)和提升，因此作為培訓(xùn)者的人員或團隊必須在與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的專業(yè)素質(zhì)方面有突出優(yōu)勢才能夠保證人力資源開發(fā)項目的實施效果。
三是培訓(xùn)者的教育技能。 高水平的培訓(xùn)內(nèi)容需要輔以有效的教育技巧和方法才能有效地傳遞給受訓(xùn)者，并為受訓(xùn)者所接受。因此培訓(xùn)者是否具備相應(yīng)的教育技能是保證Knowledge、Skills、Abilities等方面的培訓(xùn)內(nèi)容有效傳遞給受訓(xùn)者的必備條件。
4、人力資源開發(fā)活動的后勤設(shè)計、設(shè)施管理等
第一，人力資源開發(fā)時刻表的安排。人力資源開發(fā)時刻表的安排，是根據(jù)學(xué)習(xí)規(guī)律、培訓(xùn)需求以及受訓(xùn)者的實際情況作出的人力資源開發(fā)活動的具體執(zhí)行計劃，是進行企業(yè)人力資源開發(fā)活動的基本依據(jù)，也是企業(yè)人力資源開發(fā)目標(biāo)得以實現(xiàn)的基本保障。因此，在設(shè)計人力資源開發(fā)時刻表時，需要考慮到培訓(xùn)時間、培訓(xùn)環(huán)境、培訓(xùn)時長、以及培訓(xùn)頻率等問題，以人力資源開發(fā)目標(biāo)為基準(zhǔn)進行設(shè)計。
第二，人力資源開發(fā)項目文書準(zhǔn)備工作。人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目文書準(zhǔn)備工作主要是為人力資源開發(fā)項目的順利實施所做的文書類相關(guān)準(zhǔn)備工作。主要包括項目通告的、學(xué)員報名、報道與注冊、相關(guān)培訓(xùn)材料的印刷與準(zhǔn)備、培訓(xùn)檔案的記錄與歸檔等內(nèi)容，是保證人力資源開發(fā)項目順利實施的輔工作。
第三，人力資源開發(fā)設(shè)備、設(shè)施管理工作。人力資源開發(fā)項目在實施過程中，需要使用各種各樣的場地、設(shè)備和儀器等作為開發(fā)項目有效性的基礎(chǔ)保障，因此需要在整個人力資源開發(fā)項目實施過程中對教學(xué)場地、場景、設(shè)備、儀器等相關(guān)教學(xué)資源進行及時的提供、安排和管理。
（四）人力資源開發(fā)評估
人力資源開發(fā)評估是企業(yè)綜合分析人力資源開發(fā)項目的過程和結(jié)果，得出人力資源開發(fā)項目有效性結(jié)論的過程，主要從以下四個層次進行考慮：
1、反應(yīng)層
反應(yīng)層評估主要是對受訓(xùn)者關(guān)于人力資源開發(fā)過程及結(jié)果的反應(yīng)進調(diào)查了解，在此基礎(chǔ)上得出評估結(jié)論。通過這一層次的評估對人力資源開發(fā)過程中受訓(xùn)者所關(guān)注的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)方法等進行分析和總結(jié)，為將來的人力資源開發(fā)項目提供借鑒和參考。
2、學(xué)習(xí)層
對學(xué)習(xí)層的評估主要是通過各種測試方法，測驗受訓(xùn)者通過培訓(xùn)所學(xué)習(xí)到的Knowledge、Skills、Abilities等內(nèi)容，從而為確保人力資源開發(fā)的有效性提供基礎(chǔ)條件。
3、行為層
對行為層的評估要體現(xiàn)在員工的具體工作過程中，通過員工在工作中的表現(xiàn)，結(jié)合360°績效評價，從而將人力資源開發(fā)項目對受訓(xùn)者的行為的影響作出科學(xué)、客觀的評價。
4、結(jié)果層
人力資源開發(fā)結(jié)果層的評估也是企業(yè)最關(guān)注的層次，實際上就是對受訓(xùn)者的行為結(jié)果與組織目標(biāo)進行比較，發(fā)現(xiàn)人力資源開發(fā)結(jié)果與組織目標(biāo)之間的關(guān)系，得出人力資源開發(fā)項目在組織層面的有效性結(jié)論。
五、結(jié)束語
人力資源開發(fā)是組織持續(xù)發(fā)展的動力儲備，所有企業(yè)必須充分認(rèn)識到人力資源開發(fā)對于組織發(fā)展的重要性，并采取科學(xué)的方法根據(jù)組織發(fā)展需求制定以KSAIBS為基礎(chǔ)的相應(yīng)的人力資源開發(fā)項目，在此基礎(chǔ)上加以實施，同時還要對人力資源開發(fā)的過程和結(jié)果進行科學(xué)的評估，才能保證為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的人力資源，同時實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[2]王奮.建立三位一體的人力資源開發(fā)體系[J].國防科技工業(yè)，2003（8）.
一、人力資源培訓(xùn)的投資和效益特征
人力資源培訓(xùn)開發(fā)歸根結(jié)底是一種經(jīng)濟行為，企業(yè)都將經(jīng)濟效益的獲得擺在重要位置之上，理性分析人力資源培訓(xùn)開發(fā)的投入、產(chǎn)出等經(jīng)濟學(xué)特性，有利于各級管理者進一步提升對人力資源培訓(xùn)開發(fā)工作的認(rèn)識，以求把握其中的各種規(guī)律。
1、企業(yè)人力資源培訓(xùn)投資形式。從資本流向來看，人力資源培訓(xùn)開發(fā)投資有直接投資和間接投資兩種形式，直接投資主要表現(xiàn)為開展培訓(xùn)活動所直接投入的各項費用，如需求調(diào)研、培訓(xùn)教師酬金、材料費、設(shè)備設(shè)施折舊等，我們通常把直接用于員工培訓(xùn)的支出稱為培訓(xùn)直接成本；間接投資主要是指企業(yè)開展培訓(xùn)活動而產(chǎn)生的員工由于參加培訓(xùn)而引起的生產(chǎn)損失或勞動生產(chǎn)率損失，這是企業(yè)培訓(xùn)活動的間接成本。
從來源來看，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)制度中已把人力資源培訓(xùn)的直接投資列入年度成本和企業(yè)投資之中，其來源主要有三個方面。一是按企業(yè)工資總額1.5%提取的教育經(jīng)費；二是按技術(shù)改造資金的5%提取的員工培訓(xùn)費；三是用于培訓(xùn)設(shè)施建設(shè)和設(shè)備購置的固定資產(chǎn)投資。
2、人力資源培訓(xùn)效益的特征。人力資源培訓(xùn)效益的有隱形性、預(yù)期性、不確定性和持久性等特征。通過人力資源培訓(xùn)投資提高的經(jīng)濟效益卻無法直接計算出來，這說明人力資源培訓(xùn)投資產(chǎn)生的經(jīng)濟效益具有隱形性。人力資源培訓(xùn)的預(yù)期目標(biāo)是我們開展各種培訓(xùn)活動的前提，但培訓(xùn)投資產(chǎn)生的效益受培訓(xùn)內(nèi)容、受訓(xùn)人員的素質(zhì)、培訓(xùn)人員的素質(zhì)以及培訓(xùn)計劃的優(yōu)化結(jié)果等因素的影響較大。因此，其效益目標(biāo)具有預(yù)期性和不確定性。近年來企業(yè)界流行這樣一種說法：“就長期而言，把資金投在適當(dāng)?shù)娜松砩弦韧对谝粋€好的構(gòu)想上更能獲得利潤?！?/p>
二、人力資源培訓(xùn)預(yù)期經(jīng)濟效益的估算
1、簡易估算。在確定人力資源培訓(xùn)預(yù)期經(jīng)濟效益簡易估算的數(shù)學(xué)模型時，我們必須考慮到人力資源培訓(xùn)效益的隱形性這一基本特征，從培訓(xùn)投資引起生產(chǎn)環(huán)境的變化入手，估算培訓(xùn)后的預(yù)期經(jīng)濟效益增長率。
培訓(xùn)后的預(yù)期經(jīng)濟效益增長率=培訓(xùn)投資引起的效益增量/年÷培訓(xùn)投資/年（設(shè)備和工藝更新的投資/年+全員培訓(xùn)投資/年）×100%。
培訓(xùn)投資引起的效益增量/年=勞動生產(chǎn)率提高的效益增量/年+質(zhì)量提高的效益增量/年+技術(shù)革新效益增量/年。
如果我們設(shè)定培訓(xùn)后的預(yù)期經(jīng)濟效益增長率為N；培訓(xùn)投資的效益增量/年為M；培訓(xùn)投資/年為C；勞動生產(chǎn)率提高的效益增量/年為a；質(zhì)量提高的效益增量/年為b；技術(shù)革新效益增量/年為c；全員培訓(xùn)投資/年為d；設(shè)備和工藝更新的投資/年為e；培訓(xùn)后的預(yù)期經(jīng)濟效益增長率可以表達(dá)為：
M∑a+b+c
N=-―×100%=――――×100%
C ∑d+e
2、人力資源培訓(xùn)投資中的不經(jīng)濟問題。現(xiàn)行國情下的企業(yè)人力資源培訓(xùn)機構(gòu)，存在著管理層次多、專職從事培訓(xùn)工作的人員多、職工總量富余和培訓(xùn)需求模糊等不經(jīng)濟問題，人力資源培訓(xùn)投資的效益性很差。也就是說，企業(yè)可以通過精干隊伍，加強管理，減少員工培訓(xùn)所需人力的貨幣投資，進一步提高人力資源培訓(xùn)的經(jīng)濟效益。
三、多方面合理化組合是提高培訓(xùn)效益的有效途徑
在人力資源培訓(xùn)過程中，通過需求調(diào)研，確定培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容、方式，測算培訓(xùn)成本，優(yōu)化培訓(xùn)計劃，是提高培訓(xùn)投資經(jīng)濟效益的重要環(huán)節(jié)。
1、培訓(xùn)需求調(diào)研的主要步驟和目的。
（1）組織分析。其目的主要是預(yù)測企業(yè)未來在技術(shù)和裝備、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生的變化，從而測定哪些員工需要在哪些方面進行培訓(xùn)以及需要的時間。
（2）工作分析。主要了解的是工作崗位所要求的績效標(biāo)準(zhǔn)，與員工的實際表現(xiàn)的差距等，通過分析找出這些問題產(chǎn)生的原因，有針對性的安排培訓(xùn)。
（3）思想狀態(tài)分析。其目的是通過調(diào)查，了解職工隊伍的思想狀態(tài)，有針對性地開展培訓(xùn)
2、培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)置和選擇合適培訓(xùn)方式的幾個原則。培訓(xùn)目標(biāo)主要有技能培訓(xùn)、知識拓寬、觀念轉(zhuǎn)變?nèi)?。在設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)和選擇合適培訓(xùn)方式時要堅持學(xué)用一致、因人施教或按需施教、觀念更新和技能提高相結(jié)合等基本原則，才能使有限的培訓(xùn)投資發(fā)揮出較好的效益。
3、確定科學(xué)合理的培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容是在需求調(diào)研結(jié)果的基礎(chǔ)上，由培訓(xùn)主管部門將對應(yīng)學(xué)科教材的關(guān)聯(lián)性、系統(tǒng)性等特征進行比較后確定的。要使內(nèi)容科學(xué)合理，一是必須堅持作好需求調(diào)研和目標(biāo)設(shè)置兩項工作；二是必須組織人員選好和編制好教材。
