時(shí)間：2024-04-12 10:58:46
序論：在您撰寫績(jī)效考核的思考時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；正向激勵(lì)；共贏
績(jī)效考核是通過一定的方法和客觀的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)科室及職工個(gè)人在醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、財(cái)務(wù)管理、規(guī)章制度執(zhí)行力以及工作業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行的綜合評(píng)價(jià)[1]，幫助職工提升自身工作水平和綜合素質(zhì)水平，充分調(diào)動(dòng)全員的工作積極性，增強(qiáng)全員的服務(wù)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)和成本意識(shí)，促進(jìn)上下級(jí)溝通和各科室間的相互協(xié)作以保證醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而有效提升醫(yī)院的整體績(jī)效和整體職工素質(zhì)，更好地促進(jìn)醫(yī)院發(fā)展[2]。醫(yī)院在2012年1月起全面實(shí)行績(jī)效工資，加強(qiáng)綜合績(jī)效考核提出了要求，以下是本人的一些設(shè)想與思考，為醫(yī)院進(jìn)一步完善考核提供參考。
1對(duì)績(jī)效考核要有正確的認(rèn)識(shí)
績(jī)效，從管理學(xué)的角度看，包括個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效兩個(gè)方面。從字面意思分析，績(jī)效是績(jī)與效的組合[3]。醫(yī)院是全民公益性事業(yè)單位，但它的管理與運(yùn)行又以企業(yè)管理的形式存在，績(jī)效管理在醫(yī)院管理中是非常適用的。績(jī)效工資是縮小收入差距的一種方法，但決不是實(shí)行平均主義，推行大鍋飯，重回計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式，而是要全面提升醫(yī)院的整體績(jī)效。要績(jī)效就要有績(jī)效考核，績(jī)效考核是提升績(jī)效的有效手段。通過績(jī)效考核，實(shí)行收入與績(jī)效掛鉤的分配方式；通過績(jī)效考核充分顯示醫(yī)院的公益性；通過績(jī)效考核發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，并發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、選拔人才。
2轉(zhuǎn)變綜合績(jī)效考核的理念
績(jī)就是業(yè)績(jī)，效就是效率。以前醫(yī)院的考核，更多的關(guān)注具體的人和事，關(guān)注結(jié)果分析而忽視過程幫助，重視過失懲罰而忽視成長(zhǎng)激勵(lì)，對(duì)績(jī)效管理的關(guān)注度少之又少，之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，既有觀念問題，也有方法問題。這樣會(huì)出現(xiàn)一種職工被動(dòng)參與的局面，職工不能發(fā)揮積極性與能動(dòng)性，會(huì)出現(xiàn)一種相對(duì)抵觸的情緒，職工缺乏一種當(dāng)家作主的主人翁責(zé)任感，對(duì)科室、醫(yī)院的發(fā)展缺乏熱情，缺乏創(chuàng)新意識(shí)等等，將不利于人才成長(zhǎng)與科技創(chuàng)新，將會(huì)制約醫(yī)院的發(fā)展。
因此，轉(zhuǎn)變綜合績(jī)效考核的理念是非常必要的。綜合績(jī)效考核管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，是一個(gè)呈螺旋式上升趨勢(shì)的管理模式，要通過綜合績(jī)效考核，更多地提升員工的主觀能動(dòng)性，讓絕大多數(shù)員工在推進(jìn)績(jī)效管理的過程中體驗(yàn)和分享到實(shí)際成果，從而更加自覺地參與到績(jī)效考核中去，通過全院每個(gè)職工績(jī)效的不斷提升，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院績(jī)效的全面提升[4]。
3實(shí)施綜合績(jī)效考核中的幾點(diǎn)設(shè)想
績(jī)效考核包括業(yè)績(jī)考核、行為考核兩大部分。考核必須與薪酬、福利等掛鉤，才能夠引起由上至下的重視和認(rèn)真對(duì)待。員工的工資分為固定工資和績(jī)效工資兩個(gè)部分。績(jī)效工資的分配與員工的績(jī)效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績(jī)效工資的發(fā)放。
3.1完善核算體系，細(xì)分核算單元 績(jī)效工資的核算（業(yè)績(jī)考核），醫(yī)院多年來是通過成本核算方法來測(cè)算，以收支結(jié)余的方式測(cè)得各核算單元的績(jī)效工資總量（科室獎(jiǎng)金），自實(shí)行成本核算以來，多勞多得的分配制度和靈活高效的激勵(lì)機(jī)制，極大地提升了全院人員的積極性，取得了明顯的效益[5]。醫(yī)院的門診人次和出院患者量逐年上升，平均住院日也有所下降，床位使用率得到明顯增加，醫(yī)院醫(yī)療收入與職工收入也得到快速提高。但隨著事業(yè)單位績(jī)效工資的實(shí)施，職工的固定工資的比例增高，全院工資總額的核定等新形勢(shì)的出現(xiàn)，原有的核算體系將會(huì)出現(xiàn)新的問題，需進(jìn)一步完善。以往成本核算主要由院財(cái)務(wù)管理為中心進(jìn)行院、科兩級(jí)核算，可以認(rèn)為是粗成本核算。為能準(zhǔn)確核定績(jī)效水平，科學(xué)核算績(jī)效增長(zhǎng)幅度，是否要推行全成本核算，推行以床位醫(yī)生負(fù)責(zé)制為載體，以診療組、護(hù)理組、執(zhí)行科室等為核算單元，各考核單元內(nèi)部也要對(duì)每個(gè)職工進(jìn)行績(jī)效考核，包括經(jīng)濟(jì)收入、工作量、手術(shù)數(shù)、搶救患者情況、科研情況、、創(chuàng)新工作等多項(xiàng)指標(biāo)，科室建立每位職工的綜合考核檔案，為以后完善崗位設(shè)置、崗位聘任做好基礎(chǔ)工作[6]。
3.2建立科學(xué)的績(jī)效考核指標(biāo)體系 考核指標(biāo)盡可能精確、體現(xiàn)醫(yī)務(wù)工作特點(diǎn)，精準(zhǔn)區(qū)分出每個(gè)崗位的技術(shù)要求、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和勞動(dòng)強(qiáng)度等[7]，如勞動(dòng)強(qiáng)度指標(biāo)、社會(huì)效益指標(biāo)、技術(shù)含量指標(biāo)等。對(duì)于核算者來講確實(shí)是個(gè)難題，這需要群策群力，共同參與試驗(yàn)與探索。
3.3加強(qiáng)行為考核，營(yíng)造爭(zhēng)當(dāng)先進(jìn)的良好氛圍 職工的行為考核也是績(jī)效考核中的重要組成部分，因此，醫(yī)院可以利用綜合績(jī)效考核辦法，引導(dǎo)職工摒棄阻礙醫(yī)院發(fā)展的不求有功、只求無過的想法。表彰職工為患者、為科室、為醫(yī)院默默奉獻(xiàn)，勤懇工作；鼓勵(lì)和支持職工敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、承擔(dān)責(zé)任，勇于搶救急危重患者、積極開展新技術(shù)、有含量、有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目；職工要有爭(zhēng)先進(jìn)、創(chuàng)先進(jìn)的勇氣，醫(yī)院要有樹正氣、樹標(biāo)兵、樹勞模的氛圍，要讓真正優(yōu)秀的職工得到榮譽(yù)、得到培養(yǎng)與提升、得到社會(huì)的認(rèn)同。
3.4注重創(chuàng)新能力考核，有效引導(dǎo)員工開拓創(chuàng)新 通常我們所見到的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)包括"德"、"能"、"勤"、"績(jī)"、"廉"。其中關(guān)于"能"的考評(píng)指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等。在此特別強(qiáng)調(diào)"創(chuàng)新能力"，醫(yī)生沒有創(chuàng)新就不可能超越前輩，醫(yī)院沒有創(chuàng)新就會(huì)被淘汰。如何避免抽象化地解釋什么是"創(chuàng)新能力"，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考評(píng)過程中操作的難度。是否可以將"創(chuàng)新能力"的內(nèi)容歸入"績(jī)"的指標(biāo)，稱謂換成"工作創(chuàng)新"或者"創(chuàng)新工作"。就管理人員的考評(píng)而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法；專業(yè)技術(shù)人員（包括臨床醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)技人員、其它技術(shù)人員）及后勤人員是否經(jīng)常開展小改小革、引進(jìn)新的技術(shù)項(xiàng)目、改進(jìn)一些傳統(tǒng)的治療方案、手術(shù)方式、開展一些新的檢查項(xiàng)目、開展一些新的服務(wù)舉措等等。這樣，不但避免了對(duì)"創(chuàng)新能力"的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績(jī)效考評(píng)工作的效率；同時(shí)使"創(chuàng)新能力"具體化，通俗化，職工更能理解和把握；而且讓職工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
3.5遵循公平、公開、公正的績(jī)效考核原則 公平、公開、公正是績(jī)效考核的原則，也是績(jī)效考核成敗的關(guān)鍵。把經(jīng)濟(jì)效益作為重要的衡量指標(biāo)，為實(shí)施績(jī)效綜合管理提供客觀、公正、公平的數(shù)據(jù)支撐，在以往的考核中得到了充分的論證[8]。但仍存在一些需改進(jìn)的地方，臨床科室之間的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)、責(zé)任之間是否平衡；臨床大科室與小科室之間的公共成本的承擔(dān)是否合理；臨床科室與醫(yī)技科室之間的收入分配比例是否公平；職能科室、后勤人員的量化考核是否合理等等。雖然沒有絕對(duì)的公正與公平，但必須要有相對(duì)的公平公正，才能真正起到獎(jiǎng)勤罰懶、體現(xiàn)多勞多得的功能，考核才會(huì)起到激勵(lì)的作用。
綜上所述，通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進(jìn)問題，找到差距進(jìn)行提升，最終促進(jìn)單位與職工的共同成長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)雙贏。我們必須不斷探索有效的績(jī)效管理方法，不斷激發(fā)員工工作主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力，為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展注入動(dòng)力， 規(guī)范分配行為，完善分配制度，保障職工的工資及福利待遇，發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)機(jī)制作用，切實(shí)解決群眾反映的"看病難、看病貴"問題，促進(jìn)醫(yī)院良性發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
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[關(guān)鍵詞]企業(yè)員工 考核 績(jī)效
績(jī)效考核的結(jié)果可以影響到員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等很多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的同時(shí)，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。
一、績(jī)效考核存在的問題
1.績(jī)效考核的正確理念沒有被員工認(rèn)知
在很多企業(yè)，績(jī)效管理思想只被少數(shù)的中高層管理人員所掌握，沒有在基層得到很好的推廣，在執(zhí)行過程中必然會(huì)出現(xiàn)很多的問題，并且有些部門會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部門的事情，與企業(yè)內(nèi)部的其他部門無關(guān)。有的員工認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)尋找職工的錯(cuò)處，為下一步淘汰員工做好鋪墊。因此大多數(shù)職工對(duì)績(jī)效考核比較抵觸，不愿意企業(yè)開展績(jī)效考核工作。從企業(yè)方面來講，沒有具體的數(shù)據(jù)表明實(shí)施績(jī)效考核究竟能使生產(chǎn)率、作業(yè)率提高多少，企業(yè)面對(duì)績(jī)效考核也有許多的疑惑。
2．績(jī)效考評(píng)角度單一
在人力資源的考評(píng)實(shí)踐中，往往是上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行考評(píng)，這樣不可以避免地發(fā)生由于主觀個(gè)人的偏見及個(gè)人的喜好以及某些主管有意壓制下屬而造成考評(píng)結(jié)果有誤差，一旦這種情況發(fā)生，會(huì)不利于員工在此企業(yè)的發(fā)展，甚至也會(huì)出現(xiàn)上下級(jí)的關(guān)系緊張。
3．無法克服的誤差
在績(jī)效考核理論中一直強(qiáng)調(diào)誤差的存在，不得不承認(rèn)在實(shí)際運(yùn)用中誤差一直伴隨著考核始終?？?jī)效考核的誤差主要有以下幾種：
（1）隱藏性的人格假設(shè)。如果考評(píng)者進(jìn)行績(jī)效考評(píng)之前就對(duì)被考評(píng)者的人格進(jìn)行了分類（如是個(gè)敬業(yè)者，或者這個(gè)人是個(gè)喜歡偷懶的家伙）那么在績(jī)效考評(píng)中，他就會(huì)帶著墨鏡看人，導(dǎo)致評(píng)分的誤差。
（2）近期誤差。由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差?？脊偻鶗?huì)根據(jù)被考評(píng)人近一兩個(gè)月的表現(xiàn)來評(píng)判他一個(gè)季度或一年的綜合表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。
（3）光環(huán)效應(yīng)。當(dāng)考評(píng)者對(duì)員工的總體印象是以該員工的某些具體的特點(diǎn)如：相貌、聰明和某個(gè)事件作為判斷基礎(chǔ)，得出的結(jié)論往往以點(diǎn)蓋面、以偏蓋全。
4.績(jī)效考核結(jié)果與獎(jiǎng)懲不對(duì)等
目前很多企業(yè)管理人員把績(jī)效考核當(dāng)成是為了完成上級(jí)提出的任務(wù)和要求。因此，在考核過程中，工作態(tài)度不認(rèn)真，考核形式單一化，草草走過場(chǎng)了事，之后將績(jī)效考核結(jié)果束之高閣。從總體上看，績(jī)效考核結(jié)果幾乎不會(huì)對(duì)被考核者最終的報(bào)酬和未來職位的升遷產(chǎn)生任何影響。獎(jiǎng)罰的力度與績(jī)效考核結(jié)果不相符，對(duì)于績(jī)效顯著的員工不能給予相應(yīng)的物質(zhì)與精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，而對(duì)績(jī)效差的員工懲罰力度不夠，這樣必然導(dǎo)致員工工作積極性不高，從而失去了績(jī)效考核的目的。在對(duì)待考核結(jié)果上，一方面要保證公正、公平，另一方面還要從人性化的角度出發(fā)，充分考慮員工不同的氣質(zhì)差異，采取個(gè)別溝通的方式，把績(jī)效結(jié)果反饋到被考核者，并幫助他們分析、查找結(jié)果好壞的原因，從而激發(fā)起被考核者重新崛起的希望，樹立搞好工作的信心，幫助他們和企業(yè)一道成長(zhǎng)和進(jìn)步。
二、對(duì)效績(jī)考核工作的建議
1．讓績(jī)效考核思想深入員工心中，消除對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)
績(jī)效考核不能為考核而考核，考核是手段，而不是目的，如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為企業(yè)成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績(jī)效考核來控制員工，往往會(huì)令員工驚訝、反感和對(duì)抗?？梢酝ㄟ^和部門主管和員工的溝通，讓其了解績(jī)效考核的必要性以及能對(duì)他們產(chǎn)生什么樣的益處，對(duì)于部門主管，明白的告訴他，持續(xù)的績(jī)效考核，會(huì)提高本部門的工作效率和保持本部門的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)而小到對(duì)其個(gè)人，大到對(duì)公司都有益處；對(duì)于員工，要像他們灌輸一種獎(jiǎng)罰分明、公平的理念，付出就會(huì)有回報(bào)。提供及時(shí)的幫助和指導(dǎo)，取消員工對(duì)績(jī)效考核的抵御情緒。
2．加強(qiáng)宣傳、培訓(xùn)，適時(shí)溝通、獎(jiǎng)勵(lì)
績(jī)效考核的設(shè)置初衷并不是企業(yè)對(duì)職工揮舞的“大棒”，考核的目的也不是為了拉大員工間的差距，而是發(fā)現(xiàn)職工工作的長(zhǎng)處、短處，改進(jìn)工作，提高效率。企業(yè)要加強(qiáng)考核者的相關(guān)知識(shí)培訓(xùn)工作，讓考核者正確理解評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，了解在績(jī)效考核過程中容易出現(xiàn)的問題，避免出現(xiàn)考核誤差。當(dāng)然，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核工作時(shí)，要做到及時(shí)溝通，包括一些正式和非正式的溝通，如書面報(bào)告,會(huì)議、正事會(huì)談，當(dāng)然要做到適時(shí)隨地的溝通，建議還是采用非正式的溝通。 客觀公正的評(píng)價(jià)一個(gè)員工，應(yīng)該從上級(jí)、同事、下屬、多角度的進(jìn)行考核，針對(duì)不同的崗位，以參照某一考評(píng)方的分?jǐn)?shù)為主，其他考評(píng)方分?jǐn)?shù)為輔，可以設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重，從而客觀、精確的進(jìn)行考評(píng)。
3．讓績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配的中介
績(jī)效考核作用的有效性，這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績(jī)效員工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間?？己嗽u(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部?jī)r(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。
__年各車間、部門實(shí)行目標(biāo)管理和績(jī)效考核以來，取得一定成效，也從中得到一定的經(jīng)驗(yàn)積累。但在具體操作中，還有許多地方急需完善。因此20__年，人力資源部將此目標(biāo)列為本年度的重要工作任務(wù)之一，其目的就是通過完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，達(dá)到績(jī)效考核應(yīng)有效果，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的根本目的。
良好的薪酬制度的實(shí)施就需要有良好的績(jī)效評(píng)價(jià)管理制度來保障。針對(duì)去年工作中存在的問題及不足，就今年績(jī)效管理工作如何開展提出一些個(gè)人的構(gòu)想。
1、重新修訂績(jī)效管理制度。去年制定的績(jī)效考核管理的一些辦法，嚴(yán)格意義上來講還不能叫績(jī)效管理辦法，更多象是績(jī)效考評(píng)辦法，但在績(jī)效管理體系建設(shè)的期初，先從績(jī)效考評(píng)來摸索一些經(jīng)驗(yàn)，其作用是不可抹殺的，通過修訂，可盡量從績(jī)效管理的五個(gè)環(huán)節(jié)來完善公司的績(jī)效管理制度。
2、強(qiáng)化績(jī)效的工作職能。績(jī)效管理是管理者與被管理者之間，也就是考核者與被考核者之間持續(xù)溝通的過程。它跨越了個(gè)人能力和部門職能，所以需要有一個(gè)能夠統(tǒng)帥全局的管理機(jī)構(gòu)——績(jī)效管理委員會(huì)來指揮、協(xié)調(diào)績(jī)效管理中的各項(xiàng)工作。強(qiáng)化其職能也就是應(yīng)注重建立其有效的工作機(jī)制，而不是落實(shí)在一張紙上、一顆章上。
3、建立持續(xù)的溝通。溝通在績(jī)效管理中的意義不言而異，它始終貫穿于績(jī)效管理的全過程。但我們往往忽視了溝通，讓績(jī)效管理流于形式。應(yīng)借助正式或非正式的溝通渠道，建立和諧、暢通的溝通過程。
4、進(jìn)行績(jī)效管理的培訓(xùn)。要很好的運(yùn)行績(jī)效管理制度，前提就是應(yīng)讓績(jī)效管理的每一個(gè)參與者，正確理解、掌握績(jī)效管理的意義及績(jī)效管理的方法，故此，學(xué)習(xí)、培訓(xùn)是必不可少的。
5、績(jī)效管理各業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)構(gòu)想
績(jī)效管理于90年代后期從西方國(guó)家引入我國(guó)，經(jīng)過10多年的國(guó)內(nèi)實(shí)踐，績(jī)效管理猶如“圍城”，沒做的企業(yè)都想去嘗試，而實(shí)施了的企業(yè)則大多感到困惑，甚至對(duì)績(jī)效管理失去信心。面對(duì)此尷尬局面，如何結(jié)合企業(yè)的情況去實(shí)施績(jī)效管理，需要有一個(gè)探索、逐步完善充實(shí)、更加貼近企業(yè)實(shí)際的過程。力求績(jī)效管理不生搬理論，盡量簡(jiǎn)單易操作。我們有多年目標(biāo)管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合目標(biāo)管理來設(shè)計(jì)績(jī)效管理，績(jī)效管理有了基礎(chǔ)，就便于實(shí)施。
（1）績(jī)效計(jì)劃。是確定部門或員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么樣工作和達(dá)到什么樣績(jī)效的過程。績(jī)效計(jì)劃也是績(jī)效目標(biāo)的制定，績(jī)效目標(biāo)來源于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的分解及崗位職責(zé)，在沒有崗位說明書的情況下，個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)確定可以以公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的分解及應(yīng)完成的工作任務(wù)為基礎(chǔ)，有了目標(biāo)就要設(shè)定完成目標(biāo)的基本標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)踐證明，當(dāng)人們不需要對(duì)他所做的事情負(fù)責(zé)任時(shí)，責(zé)任等于零。
（2）績(jī)效實(shí)施與管理。是整個(gè)績(jī)效管理過程的中間環(huán)節(jié)，是完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵，這個(gè)過程的好壞直接影響著績(jī)效管理的成敗。這個(gè)階段的主要工作是：持續(xù)不斷的績(jī)效溝通和數(shù)據(jù)的收集和記錄。在過去的方針目標(biāo)管理中，過多強(qiáng)調(diào)檢查，而忽視持續(xù)的溝通，也就失去提高績(jī)效、改進(jìn)績(jī)效的有效時(shí)機(jī)。強(qiáng)化溝通及收集員工工作績(jī)效記錄，有了績(jī)效記錄，考核才有真實(shí)的依據(jù)，考核結(jié)果才會(huì)顯得公平。這個(gè)過程的工作結(jié)果產(chǎn)生溝通記錄表和績(jī)效記錄表。
（3）績(jī)效評(píng)估。是對(duì)部門或員工在考核期內(nèi)工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。根據(jù)績(jī)效計(jì)劃的建立方法，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，采用目標(biāo)管理方法，看是否達(dá)成期初的目標(biāo)且達(dá)到什么程度。評(píng)價(jià)采用等級(jí)評(píng)定法，標(biāo)準(zhǔn)分為五個(gè)等級(jí)，卓越：工作績(jī)效非常突出，能創(chuàng)造新地解決問題，得到公司內(nèi)部的一致公認(rèn)；優(yōu)秀：工作一貫高質(zhì)量；大多數(shù)方面超出績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；良好：達(dá)到工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，稱職和需改進(jìn)，在績(jī)效某一方面存在不足，需要進(jìn)行改進(jìn)；不足：工作績(jī)效水平總體無法接受，必須立即進(jìn)行改進(jìn)。建議今年的評(píng)價(jià)增加部門滿意度評(píng)價(jià)，部門內(nèi)員工的評(píng)價(jià)結(jié)果與部門滿意度評(píng)價(jià)結(jié)果的一定權(quán)重關(guān)聯(lián)。評(píng)價(jià)人員增加下屬人員及外部客戶，合理設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)各類評(píng)價(jià)人員的評(píng)價(jià)權(quán)重。
這個(gè)階段的工作形成部門績(jī)效評(píng)價(jià)表、部門滿意度評(píng)估表、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)表等。
（4）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果反饋與面談?？?jī)效反饋與面談的目的是讓員工看到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)，了解主管對(duì)自己績(jī)效的看法，指出員工有待改進(jìn)的方面，共同確定下一周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。在過去的工作中，也往往忽視績(jī)效面談的工作，如果失去這個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效改進(jìn)與提高就沒有保障，績(jī)效管理的意義就被弱化。這個(gè)過程的工作產(chǎn)生績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃書。
（5）績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用?？?jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了用薪酬調(diào)整、職位變動(dòng)外，還要考慮用于培訓(xùn)教育、激活潛力。
企業(yè)價(jià)值鏈涵蓋了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配三個(gè)方面，價(jià)值評(píng)價(jià)通過績(jī)效管理和評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)，而薪酬管理則體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值分配體系。在價(jià)值鏈的循環(huán)中，通過完善、設(shè)備合理的評(píng)價(jià)、分配制度來激發(fā)公司員工的最大積極性、創(chuàng)造性，以此獲取企業(yè)價(jià)值的最大化。
一、績(jī)效考核必須具有現(xiàn)實(shí)意義
1、以企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向
首先,要建立“服務(wù)”的觀念。企業(yè)中的任何一項(xiàng)舉措都必須服務(wù)于企業(yè)、造福于員工、服從于企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)而無一例外。其次,有效的績(jī)效考核是以目標(biāo)為導(dǎo)向,就其目標(biāo)而言是配合企業(yè)的目標(biāo)而制定的,其所采用的資料應(yīng)該是一般例行行業(yè)中可以得到的,而并非特殊準(zhǔn)備的。
2、目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)具有戰(zhàn)略性、規(guī)劃性、可操作性。
其一,人力資源工作是企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作,那么,我們首先就應(yīng)該在思想意識(shí)上提升到戰(zhàn)略的高度?？?jī)效考核也是一樣,在目標(biāo)設(shè)定的過程中,要站在公司整體戰(zhàn)略的高度上,不可只計(jì)較“一城一池”的得失。
其二,工作要有規(guī)劃性,在目標(biāo)的設(shè)定上也是同樣。例如一個(gè)剛剛進(jìn)行績(jī)效的企業(yè),那么績(jī)效考核工作大體上可分為三個(gè)階段,第一階段,導(dǎo)入階段;第二階段,發(fā)展階段;第三階段,完善階段。導(dǎo)入階段,其目的多在于讓員工了解、認(rèn)識(shí)績(jī)效。推進(jìn)階段,其目的多在于讓績(jī)效促進(jìn)增效。發(fā)展階段,其目的則多在于讓績(jī)效形成“規(guī)則”和“文化”。由此可見,由于目的不同,其目標(biāo)也必然不同。
其三,首先,績(jī)效考核目標(biāo)必須是具體和可量化的,這樣就使得目標(biāo)清晰可見、有據(jù)可依。其次,績(jī)效考核的目標(biāo)必須是可以達(dá)到的。例如績(jī)效考核項(xiàng)目應(yīng)是在部門或員工個(gè)人的控制范圍內(nèi),而且可以通過部門或個(gè)人的努力來達(dá)成的。綜合以上兩點(diǎn)就是指績(jī)效目標(biāo)的可操作性。
二、考核必須可以滿足各個(gè)層次的需求
要充分地意識(shí)到,考核并不是單獨(dú)地滿足某一層面的需求,而是服務(wù)于企業(yè)中的全體層面。而就企業(yè)的高、中、基三個(gè)層面而言,其所關(guān)注點(diǎn)可以用一個(gè)“利”字來代表。也就是說考核給他們帶來了怎樣的“利”。
1、高層之利――效益。
高層是企業(yè)中的決策層。企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)載體,所以說企業(yè)最關(guān)注的就是“效益”。作為績(jī)效考核是與企業(yè)的直接效益緊密相連的。要想首先得到高層的支持,那么就要具有一定的高度,讓企業(yè)看到其所產(chǎn)生的直接利益。
2、中層之利――管理。
中層是企業(yè)中的管理層。作為企業(yè)中承上啟下的管理層,其所最看中的是你將給他的管理帶來怎樣的便利。而企業(yè)的任何一項(xiàng)管理實(shí)施的成敗關(guān)鍵則在于中層。那么,考核指標(biāo)的設(shè)定就必須結(jié)合日常管理的內(nèi)容,讓中層體會(huì)到績(jī)效為其日常管理帶來的便利。
3、基層之利――實(shí)惠
基層是企業(yè)中的操作層。作為基層,在企業(yè)的營(yíng)運(yùn)中產(chǎn)生直接收益。既然與利益相關(guān)聯(lián),那么對(duì)于利益的增與減反應(yīng)也就最為直接。在考核過程中,重點(diǎn)是要激發(fā)其能動(dòng)性。如果尺度過低,基層是可得到實(shí)惠但企業(yè)就要受損失;如果尺度過高,基層根本沒有可能達(dá)到,沒有實(shí)惠而只有損失,則會(huì)出現(xiàn)一種消極抵觸的狀況。那么,也就是說尺度一定要設(shè)定在員工可達(dá)到范圍內(nèi)。
三、考核標(biāo)準(zhǔn)的同一性
1、尺度統(tǒng)一
有效的績(jī)效考核的實(shí)質(zhì)就是要尋找“一把尺子”,正確地使用這把尺子,就需要高、中、基三個(gè)層面:手中所持、眼中所見、心中所用的都必須是“同一把尺子”。而正是尺度的統(tǒng)一,才使得評(píng)測(cè)員工具有準(zhǔn)確性和說服力,反之就會(huì)因尺度的不一致而導(dǎo)致判斷上的偏差,而正是這種偏差恰恰導(dǎo)致了很多績(jī)效考核“負(fù)作用”的產(chǎn)生。
2、崗位統(tǒng)一
[關(guān)鍵詞] 績(jī)效考核 小企業(yè) 若干思考
績(jī)效考核體系在不同規(guī)模企業(yè)發(fā)揮的作用是不盡相同的。一般而言，小企業(yè)的人力資源工作比起大企業(yè)簡(jiǎn)單得多，員工之間和各部門之間的溝通較為順暢，但并不意味著小企業(yè)可以忽略人力資源管理工作。人力資源管理中的績(jī)效考核對(duì)企業(yè)的整體人力資源管理有著十分重要的意義，它起著優(yōu)化人力資源管理質(zhì)量的作用。
一、小企業(yè)績(jī)效考核的特點(diǎn)
小企業(yè)，即指規(guī)模在80人以下，業(yè)務(wù)部門較為簡(jiǎn)單、實(shí)力較弱的企業(yè)。與大中型企業(yè)相比，小企業(yè)的績(jī)效考核有著自身的特點(diǎn)：
1.小企業(yè)一般處于成長(zhǎng)期甚或是初創(chuàng)期，整體管理處于不規(guī)范的狀態(tài)，企業(yè)文化通常有很明顯的高層領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人色彩。由于缺乏制度化的觀念，企業(yè)內(nèi)部主管對(duì)下屬的評(píng)價(jià)會(huì)出現(xiàn)很強(qiáng)的主觀性和隨意性的狀況。加之一些家族小企業(yè)的管理者和員工之間或多或少的親戚或老鄉(xiāng)關(guān)系，管理中的過度人情化影響了績(jī)效考核結(jié)果的公正性和客觀性。
2.由于規(guī)模小、實(shí)力弱，小企業(yè)抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力相對(duì)較弱，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)會(huì)較大程度地受到市場(chǎng)環(huán)境的影響。反映在績(jī)效考核中的難度就是考核目標(biāo)和指標(biāo)常處于波動(dòng)中，難以有據(jù)可依，特別是業(yè)績(jī)考核指標(biāo)有時(shí)不具備實(shí)效性。
3.相比大型企業(yè)，小企業(yè)人數(shù)相對(duì)較少，管理架構(gòu)扁平，人與人之間一般可以便捷地面對(duì)面溝通，企業(yè)各部門信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。主管對(duì)下屬的工作情況的好壞，比之大企業(yè)更容易判斷。
4.小企業(yè)的制度和流程不太完善，管理信息的收集與處理能力相對(duì)比較弱。此外，小企業(yè)更關(guān)注的是市場(chǎng)和業(yè)務(wù)部門，對(duì)人力資源部的重要性缺乏正確的認(rèn)識(shí)，因此企業(yè)一般沒有專業(yè)的人力資源從業(yè)人員。
5.現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效考核的目的不僅僅是檢驗(yàn)員工的工作成果，更重要的是幫助員工找到工作中的不足，及時(shí)調(diào)整以提高績(jī)效。但小企業(yè)的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點(diǎn)，以業(yè)務(wù)為中心占去了管理者的大部分精力，下屬的績(jī)效如何改進(jìn)常處于管理空白中。
基于小企業(yè)的這些特點(diǎn)，人力資源方面會(huì)存在著崗位劃分不清晰、工作職責(zé)常變動(dòng)等情況，所以小企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)根據(jù)它自身的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)。
二、小企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的必要性分析
績(jī)效考核做為一種現(xiàn)代管理工具，在人力資源管理中發(fā)揮的作用已得到一些企業(yè)管理者的認(rèn)可。首先企業(yè)可以通過考核指標(biāo)的設(shè)定為員工指明工作的方向，利用目標(biāo)引導(dǎo)員工的日常工作行為，激發(fā)員工潛力，從而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；其次可以通過對(duì)員工工作業(yè)績(jī)即目標(biāo)完成情況的統(tǒng)計(jì)分析和評(píng)估，及時(shí)給予員工績(jī)效方面的反饋和評(píng)價(jià)，促進(jìn)員工的自我成長(zhǎng)；最后，績(jī)效考核成績(jī)?yōu)閱T工的績(jī)效工資、各種獎(jiǎng)金的確定，職位的升級(jí)和調(diào)動(dòng)，以及員工培訓(xùn)都提供了最基本的依據(jù)，有助于企業(yè)做出各項(xiàng)人力資源決策。
小企業(yè)規(guī)模小，人數(shù)少，是否進(jìn)行績(jī)效考核要根據(jù)每一個(gè)企業(yè)的具體情況。一般來說如果企業(yè)員工與主管之間、同事之間溝通順暢，工作任務(wù)的布置和完成也很理想，主管能夠指導(dǎo)并監(jiān)督到位，則“績(jī)效考核”在平時(shí)的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的糾偏、獎(jiǎng)懲等措施，實(shí)際上績(jī)效考核的目地已完成。處于這種情況的小企業(yè)在現(xiàn)階段不一定要實(shí)施績(jī)效考核。
如果一方面企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系不融洽，員工對(duì)薪酬分配的公平性存在矛盾，整體的員工士氣低落，主管對(duì)下屬工作情況的好壞難以判別；另一方面，企業(yè)進(jìn)入發(fā)展的快通道，人員規(guī)模在迅速擴(kuò)大，企業(yè)的高層有強(qiáng)烈的規(guī)范化管理的念頭，該情況下的小企業(yè)應(yīng)該考慮實(shí)施績(jī)效考核。
三、對(duì)實(shí)施績(jī)效考核的小企業(yè)的若干建議
1.清晰地確定績(jī)效目標(biāo)。很多小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施績(jī)效考核屬于心血來潮的行為，員工的考核目標(biāo)與組織的達(dá)成目標(biāo)出現(xiàn)了脫節(jié)，導(dǎo)致為了考核而考核的形式化現(xiàn)象?？?jī)效目標(biāo)是指員工未來績(jī)效所要達(dá)到的目標(biāo)，它可以幫助員工關(guān)注那些對(duì)于組織更為重要的項(xiàng)目。員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)又來源于組織、部門的總體目標(biāo)的分解和傳承，即通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，這種過程一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。為保證個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)置的合理有效，應(yīng)該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認(rèn)。
2.指標(biāo)設(shè)計(jì)科學(xué)、簡(jiǎn)單、靈活。設(shè)定了績(jī)效目標(biāo)之后，就要確定評(píng)價(jià)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的指標(biāo)。要使考核指標(biāo)設(shè)計(jì)地科學(xué)合理，首先要符合可衡量性，也就是說考核指標(biāo)不要求也不應(yīng)該全部“量化”，但是必須能做到考核時(shí)可以驗(yàn)證且有理有據(jù)。小型企業(yè)的業(yè)績(jī)受到市場(chǎng)的影響比較大，因此，小型企業(yè)對(duì)業(yè)績(jī)考核不應(yīng)過于苛刻和剛性，否則企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境惡化時(shí)，績(jī)效考核不但起不到良好的激勵(lì)作用，反而會(huì)打擊員工的積極性。由于小企業(yè)的變化是一種常態(tài)，小型企業(yè)設(shè)計(jì)有關(guān)業(yè)務(wù)方面的績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，需要體現(xiàn)靈活性，績(jī)效考核的內(nèi)容和指標(biāo)體系不能一成不變，應(yīng)能隨時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)做相應(yīng)調(diào)整。
3.側(cè)重主觀考核。很多小企業(yè)沒有人力資源部門，考慮到管理成本，考核流程應(yīng)避免復(fù)雜化。小企業(yè)的崗位劃分不太明確，工作內(nèi)容較為靈活，設(shè)計(jì)出標(biāo)準(zhǔn)的客觀考核項(xiàng)目有很大的難度；此外，基于小企業(yè)的管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考核相對(duì)準(zhǔn)確；小企業(yè)可以在除了客觀業(yè)績(jī)方面的其他方面采用主觀打分的方式對(duì)員工進(jìn)行全方位的績(jī)效考核。
4.整個(gè)考核體系的設(shè)計(jì)應(yīng)密切結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的管理水平。任何一個(gè)企業(yè)在建立績(jī)效考核體系的時(shí)候，都要對(duì)自己企業(yè)的組織規(guī)模和數(shù)據(jù)處理能力有一個(gè)評(píng)估，確定自己的組織需要績(jī)效考核達(dá)到什么樣的精細(xì)程度；企業(yè)能否承受在當(dāng)時(shí)的數(shù)據(jù)處理能力下，達(dá)到績(jī)效考核精細(xì)程度要求的成本。由于小企業(yè)的管理水平低，管理不規(guī)范，整個(gè)考核體系應(yīng)盡可能簡(jiǎn)單及易操作。
5.績(jī)效考核體系應(yīng)側(cè)重績(jī)效輔導(dǎo)。小企業(yè)啟動(dòng)績(jī)效考核體系應(yīng)從激勵(lì)著眼，炒魷魚或者為完成指標(biāo)采用績(jī)效考核是最低級(jí)的形式?？?jī)效輔導(dǎo)主要的工作就是持續(xù)不斷的績(jī)效溝通、收集數(shù)據(jù)形成考核依據(jù)。對(duì)于主管而言，及時(shí)有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進(jìn)展信息，并針對(duì)性地提供相應(yīng)的輔導(dǎo)和資源，有助于提升下屬工作能力，達(dá)到激勵(lì)的目的；同時(shí)，主管可以掌握績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)，以便對(duì)下屬做出公正客觀的評(píng)價(jià)。對(duì)員工而言，員工可以得到關(guān)于自己工作績(jī)效的反饋信息，以便盡快改進(jìn)績(jī)效、提高技能；同時(shí)，員工可以及時(shí)得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo)；以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核輔導(dǎo)也是雙方共同解決問題的機(jī)會(huì)，這也是員工參與管理的一種形式。
6.績(jī)效考核前的動(dòng)員與培訓(xùn)?？?jī)效考核工作實(shí)際是一項(xiàng)既有利于公司的發(fā)展，也利于被考核者個(gè)人的雙贏的工作。由于被考核者缺乏對(duì)考核工作的正確認(rèn)識(shí)，加上績(jī)效考核工作多由企業(yè)有關(guān)考核部門生硬的運(yùn)行，導(dǎo)致員工誤解考核就是為了達(dá)到算計(jì)人的目的。為了讓全體員工理解績(jī)效考核并支持績(jī)效考核，人力資源執(zhí)行人員在績(jī)效考核前一定要進(jìn)行有效的和針對(duì)性的宣傳動(dòng)員。
此外，考核前的培訓(xùn)環(huán)節(jié)對(duì)初次實(shí)施績(jī)效考核的企業(yè)至關(guān)重要。一個(gè)方面是對(duì)管理人員的培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)能力，減少考核中人為的非正常誤差；另一方面是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們正確認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核對(duì)自身的意義，從而減少績(jī)效考核的阻力。
四、小企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核前應(yīng)關(guān)注的客觀環(huán)境
1.關(guān)注當(dāng)前的企業(yè)文化。倡導(dǎo)“業(yè)績(jī)優(yōu)先，坦誠(chéng)溝通”的企業(yè)文化通常能保證績(jī)效考核的順利開展，與之相反的企業(yè)文化則會(huì)阻礙績(jī)效考核的正常展開?？?jī)效考核在實(shí)施的過程中既要時(shí)刻受到企業(yè)固有文化的影響，又在不斷地改變著企業(yè)原有文化，從某種意義上說是對(duì)管理文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活動(dòng)中不斷塑造它。小企業(yè)一般講究人情味，許多主管不愿扮黑臉，避免對(duì)員工做負(fù)面評(píng)價(jià)，導(dǎo)致考核結(jié)果的偏差。因此在實(shí)施績(jī)效考核前，要在企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的動(dòng)員和培訓(xùn)。
2.關(guān)注主管的管理素質(zhì)。主管是小企業(yè)績(jī)效考核的主要執(zhí)行者，他們?cè)趩T工績(jī)效考核過程中居于主導(dǎo)地位。因此，主管素質(zhì)的高低會(huì)直接影響到績(jī)效考核的最終效果。人力資源部是績(jī)效考核活動(dòng)的組織者和策劃者，設(shè)計(jì)出適合本企業(yè)的績(jī)效考核方案是他們的常規(guī)工作，但決不能為追求方案的徹底貫徹而進(jìn)入自己設(shè)計(jì)自己執(zhí)行的誤區(qū)，因?yàn)樗麄儾粦?yīng)該也不可能代替部門主管來實(shí)施對(duì)下屬的績(jī)效考核。高層管理者一定要明確公司績(jī)效考核的最終目的，指明績(jī)效考核的發(fā)展方向，并堅(jiān)定不移地支持、宣傳和執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效考核，如果高層管理者都不能理解績(jī)效考核的意義或不支持的話，那么績(jī)效考核注定要走向失敗的命運(yùn)。
以上這些僅是筆者對(duì)小企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核的一些體會(huì)和感悟，規(guī)模不同的企業(yè)有著不同的內(nèi)外部環(huán)境，小企業(yè)要想達(dá)到績(jī)效考核的目的，在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)可以借鑒以上的若干建議。
參考文獻(xiàn):
[1]廖泉文著:人力資源管理[M].高等教育出版社，2006年版
【關(guān)鍵詞】人力資源管理；績(jī)效考核；思考
績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的業(yè)績(jī)、工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益以及工作能力、工作態(tài)度（品德）進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用評(píng)價(jià)結(jié)果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。從績(jī)效考核應(yīng)用實(shí)踐來看，并未充分發(fā)揮其應(yīng)有的作用，筆者擬結(jié)合基層工作實(shí)踐，就企業(yè)績(jī)效考核談幾點(diǎn)看法。
1 正確認(rèn)識(shí)績(jī)效考核的內(nèi)涵是開展好績(jī)效考核的前提
從理論上講，績(jī)效考核的有效實(shí)施，能夠整合并激活人力資源管理的各項(xiàng)職能活動(dòng)，形成強(qiáng)大的內(nèi)驅(qū)力和拉動(dòng)力，通過不斷地改善員工個(gè)人的績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。然而在基層具體的操作中，很多管理者對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)是填表打分，在考核表上對(duì)員工過去一段時(shí)間的表現(xiàn)進(jìn)行打分，這樣一來績(jī)效考核就簡(jiǎn)單化了，無法發(fā)揮改善員工的績(jī)效作用?？?jī)效考核在管理中必須發(fā)揮“執(zhí)行+反饋”這一功能，管理者除了執(zhí)行考核任務(wù)外，還必須重視考核結(jié)果的反饋，要與被考核者開展績(jī)效溝通。這些溝通包括：制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，員工是否參與？員工的意見是否得到了充分的表達(dá)？雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致？在績(jī)效周期內(nèi)，管理者是否主動(dòng)與員工溝通績(jī)效問題？是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識(shí)別，并被及時(shí)清除？員工是否主動(dòng)與管理者溝通績(jī)效問題，管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行？等。這樣，員工才能消除對(duì)績(jī)效考核的抵觸心理，主動(dòng)配合管理者，雙方共同完成績(jī)效目標(biāo)，使績(jī)效考核成為雙方探討成功的機(jī)會(huì)，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。同時(shí)，通過績(jī)效面談也能獲得被考核者對(duì)績(jī)效管理政策的信息，從而進(jìn)一步修正完善績(jī)效管理政策，使之更科學(xué)，更合理。
2 績(jī)效考核政策科學(xué)合理、行之有效是開展好績(jī)效考核的基礎(chǔ)
績(jī)效考核政策是開展績(jī)效考核的依據(jù)。沒有科學(xué)合理、行之有效的政策，不可能開展好績(jī)效考核。
2.1 績(jī)效考核覆蓋面應(yīng)該是全員性的，在績(jī)效考核面前沒有特殊性群體。在具體的實(shí)踐中，績(jī)效考核并未覆蓋全員。這一現(xiàn)象，導(dǎo)致了部分基層員工對(duì)績(jī)效考核的存有抵觸情緒，他們認(rèn)為考核是作為對(duì)員工的控制手段而存在的。在這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)下，員工盡可能的逃避考核，沒有把各項(xiàng)考核目標(biāo)看作是提高個(gè)人績(jī)效的努力目標(biāo)。進(jìn)而給企業(yè)帶來不應(yīng)有的管理矛盾，最終會(huì)影響企業(yè)的士氣和發(fā)展。另外，參與考核工作的人員應(yīng)來源于基層各類人員的代表，有基層干部、班組長(zhǎng)，也要有職工代表，這樣的考核評(píng)價(jià)小組才有民主的可信度，考核結(jié)果也能相對(duì)客觀?；鶎雨?duì)考核班組，班組考核個(gè)人，是大多數(shù)基層隊(duì)采取的模式。這一模式不能只是將考核任務(wù)逐層分解，也要通過明確不同的考核重點(diǎn)，為個(gè)人、班組、基層指明提高績(jī)效的努力方向，這樣才能統(tǒng)一步驟，形成合力。
2.2 績(jī)效考核的細(xì)則應(yīng)該簡(jiǎn)單明了，可操作性強(qiáng)，要與團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效高度相關(guān)。筆者發(fā)現(xiàn)，很多績(jī)效考核細(xì)則，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病，主要表現(xiàn)在可操作性差，過多的摻入了考核主辦人的好惡，內(nèi)容不具體、表述不簡(jiǎn)潔，在考核指標(biāo)的排列上堆砌無序、重點(diǎn)不明。細(xì)則指標(biāo)應(yīng)該明確，細(xì)化，要避免模棱兩可的語(yǔ)言，要力求提高指標(biāo)的真實(shí)程度和有效程度。同時(shí)，考核的彈性成分大，分配各項(xiàng)指標(biāo)的分值（權(quán)重）時(shí)，沒有將細(xì)則作為一個(gè)整體去考慮，使得考核細(xì)則失去重心，這些往往造成為兌現(xiàn)不嚴(yán)或兌現(xiàn)不公。清晰的指標(biāo)能幫助員工把握工作重點(diǎn)，明確努力方向，知道怎樣才能提高個(gè)人績(jī)效，這樣考核才能體現(xiàn)激勵(lì)作用。
3 績(jī)效考核過程“公開、公平、公正”是開展好績(jī)效考核的關(guān)鍵
績(jī)效考核是管理中的一面鏡子，甚至企業(yè)的文化也是在考核中逐步形成的，因此務(wù)必重視績(jī)效考核過程的“公開、公平、公正”，這是開展好績(jī)效考核的關(guān)鍵。
3.1 考核的程序性要明確，應(yīng)該盡量減少隨意性。在實(shí)踐中，“有章不循”是績(jī)效考核中的一個(gè)通病，有些考核行為成了基層管理人員的“一言堂”，這影響了考核工作持久有效的運(yùn)行。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進(jìn)行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會(huì)產(chǎn)生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發(fā)揮。因此，必須強(qiáng)調(diào)減少績(jī)效考核中的隨意行為。績(jī)效考核是一種有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅(jiān)持“有章可依、有章必依”，時(shí)刻注意維護(hù)績(jī)效考核的權(quán)威性，才能更好的發(fā)揮績(jī)效考核的積極作用。
3.2 關(guān)注考核過程，不宜過分注重考核結(jié)果。對(duì)于任何企業(yè)來說拉大崗位、個(gè)人之間的收入差距只是手段而決不是目的。應(yīng)該關(guān)注“差距是怎樣拉開的”；不應(yīng)過于關(guān)注“差距拉開了多少”?？己耸菍?duì)管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過評(píng)估員工的績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)、組織的績(jī)效，并通過對(duì)結(jié)果的反饋、分析績(jī)效差距來實(shí)現(xiàn)員工績(jī)效的提升，進(jìn)而改善企業(yè)管理的水平和績(jī)效。在實(shí)際考核中，基層往往更關(guān)注考核結(jié)果，而忽視考核過程。應(yīng)該將考核延伸為一種日常的管理行為，滲透到日常工作中。因?yàn)閷?duì)績(jī)效考核存在畏難情緒，容易導(dǎo)致平均主義思想產(chǎn)生。平均主義抵消了考核的動(dòng)力，容易造成管理上的“不作為”。因此，在基層考核中要體現(xiàn)考核小組整體權(quán)威，要立足于考核細(xì)則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執(zhí)行考核細(xì)則，嚴(yán)肅的維護(hù)考核細(xì)則。只有樹立了正氣，才能形成良好的風(fēng)氣。
3.3 考核結(jié)果的透明性要強(qiáng)，重視考核結(jié)果的反饋。績(jī)效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、緊張感?？己私Y(jié)果應(yīng)該采用不同方式與被評(píng)者見面，使之心服口服，誠(chéng)心接受。在績(jī)效考核工作中，被考核者不能及時(shí)準(zhǔn)確的了解到考核結(jié)果，容易造成對(duì)考核結(jié)果的片面認(rèn)識(shí)。一個(gè)完整的考核過程，應(yīng)該包括員工對(duì)考核結(jié)果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對(duì)確實(shí)有誤的考核結(jié)果要及時(shí)糾正。開展績(jī)效考核不是目的，通過考核改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。
1.考核程序簡(jiǎn)單生硬。按照老的考核辦法，多數(shù)情況下只是為了完成上級(jí)給出的優(yōu)秀指數(shù)，為了上報(bào)有關(guān)材料，應(yīng)付事業(yè)單位的工作程序而已，單位從上到下也是一層層把關(guān)優(yōu)秀的名額，考核細(xì)節(jié)一直沒有具體的規(guī)定，多年操作下來，考核流于形式、簡(jiǎn)單生硬的現(xiàn)象成為定式，考核工作面臨著亟待規(guī)范的局面。2.考核標(biāo)準(zhǔn)量化不足。平時(shí)資料的積累不全，年終考核與平時(shí)工作脫鉤，無據(jù)可查，考核等次的確定多從基層開始就以投票的方式?jīng)Q定，各等次確定的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核條件過于簡(jiǎn)單和籠統(tǒng)，缺乏科學(xué)性和可操作性，在總工作量差不多的情況下，所需的腦力則大相徑庭。大鍋飯傾向嚴(yán)重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標(biāo)輪流占用等現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致評(píng)價(jià)結(jié)果有失偏頗。3.對(duì)考核工作重視不夠。長(zhǎng)期以來考核工作中出現(xiàn)的問題也引起了上級(jí)部門的重視，近年來中層以上人員的考核正逐漸規(guī)范起來，但一般職工的考核依然保持原來的形式。領(lǐng)導(dǎo)層也對(duì)年終考核工作不夠重視，按部就班，沒有投入專門的力量，年終時(shí)臨時(shí)組織人員進(jìn)行考核，被考核者在述職時(shí)，報(bào)喜不報(bào)憂，夸大成績(jī)，談缺點(diǎn)不足。而群眾不了解考核的重要性，在評(píng)議中只說好話，民主測(cè)評(píng)敷衍了事。4.考核結(jié)果的應(yīng)用和總結(jié)不到位?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，對(duì)于考核結(jié)果僅僅用于上報(bào)和規(guī)定范圍的獎(jiǎng)金兌現(xiàn)，沒有對(duì)考核進(jìn)行系統(tǒng)的分析和總結(jié)，也沒有對(duì)單位的工作及人才培養(yǎng)規(guī)劃起到指導(dǎo)和促進(jìn)的作用，考核的作用發(fā)揮不足。以上問題的存在，影響了考核工作的嚴(yán)肅性，使職工績(jī)效考核流于形式，考核達(dá)到不促進(jìn)生產(chǎn)，推出優(yōu)秀，鼓舞干勁的作用，有更甚者，適得其反，考核的不痛不癢，傷了真正干事創(chuàng)業(yè)、奉獻(xiàn)出力的職工的心，影響了工作的積極性?？己说尼槍?duì)性不強(qiáng)，領(lǐng)導(dǎo)也難以摸清職工隊(duì)伍的真實(shí)情況，起不到指導(dǎo)職工職務(wù)變動(dòng)、工資增減的作用，容易造成用人決策失誤，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重；考核的真實(shí)性和客觀公正性不強(qiáng)，職工的自我約束、自我發(fā)展的前景模糊，職工發(fā)展的導(dǎo)向不明確，職工隊(duì)伍凝聚力不強(qiáng)，干勁不足，對(duì)單位的發(fā)展影響很不利。
二、加強(qiáng)職工績(jī)效考核工作的幾點(diǎn)方法建議
1.將360度考核體系充分運(yùn)用到地勘單位職工績(jī)效考核中去。360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績(jī)效，通過評(píng)論知曉各方面的意見，清楚自己的長(zhǎng)處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。360度考核打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象，能夠較為全面地對(duì)被考核者進(jìn)行工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，也有助于被考核者多方面能力的提升，對(duì)于考核工作的公正客觀可行有很好的促進(jìn)作用。2.明確考核內(nèi)容，量化、硬化考核指標(biāo)。從職工績(jī)效考核的可操作性出發(fā)，以崗位所需具備的素質(zhì)和完成工作目標(biāo)需具備的條件為基本依據(jù)，不同級(jí)別、不同工作性質(zhì)的被考核者的考核要素是不一樣的。比如高層管理者的考核要素包括目標(biāo)意識(shí)、模范表率、決策水平、協(xié)調(diào)能力等而一般員工的考核要素包括責(zé)任心、紀(jì)律性、工作速度、業(yè)務(wù)技能等；技術(shù)人員的考核要素在于創(chuàng)新成果而財(cái)務(wù)人員的考核要素是工作縝密和嚴(yán)格遵守財(cái)務(wù)制度等。根據(jù)地勘單位自身特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)，對(duì)德、能、勤、績(jī)、廉五個(gè)考核要素進(jìn)行具體的細(xì)化、量化（見下頁(yè)表1）。3.規(guī)范考核方法和打分權(quán)重。為使考核工作能夠順利高效的實(shí)施，單位要成立考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組，工作人員由人事部門職工擔(dān)任，領(lǐng)導(dǎo)小組成員涉及單位重點(diǎn)部門的負(fù)責(zé)人，對(duì)單位整體工作有全面了解，一般為七到九人全程參與職工年度績(jī)效考核工作?？己朔秩齻€(gè)層面進(jìn)行。第一層面由本部門職工對(duì)其進(jìn)行測(cè)評(píng)打分，占總考評(píng)分的30%；第二個(gè)層面是全隊(duì)職工代表進(jìn)行測(cè)評(píng)打分，測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)占總考評(píng)分的40%；第三層面是考核領(lǐng)導(dǎo)小組和單位高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行測(cè)評(píng)打分，占總考評(píng)分的30%，根據(jù)不同權(quán)重的計(jì)分，得出被考核者的最終得分。同時(shí)要注意平時(shí)考核的重要性，各職能科室對(duì)自己管理范圍內(nèi)的工作做好日常臺(tái)賬的記錄，如考勤記錄、各項(xiàng)材料的上報(bào)、獲獎(jiǎng)情況等，這些平時(shí)的工作結(jié)果累積起來，年終進(jìn)行考核測(cè)評(píng)有理有據(jù)，評(píng)出科室、職工的檔次更為科學(xué)合理。4.嚴(yán)格考核程序，通過不同層次職工360度的打分測(cè)評(píng)，被考核者與領(lǐng)導(dǎo)、所在部門的職工、各公司職工長(zhǎng)期工作、學(xué)習(xí)和生活在一起，大家對(duì)被考核者的思想素質(zhì)、學(xué)習(xí)情況、業(yè)務(wù)能力、工作業(yè)績(jī)、遵紀(jì)守法等有直接的接觸和了解，詳細(xì)的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也為大家提供了依據(jù)。除量化測(cè)評(píng)外，還可采取職工座談會(huì)、找有關(guān)人員面談等民主評(píng)議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。5.做好考核工作公示與總結(jié)反饋工作。首先，考核工作結(jié)束后，應(yīng)認(rèn)真及時(shí)的總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、不足，以利于今后考核工作的改進(jìn)。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊(duì)伍現(xiàn)狀，對(duì)今后人才培養(yǎng)、干部選拔等方面提供依據(jù)。其次，加強(qiáng)績(jī)效考核的反饋工作，各基層單位領(lǐng)導(dǎo)也可以充分掌握本部門人員的優(yōu)缺點(diǎn)，有針對(duì)性地做好管理工作，向被考核者反饋?zhàn)陨肀憩F(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或改進(jìn)的機(jī)會(huì)，從而通過績(jī)效考核工作對(duì)被考核者、基層單位、單位整體的工作都能起起到激勵(lì)和鞭策作用。
三、充分運(yùn)用考核結(jié)果，發(fā)揮績(jī)效考核作用
1.與提薪和獎(jiǎng)金的關(guān)系。目前基本執(zhí)行的是一年優(yōu)秀獎(jiǎng)金800元，連續(xù)三年優(yōu)秀獎(jiǎng)金1500元，下一年再重新計(jì)算的一次性獎(jiǎng)勵(lì)方式。工資的提升或調(diào)整，主要依靠單位統(tǒng)一進(jìn)行。這種純粹的“齊步走”調(diào)資方式，使日?？己伺c工資提升或調(diào)整無關(guān)。獎(jiǎng)金作為超額勞動(dòng)的報(bào)酬，代替了“提薪”的功能，獎(jiǎng)金發(fā)放變得復(fù)雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應(yīng)遵守公平和效率的原則，因此必須對(duì)每一位職工的勞動(dòng)成果進(jìn)行評(píng)定和計(jì)量，按勞取酬，將績(jī)效考核結(jié)果作為決定職工報(bào)酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對(duì)職工工作成果的承認(rèn)，而且可以產(chǎn)生激勵(lì)作用，在單位整體形成進(jìn)取和公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍。我們應(yīng)該通過考核，建立“提薪”新概念，運(yùn)用提薪、獎(jiǎng)金的杠桿，使每一位職工在認(rèn)真做好本職工作的前提下，及時(shí)獲得提薪與獎(jiǎng)勵(lì)。2.績(jī)效考核與晉升、調(diào)動(dòng)的關(guān)系。每個(gè)職工在基本需求得到滿足的同時(shí)，就會(huì)有更高的需求。職工有了工作，拿到工資，就會(huì)希望進(jìn)一步獲得單位的承認(rèn)，他們會(huì)為在較好的職務(wù)上工作感到驕傲和自尊，也會(huì)為不能取得好的職位而惱火和不安。單位應(yīng)開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵(lì)杠桿。也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績(jī)的考核結(jié)果，用于“提薪”和“獎(jiǎng)金”的同時(shí)，也作為“晉升”的依據(jù)。當(dāng)把考核引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，并作為晉升依據(jù)的同時(shí)，人們的注意力也被引向了工作，人們的行為將為工作本身所驅(qū)使，做好工作不僅僅是值得稱道的，而且是令人愉快的。有效運(yùn)用考核成果。根據(jù)崗位目標(biāo)任務(wù)的要求和考核情況，及時(shí)進(jìn)行績(jī)效工資和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，鼓勵(lì)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)；形成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，獎(jiǎng)勤罰懶“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制。使優(yōu)者從中得到獎(jiǎng)勵(lì)，受到鼓勵(lì)，劣者受到鞭策與教育，使安于現(xiàn)狀不思進(jìn)取的惰性心理受到撞擊，形成“創(chuàng)先爭(zhēng)優(yōu)”的良好氛圍。
四、需要思考的問題
