時間：2022-11-03 07:12:46
序論：在您撰寫預(yù)算管理論文時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、全面預(yù)算管理和相對控股的涵義
全面預(yù)算是指所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標(biāo)的行動計劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中所占的重要地位是由其功能和作用決定的，具體包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；財務(wù)部門實施經(jīng)濟業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實績的標(biāo)準；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；利于集團總體目標(biāo)的實現(xiàn)。
相對控股模式是最近我國出現(xiàn)的一種新的股權(quán)結(jié)構(gòu)模式。相對控股是指股東出資額或者持有股份的比例雖然不足百分之五十，但依其出資額或者持有的股份所享有的表決權(quán)已足以對股東會、股東大會的決議產(chǎn)生重大影響，如果股權(quán)比較分散，一般要達到30%以上?？傮w而言，相對控股模式更有利于發(fā)揮公司治理作用，從而能夠更為有效地促使經(jīng)理人員按股東利益最大化原則行事，并實現(xiàn)公司價值最大化。
二、相對控股公司實施全面預(yù)算管理的必要性
全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是被各類企業(yè)包括相對控股企業(yè)證明是行之有效的管理方法。微觀上，它有助于相對控股企業(yè)管理水平和效益的提高；宏觀上，它是利用市場機制優(yōu)化社會資源配置的重要手段。預(yù)算管理及預(yù)算機制已經(jīng)深入到社會經(jīng)濟生活的各個層面，也是相對控股企業(yè)管理的需要。
（一）是從利潤管理到價值管理的需要
從理論上將企業(yè)財務(wù)目標(biāo)界定為股東價值最大化或企業(yè)價值最大化似乎已無可爭議。利潤最大化的評價指標(biāo)主要有利潤絕對指標(biāo)和利潤相對指標(biāo)。這些指標(biāo)不能客觀地反映企業(yè)價值的實現(xiàn)，其主要缺陷表現(xiàn)在于：利潤指標(biāo)容易被人為操縱，忽略了貨幣時間價值，沒有考慮未來實現(xiàn)利潤的風(fēng)險，不能反映利益相關(guān)者的目標(biāo)。價值最大化目標(biāo)的評價指標(biāo)主要有EVA指標(biāo)和現(xiàn)金流量貼現(xiàn)評估指標(biāo)。EVA指標(biāo)是經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤減去現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟價值的機會成本后的余額?，F(xiàn)金流量評估指標(biāo)是通過對企業(yè)未來自由現(xiàn)金流量以資金成本估計值折現(xiàn)計算出的現(xiàn)值。這些指標(biāo)充分反映了股東價值實現(xiàn)的情況。
（二）是產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇
隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，出現(xiàn)了分散的多元化的投資群體，企業(yè)也出現(xiàn)了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離。相對控股企業(yè)也是如此，企業(yè)投資者關(guān)注的是企業(yè)的經(jīng)營成果，更是未來的發(fā)展前景，是當(dāng)前實現(xiàn)的利潤更是未來的盈利能力和發(fā)展能力，是利潤的總額更是利潤的質(zhì)量。因此為了適應(yīng)投資者的需要，經(jīng)營者對企業(yè)的控制和規(guī)劃，從經(jīng)營結(jié)果（利潤預(yù)算）擴大到經(jīng)營過程（業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算）并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量（資產(chǎn)負債預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算），所以推行全面預(yù)算管理是相對控股企業(yè)投資者和經(jīng)營者在產(chǎn)權(quán)制度變革新形勢下的必然選擇。
（三）是相對控股企業(yè)從日常財務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財務(wù)的需要
我國目前大部分相對控股企業(yè)財務(wù)工作重點是記帳、算帳、報帳、財務(wù)計劃分解平衡、財務(wù)收支審核，以及財務(wù)指標(biāo)分析。我國企業(yè)財務(wù)職能滯后的主要原因是：財務(wù)在企業(yè)中的地位低，財務(wù)模式落后以及財務(wù)人員知識陳舊等。從日常財務(wù)發(fā)展到戰(zhàn)略財務(wù)勢在必行。戰(zhàn)略財務(wù)的實施應(yīng)從三個方面入手：一是在董事會中建立財務(wù)委員會和審計委員會，并向企業(yè)委派財務(wù)總監(jiān)，從組織上保證財務(wù)參與決策的地位。二是構(gòu)件財務(wù)規(guī)劃體系。三是要求企業(yè)財務(wù)人員具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)知識。三、全面預(yù)算管理在相對控股企業(yè)的實現(xiàn)方式
相對控股企業(yè)要順利實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，就要對企業(yè)實行全面的預(yù)算管理，在預(yù)算管理中要重點注意以下幾個方面。
（一）全面預(yù)算管理的組織設(shè)置
由于全面預(yù)算管理模式是對企業(yè)的決策目標(biāo)及資源配置加以量化，并使企業(yè)的整個經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，因而，在相對控股公司中，必須設(shè)立一個權(quán)威性和獨立性較強的預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高權(quán)威機約束語構(gòu)。其主要部門及其職能設(shè)置如下：預(yù)算管理委員會的主任一般由相對控股公司總經(jīng)理擔(dān)任，負責(zé)預(yù)算管理的重要事項，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。預(yù)算管理委員會下設(shè)置辦公室，由相對控股公司財務(wù)部負責(zé)人為主任，以財務(wù)部為主導(dǎo)，負責(zé)預(yù)算管理的日常工作。預(yù)算管理委員會分別吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負責(zé)人擔(dān)任委員。在預(yù)算委員會之下，設(shè)立價格委員會、業(yè)績考評委員會和內(nèi)部審計委員會。
（二）全面預(yù)算體系的編制
相對控股公司全面預(yù)算的編制與總公司預(yù)算的編制不一樣，有著其自身的特點。全面預(yù)算體系包括資本預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大部分，這三部分相輔相成，缺一不可。在相對控股公司的全面預(yù)算管理中，預(yù)算編制應(yīng)采取“服從上級，結(jié)合自身”的步驟，充分體現(xiàn)出分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。
具體步驟是：（1）認真學(xué)習(xí)集團總部提出的預(yù)算思想與目標(biāo)。（2）把集團同步給相對控股公司下發(fā)的預(yù)算目標(biāo)下發(fā)給各部門、二級單位，并結(jié)合自身情況另編制預(yù)算草案。（3）由預(yù)算管理委員會進行初步協(xié)調(diào)和匯總。（4）對通過的預(yù)算方案以內(nèi)部法規(guī)的形式下達到各部門、二級單位執(zhí)行。
（三）全面預(yù)算管理的執(zhí)行與調(diào)控
在相對控股企業(yè)中，預(yù)算編制再好，如果執(zhí)行不力，也只是紙上談兵，因此，在做好基礎(chǔ)工作后，必須嚴格執(zhí)行預(yù)算通過責(zé)任細化對預(yù)算執(zhí)行過程中的憑證傳遞和手續(xù)審批進行控制，以保證預(yù)算執(zhí)行的有效性。財務(wù)部門作為最后的把關(guān)控制點，對一般業(yè)務(wù)，在進行服務(wù)處理時，首先看是否有預(yù)算，如果沒有頂算，則拒絕。
當(dāng)然，在預(yù)算執(zhí)行過程中不可避免地會產(chǎn)生需要進行調(diào)整的情況。調(diào)整的原則是對個別預(yù)算項目進行微調(diào)并實施監(jiān)控，使調(diào)整在不影響預(yù)算總體目標(biāo)下適應(yīng)當(dāng)前情況。在預(yù)算的執(zhí)行過程中，各部門要不斷對責(zé)任范圍內(nèi)的人、財、物在時空范困內(nèi)組織協(xié)調(diào)，以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不斷出現(xiàn)的變化，并將影響預(yù)算日標(biāo)變化的原因和可能的后果逐級報至預(yù)算管理委員會。預(yù)算的執(zhí)行和調(diào)控要形成一個監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)，高度關(guān)注控制項目，使預(yù)算執(zhí)行中的問題能夠得到及時處理。
（四）全面預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核
在相對控股公司中，預(yù)算管理委員會及各業(yè)務(wù)歸口管理部門應(yīng)對預(yù)算的執(zhí)行情況按季度進行分析，著重分析利潤預(yù)算、資本性支出預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算的完成情-
況，對當(dāng)期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利還是不利，都要認真分析其成因，而且要寫明擬采取的改進措施。
預(yù)算管理委員會
預(yù)算管理就是指對預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算分析考評等整個過程的管理。
二、聯(lián)合利農(nóng)科技有限公司預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題
(一)預(yù)算管理組織架構(gòu)體系不建全
公司單純認為預(yù)算是財務(wù)部門的事情,各部門只用報各項費用數(shù)據(jù)即可。沒有全員參與的意識,各部門沒有專員來跟進日常預(yù)算的執(zhí)行情況,有的是部門經(jīng)理自己,有的是部門文員,隨意性很大。在編制預(yù)算費用時候,分管部門的副總為了不讓費用超預(yù)算,拿到最后的預(yù)算考核分數(shù),可能多報預(yù)算,公司的總經(jīng)理不可能事事具察,財務(wù)部預(yù)算專員的權(quán)利有限,對預(yù)算中出現(xiàn)的問題不能做到很好的協(xié)調(diào)處理,財務(wù)總監(jiān)和其他部門的溝通也無法做到經(jīng)常性和有效性,這樣的結(jié)果是導(dǎo)致非但不能通過預(yù)算控制費用,反而使支出顯得“合情合理”,因為“預(yù)算會議通過了”。
(二)預(yù)算參與人員沒有經(jīng)過較系統(tǒng)培訓(xùn)
公司預(yù)算參與人員除了部門負責(zé)人外,有的是安排部門文員來跟進。這部分人員(包括部門負責(zé)人)都沒有進行系統(tǒng)培訓(xùn)。在預(yù)算編制過程中問題較多,經(jīng)常出現(xiàn)較大漏洞。比如:用工時推算工人需求人數(shù)的計算方法存在漏洞;費用歸類有的歸入無效消耗,有的歸入低值易耗品開支等。倉儲部在登記其他出庫時把本該計入固定資產(chǎn)的項目費用化,而且整個預(yù)算編制、執(zhí)行、考核等都沒有一個標(biāo)準規(guī)范性文件給各部門來參考執(zhí)行。
(三)預(yù)算管理制度流程不清晰,有待規(guī)范
(1)公司預(yù)算控制流程上缺乏一個具有權(quán)威性的規(guī)章制度來對預(yù)算控制執(zhí)行加以規(guī)范,使得預(yù)算管理人員沒有一個可供遵循的標(biāo)準,從而影響預(yù)算管理機制的有效運行。如:費用開支是否超出預(yù)算,可能因為費用歸類問題,之前預(yù)算到其它科目,而財務(wù)審核又歸入另一科目,以致造成有一部份項目出現(xiàn)超預(yù)算開支,而另外一些項目卻有預(yù)算無開支。(2)財務(wù)部在審核預(yù)算時,因為沒有權(quán)限,超支無論大小、類型都要呈報給財務(wù)副總審批。有的采購可能因為是生產(chǎn)急需,部門領(lǐng)導(dǎo)就直接拿去給總裁批了就執(zhí)行。這就造成預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整十分混亂。
三、己女進聯(lián)合利農(nóng)有限公司預(yù)算管理的建議
(一)完善預(yù)算管理組織體系
建立起從“公司高層”中層部門負責(zé)人“基層部門預(yù)算員”的三層組織架構(gòu)體系,明確各架構(gòu)人員的分工與責(zé)任,充分調(diào)動各部門在預(yù)算管理中的主動性。財務(wù)部門在預(yù)算管理中只是一個具體的監(jiān)督執(zhí)行部門,主要發(fā)揮督促和指導(dǎo)各部門預(yù)算工作的作用。公司高層人員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是對下屬部門的預(yù)算負責(zé)。確定各部門在編制預(yù)算時提出的相關(guān)指標(biāo)是否合理,費用開支是否必需,是否與公司的預(yù)算管理目標(biāo)一致;協(xié)調(diào)確定相關(guān)部門在一些模糊費用或權(quán)責(zé)發(fā)生時的責(zé)任歸屬。中層部門負責(zé)人在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。清楚每項預(yù)算開支的來龍去脈,在日常預(yù)算執(zhí)行過程中自主進行監(jiān)督,并對出現(xiàn)的預(yù)算差異做出合理解釋?；鶎硬块T預(yù)算員在預(yù)算管理工作中的職責(zé)是要詳細了解預(yù)算編制、執(zhí)行、考核的過程。輔助中層部門負責(zé)人編制預(yù)算,并對日常開支情況及時匯總跟進,及時將預(yù)算執(zhí)行情況第一時間反映給部門負責(zé)人,使預(yù)算控制從基層部門就開始。
(二)加強預(yù)算參與人員的培訓(xùn)
預(yù)算參與人員的培訓(xùn)應(yīng)當(dāng)針對不同架構(gòu)人員進行不同要求的培訓(xùn)。針對公司高層,主要是針對預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算管理的流程、預(yù)算的執(zhí)行控制過程、預(yù)算的指標(biāo)對整個預(yù)算的影響方面進行培訓(xùn);針對公司中層部門負責(zé)人,就要針對該部門的預(yù)算編制、費用開支項目歸類等,以及如何及時進行預(yù)算控制進行全面詳細培訓(xùn);針對基層部門預(yù)算員,不但要培訓(xùn)前述中層部門負責(zé)人的內(nèi)容,還要特別針對各表格如何填寫,日常工作中如何輔助部門負責(zé)人進行預(yù)算控制方面進行培訓(xùn)。
(三)確定合理預(yù)算指標(biāo)提高預(yù)算編制的可靠性
（一）企業(yè)預(yù)算管理編制不健全預(yù)算管理是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對未來企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營情況和生產(chǎn)經(jīng)營的結(jié)果進行的預(yù)算，如果企業(yè)的預(yù)算管理編制不健全，就會使得企業(yè)的預(yù)算管理缺乏科學(xué)性和合理性，就會阻礙企業(yè)預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)功能的發(fā)揮，因此，使得企業(yè)的預(yù)算管理編制也是無效的。同時，有的企業(yè)在進行預(yù)算管理的過程中，對預(yù)算管理并沒有引起重視，重視預(yù)算管理制度的建立，在實施的過程中，卻并沒有按照預(yù)算管理的內(nèi)容進行實施，使得預(yù)算管理流失于形式，使得預(yù)算管理在企業(yè)管理中并沒有發(fā)揮預(yù)算管理的功能，也無法為企業(yè)提供實質(zhì)上的服務(wù)，不利于企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)的實現(xiàn)。
（二）企業(yè)預(yù)算管理缺乏有效的考評和監(jiān)督機制考評和監(jiān)督是企業(yè)在預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)建立健全的考評和監(jiān)督機制，有助于企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實施。在預(yù)算管理中，不僅要重視對預(yù)算編制的指標(biāo)和實際的結(jié)果進行考評，更重要的是對預(yù)算管理實施的過程中的考評，通過對預(yù)算管理實施過程中的考評和監(jiān)督，有助于企業(yè)及時的發(fā)現(xiàn)企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中存在的問題，并及時的制定措施解決。另外，通過建立有效的考評機制，還可以提高員工工作的積極性，充分調(diào)動員工工作的熱情。但是就目前的大多數(shù)企業(yè)來說，雖然建立了預(yù)算管理編制體制，并建立了專門的預(yù)算管理部門，但是在實際的設(shè)施過程中，還缺乏對預(yù)算管理的考評和監(jiān)督，使得監(jiān)督流于形式。這種情況的存在，嚴重的阻礙了預(yù)算管理職能的發(fā)揮，給企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展造成了嚴重的損失。
（三）預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高企業(yè)預(yù)算管理人員素質(zhì)的高低，直接決定了企業(yè)預(yù)算管理的水平和效果，從本質(zhì)上來說，企業(yè)預(yù)算管理人員的素質(zhì)能力是保證預(yù)算管理有效性的重要保障，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。但是，目前很多預(yù)算管理人員并沒有切實提升自己的專業(yè)水平和素質(zhì)能力，對預(yù)算管理的認識不到位，無法將信息技術(shù)準確應(yīng)用到預(yù)算管理中來。另外，某些財務(wù)人員的道德素質(zhì)也不過關(guān)，做不到愛崗敬業(yè)和積極奉獻，對預(yù)算管理缺乏認識。雖然目前很多企業(yè)已經(jīng)實施了預(yù)算管理，但是由于預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)不高的問題，使得企業(yè)的預(yù)算管理流于形式，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。
（四）企業(yè)在預(yù)算方面存在的難點在預(yù)算審部門審批預(yù)算資金以后，企業(yè)執(zhí)行預(yù)算主要是依靠企業(yè)的預(yù)算管理部門。雖然企業(yè)的財務(wù)部門強調(diào)要加快預(yù)算執(zhí)行，提高資金的使用效率，但是由于企業(yè)沒有建立起有效的預(yù)算管理編制，有的企業(yè)缺乏專門的預(yù)算管理部分，使得企業(yè)在執(zhí)行預(yù)算管理的過程中，存在預(yù)算資金相互擠占，例如：項目支出資金被基本支出資金所擠占，基本支出總公用經(jīng)費被人員經(jīng)費擠占等。企業(yè)在預(yù)算管理中還存在預(yù)算超支或者物預(yù)算支出的情況。企業(yè)在支出預(yù)算的過程中，存在隨意性，并沒有根據(jù)預(yù)算管理編制進行資金的支出，使得預(yù)算資金超出預(yù)算范圍。
二、預(yù)算管理在企業(yè)中的應(yīng)用
（一）完善企業(yè)預(yù)算管理制度企業(yè)建設(shè)一個健全的預(yù)算管理制度，能夠避免企業(yè)出現(xiàn)差錯的情況。企業(yè)要對預(yù)算管理編制、預(yù)算管理執(zhí)行以及其他工作流程都要進行明細的劃分，規(guī)范企業(yè)預(yù)算管理制度，不斷提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。因此，企業(yè)在進行預(yù)算管理編制建立的過程中，要根據(jù)企業(yè)的實際情況，圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進行科學(xué)合理的預(yù)算，并按照企業(yè)財政部門下達的預(yù)算管理的相關(guān)要求，對企業(yè)預(yù)算管理制度的完善引起重視，盡快的制定出符合企業(yè)發(fā)展和實際情況的內(nèi)部控制制度、預(yù)算管理制度以及財務(wù)資金管理制度等，并嚴格的實施，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平。
（二）全面提高對預(yù)算管理的認識企業(yè)的預(yù)算管理是企業(yè)管理的重點工作內(nèi)容之一，企業(yè)預(yù)算管理水平的高低，直接影響到了企業(yè)的生存和發(fā)展，企業(yè)預(yù)算管理能否有效的實施，對企業(yè)是否能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要的意義。因此，首先企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該對預(yù)算管理引起重視。企業(yè)要強化全面預(yù)算管理理念，讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來，提高對全面預(yù)算管理工作的認識。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實施，企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵機制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。同時，企業(yè)還要制定完善的培訓(xùn)計劃，加強對預(yù)算管理人員的培訓(xùn)，提高預(yù)算管理人員的綜合素質(zhì)。、
（三）企業(yè)預(yù)算管理要圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)要想更好的實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，提高企業(yè)預(yù)算管理的水平，企業(yè)的預(yù)算管理就必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來制定。企業(yè)實行預(yù)算管理就是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供基礎(chǔ)的，這就要求企業(yè)在制定預(yù)算管理的過程中，要對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行劃分，然后在根據(jù)劃分的內(nèi)容制定起相應(yīng)的預(yù)算管理措施和目標(biāo)，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供服務(wù)和保障。從本質(zhì)上來講，企業(yè)的預(yù)算管理就是一種過程上的管理，是對企業(yè)收入和利潤的有效控制，因此，企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)對企業(yè)的預(yù)算管理目標(biāo)有一定的引導(dǎo)作用。企業(yè)將戰(zhàn)略目標(biāo)和預(yù)算管理目標(biāo)進行有機的結(jié)合，更有利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略。
（四）加強對預(yù)算工作執(zhí)行的監(jiān)督全面預(yù)算管理工作的執(zhí)行和監(jiān)控室緊密聯(lián)系的，要確保預(yù)算管理工作的正常開展，就要對全面預(yù)算實行有效的監(jiān)督。通過對企業(yè)各項經(jīng)濟活動的監(jiān)督，可以保證全面預(yù)算工作的實施效果。因此，企業(yè)要建立起全面預(yù)算監(jiān)督體系。首先企業(yè)要明確預(yù)算監(jiān)控的范圍，對企業(yè)的各項經(jīng)濟活動進行監(jiān)督，及時的發(fā)現(xiàn)預(yù)算在執(zhí)行中存在的問題并糾正，把握好預(yù)算控制的范圍和程度，選擇關(guān)鍵的控制點控制，達到減少監(jiān)控費用，提高監(jiān)控效率的目的。其次，是要全方位的財務(wù)預(yù)算監(jiān)督措施。預(yù)算管理單位要完善各項管理的規(guī)章制度，嚴格遵守企業(yè)資金的使用管理、核算方法。強化對現(xiàn)金的管理，對企業(yè)的資金實行統(tǒng)一的管理，確保各項經(jīng)濟費用的合理支出和各項資金的回籠。
（五）提高對全面預(yù)算管理的認識企業(yè)在全面預(yù)算管理工作中存在的問題，和管理者對全面預(yù)算管理的認識是有密切關(guān)系的。因此，必須要糾正管理者全面預(yù)算就是財務(wù)管理部門工作的錯誤認識。企業(yè)要強化全面預(yù)算管理理念讓企業(yè)的所有職工明白全面預(yù)算管理是一項系統(tǒng)的工程，涉及到企業(yè)管理的方方面面，讓全員都參與到公司預(yù)算管理的工作中來，提高對全面預(yù)算管理工作的認識。其次，為了保證全面預(yù)算工作的有效實施，高速公路企業(yè)可以建立起相應(yīng)的激勵機制，明確企業(yè)職員的職責(zé)和權(quán)利，把預(yù)算工作的任務(wù)落實到個人，并與職員的工資掛鉤，提高全員參與的熱情。
三、總結(jié)
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；全面預(yù)算管理
利用預(yù)算對組織內(nèi)部各部門、各單位的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)組織的各種經(jīng)濟活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)，稱為全面預(yù)算管理［1］。近年來，我省許多醫(yī)院已率先運用全面預(yù)算管理的先進方法，在提高醫(yī)院的經(jīng)營質(zhì)量、管理水平和核心競爭力方面發(fā)揮了重要作用，取得了十分可喜的成果。但由于醫(yī)院長期受計劃經(jīng)濟的影響，在推行全面預(yù)算管理過程中仍存在不少問題。本文將分析目前全面預(yù)算管理在醫(yī)院實際應(yīng)用中存在的問題，并對如何加強醫(yī)院全面預(yù)算管理進行了思考。
1目前醫(yī)院全面預(yù)算管理存在的問題
1.1全面預(yù)算管理法規(guī)不完善且執(zhí)行不嚴格［2］對醫(yī)院全面預(yù)算管理進行規(guī)范的文件只有1999年開始執(zhí)行的《醫(yī)院財務(wù)制度》，且該制度也存在許多不完善的地方，如制度只要求編制財務(wù)收支預(yù)算，對醫(yī)院的資產(chǎn)負債、現(xiàn)金流量、資本支出等情況預(yù)算沒有要求。目前除少數(shù)省級醫(yī)院預(yù)算報主管部門審核外，其他縣市級醫(yī)院中近80%的醫(yī)院沒有編制預(yù)算，編制預(yù)算的醫(yī)院有95%以上沒有經(jīng)過當(dāng)?shù)刎斦块T或主管部門的審核，醫(yī)院預(yù)算缺乏應(yīng)有的嚴肅性和約束性。
1.2全面預(yù)算管理行為不規(guī)范由于醫(yī)院缺乏相關(guān)的預(yù)算法規(guī)和管理制度，醫(yī)院在實施全面預(yù)算管理時存在許多不規(guī)范行為：（1）認為預(yù)算是財務(wù)部門的業(yè)務(wù)，編制預(yù)算純屬財務(wù)行為，很少有醫(yī)院設(shè)立專門的預(yù)算管理機構(gòu)［3］。認為醫(yī)院全面預(yù)算就是財務(wù)人員根據(jù)上年度實際經(jīng)營結(jié)果，結(jié)合明年相關(guān)因素，最終編制收入支出預(yù)算表。實際上醫(yī)院全面預(yù)算涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等各個方面，并非財務(wù)一個部門就可以確定的。（2）預(yù)算編制方法單一。基本上都采用傳統(tǒng)的全面預(yù)算編制方法，即固定預(yù)算法、定期預(yù)算法和增（減）量調(diào)整預(yù)算法，且普遍存在上年完成數(shù)增長率的模式，而現(xiàn)代全面預(yù)算編制方法如：彈性預(yù)算法、動態(tài)預(yù)算法、零基預(yù)算法等運用較少，而且預(yù)算程序缺乏效率。（3）預(yù)算編制過于松弛。預(yù)算執(zhí)行符合率偏低，全省預(yù)算執(zhí)行符合率在90%以上僅占8%。在編制過程中，由于醫(yī)院各層級之間存在不對稱信息，預(yù)算執(zhí)行者為了本位利益，利用參與編制預(yù)算的機會蓄意將預(yù)算標(biāo)準放寬而制造松弛預(yù)算，這樣可以虛增業(yè)績，謀取更多的激勵性報酬［4］。（4）不重視預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核，醫(yī)院資金支出可以不受預(yù)算的控制，預(yù)算管理沒有嚴肅性和權(quán)威性。大多數(shù)醫(yī)院將著眼點放在預(yù)算編制上，預(yù)算編制與執(zhí)行考核不成體系，沒有建立預(yù)算管理所必須的責(zé)任會計核算體系，沒有將預(yù)算執(zhí)行考核與醫(yī)院科室核算有機結(jié)合，預(yù)算反饋信息質(zhì)量不高。
1.3全面預(yù)算管理內(nèi)容不夠完整目前醫(yī)院只注重財務(wù)收支預(yù)算，忽視現(xiàn)金流量預(yù)算、資本支出預(yù)算；只注重財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算，忽視非財務(wù)性指標(biāo)預(yù)算；只注重量化指標(biāo)預(yù)算，而忽視非量化指標(biāo)預(yù)算。
2加強醫(yī)院全面預(yù)算管理的思考
2.1樹立全面預(yù)算管理戰(zhàn)略性地位的理念全面預(yù)算管理是現(xiàn)代醫(yī)院戰(zhàn)略管理的重要形式，通過全面預(yù)算管理，可以統(tǒng)一經(jīng)營理念，明確奮斗目標(biāo)，激發(fā)管理的動力，增強管理的適應(yīng)能力，確保醫(yī)院核心競爭力的提升，通過全面預(yù)算管理，可以指導(dǎo)和協(xié)助衛(wèi)生監(jiān)管部門評價和確定方案、費率和價格，確保向群眾提供高效、低廉的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，實現(xiàn)政府機構(gòu)所要求達到的經(jīng)營效果，因此，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都應(yīng)通過全面預(yù)算管理來規(guī)劃醫(yī)院的未來發(fā)展，提高衛(wèi)生資源利用效率。
2.2完善全面預(yù)算管理的組織體系
2.2.1建立分層次的全面預(yù)算管理組織［2］醫(yī)院可設(shè)立全面預(yù)算管理委員會，由院長及相關(guān)部門主任組成，負責(zé)設(shè)定和批準醫(yī)院及主要部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實施并在預(yù)算期未評價經(jīng)營效果，并審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整。除全面預(yù)算管理委員會外，醫(yī)院還需要設(shè)置預(yù)算專職部門，一般由財務(wù)部門承擔(dān)，并直接隸屬于全面預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機制的有效運行。在所有需要參加預(yù)算編制的科室，都應(yīng)設(shè)置預(yù)算員，預(yù)算員對其所在科室負責(zé)，業(yè)務(wù)則受全面預(yù)算管理委員會及專職預(yù)算機構(gòu)指導(dǎo)。
2.2.2以全面預(yù)算為核心優(yōu)化財務(wù)管理組織體系可以在全面預(yù)算管理職能組織上設(shè)立財務(wù)決策中心、會計核算中心、資產(chǎn)配置中心和內(nèi)部審計中心。財務(wù)決策中心負責(zé)醫(yī)院財務(wù)管理工作，進行經(jīng)營管理活動效益分析、研究和評價，為醫(yī)院最高決策層提供財務(wù)決策支持與建議；會計核算中心負責(zé)醫(yī)院會計核算全面工作，及時準確提供財務(wù)報表及報告；資產(chǎn)配置中心負責(zé)醫(yī)院投資、籌資活動及現(xiàn)有資產(chǎn)的管理工作，保證醫(yī)院資產(chǎn)實現(xiàn)高效配置；內(nèi)部審計中心獨立于其他3個中心，直接接受院長領(lǐng)導(dǎo)，主要負責(zé)醫(yī)院內(nèi)部審核、審計監(jiān)督工作，并對醫(yī)院各部門預(yù)算進行審計。
2.3改進全面預(yù)算編制方法常用的編制方法有固定預(yù)算、彈性預(yù)算、動態(tài)預(yù)算和零基預(yù)算，它們在編制上各有利弊，但是我們必須擯棄“上年基數(shù)本年因素”的老辦法［5］。醫(yī)院財務(wù)制度要求醫(yī)院逐步采用零基預(yù)算方法編制預(yù)算，當(dāng)然全面預(yù)算管理所涉及的預(yù)算項目很多，不同的預(yù)算項目又有不同的業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律，我們在實踐中不能孤立地采用某一種方法來編制每一個預(yù)算項目，而要根據(jù)不同預(yù)算項目業(yè)務(wù)發(fā)生特點和規(guī)律分別采用不同的編制方法。
2.4確立將全面預(yù)算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預(yù)算管理落實到位沒有考核，全面預(yù)算管理將變得毫無意義，醫(yī)院全面預(yù)算管理的目的就是通過預(yù)算控制來掌握醫(yī)院的發(fā)展方向，因此，醫(yī)院必須有一套有效的衡量和評價各責(zé)任單位業(yè)績的制度和方法。且醫(yī)院全面預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導(dǎo)向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。
2.5完善全面預(yù)算控制方案，重構(gòu)預(yù)算管理流程醫(yī)院全面預(yù)算控制方案一般有3項主要的預(yù)算構(gòu)成［6］：（1）經(jīng)營預(yù)算，包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、工資、薪金預(yù)算和非工資和薪金預(yù)算；（2）資本支出預(yù)算；（3）現(xiàn)金流量預(yù)算。其控制過程見圖1。圖1全面預(yù)算控制過程示意圖
2.6嚴格全面預(yù)算審批制度通過預(yù)算審批，使全面預(yù)算管理的各項制度規(guī)則、各類目標(biāo)要求對醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)、每一個部門、每一個職工產(chǎn)生約束力，在這種約束力的影響下，醫(yī)院的經(jīng)營行為、管理行為以及職工的個人行為的規(guī)范也勢必會相應(yīng)形成，這樣全面預(yù)算管理的要求才能在醫(yī)院日常經(jīng)營管理中得到體現(xiàn)，成為規(guī)范醫(yī)院日常管理的準繩，從而提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴肅性和約束性。因此，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預(yù)算草案進行綜合審核。
參考文獻
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（一）領(lǐng)導(dǎo)對預(yù)算人員的重視程度不夠以及人員配備不合理從目前的預(yù)算管理狀態(tài)來看，事業(yè)單位中的預(yù)算人員大部分都不能得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注和重視，大部分的領(lǐng)導(dǎo)都缺乏預(yù)算管理的理論知識和實踐經(jīng)驗，甚至一些事業(yè)單位中的預(yù)算部門形同虛設(shè)。單位在進行日?；顒踊蚬ぷ骰顒拥臅r候，預(yù)算部門對于資金的管理通常是采用基數(shù)加因素的方式，但是這種傳統(tǒng)的預(yù)算方式，通常是由基數(shù)決定一切，而不是根據(jù)單位項目的實際情況和實際的人員配置所決定的，這么做的結(jié)構(gòu)就讓事業(yè)單位中項目與項目之間的貧富差距越來越大，全面限制了事業(yè)單位的發(fā)展，影響著事業(yè)單位的工作質(zhì)量。
（二）預(yù)算編制過于粗化，編制方式不合理事業(yè)單位在進行預(yù)算編制工作的時候，一般是采用傳統(tǒng)的模式，單單是為了得到預(yù)算結(jié)果而進行預(yù)算編制，甚至一些事業(yè)單位出現(xiàn)為預(yù)算而預(yù)算的情況，全面專注于事業(yè)單位的預(yù)算額度，而削弱了預(yù)算編制中應(yīng)有的預(yù)算功能。
（三）工作項目的預(yù)算額度不全面，事業(yè)單位資金管理不合理在事業(yè)單位預(yù)算編制過程中存在著相同的缺點，那就是“重形式，輕管理”，這種長期存在的缺點嚴重導(dǎo)致了工作項目預(yù)算的不全面和不嚴謹，從而讓事業(yè)單位整體的工作管理難有威嚴性，致使事業(yè)單位資金使用效率低下。以上所述現(xiàn)象主要出現(xiàn)在編制年度預(yù)算之前一段時間，體現(xiàn)出預(yù)算部門對全年的工作規(guī)劃不合理和年底預(yù)算工作不足，編制預(yù)算工作上的先天缺陷，再加上各種外在因素和客觀條件，導(dǎo)致事業(yè)單位在年底面臨著很大的資金壓力。在一些事業(yè)單位中甚至出現(xiàn)了業(yè)務(wù)部門為自己牟取私利，隨意的改變預(yù)算編制，從而能夠得到更多的套用經(jīng)費，這么做嚴重影響了預(yù)算工作的正常進行。
（四）預(yù)算外資金與預(yù)算內(nèi)資金之間脫節(jié)，預(yù)算編制出現(xiàn)問題我國市場經(jīng)濟體系正在事業(yè)單位之間快速的蔓延，現(xiàn)代大部門事業(yè)單位的資金來源不單單是靠國家定期定量的撥款，其中很大一部分的資金是由事業(yè)單位自己進行經(jīng)營得到的經(jīng)濟資源，從而彌補資金的不足，我國事業(yè)單位中傳統(tǒng)的預(yù)算模式，是將內(nèi)外資金來源分開進行管理，這么做的結(jié)果就導(dǎo)致單位在進行編制預(yù)算的時候，不能很好地掌控預(yù)算外資金的收支情況，這種問題的出現(xiàn)也間接地導(dǎo)致傳統(tǒng)預(yù)算模式逐漸的失去使用的意義，不能真正地看清事業(yè)單位實際的資金使用過程。
（五）預(yù)算管理工作缺乏科學(xué)合理的監(jiān)督機制從事業(yè)單位目前的整體狀況來看，單位經(jīng)費實際的使用效益如何，沒有一個系統(tǒng)的衡量機制，讓經(jīng)費使用充滿了隨意性。很多單位工作費用的開支都會遇到各種情況的干擾，致使出現(xiàn)胡亂使用單位經(jīng)費的情況，最后讓單位經(jīng)費的控制力度逐漸減小，甚至出現(xiàn)單位經(jīng)費脫離單位的控制范圍。事業(yè)單位在對經(jīng)費一層一層的分解過程中，隨意性、臨時性較大，對于工作之外的經(jīng)費開支很少有人過問，讓經(jīng)費的預(yù)算過程和執(zhí)行過程嚴重脫節(jié)，一些工作人員甚至加大實際經(jīng)費使用的額度，從中賺取私利。換句話來說，就是工作開支之前不計劃，開支之后的審批工作不嚴謹，資金約束力較弱。
二、事業(yè)單位預(yù)算工作管理的創(chuàng)新
（一）加強預(yù)算工作人員的法制觀念，統(tǒng)一價值觀事業(yè)單位中的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該加強對預(yù)算工作的管理力度，增強預(yù)算工作人員的法制觀念，強化預(yù)算方面的約束力，實現(xiàn)預(yù)算管理合理化、現(xiàn)代化、科學(xué)化的管理目標(biāo)。首先要讓事業(yè)單位中的所有人認識到建立預(yù)算管理制度是對自我的約束和自我的控制，更是事業(yè)單位發(fā)展的有效方法，能夠優(yōu)化使用單位中有限的資源，讓這些資源都用到實際上，從而提高資金的使用效益。另外，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)該認識到預(yù)算管理工作不僅僅是某個人的工作，這份工作應(yīng)該是大家一起參與執(zhí)行的，而且這份工作是要有戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略方案的。預(yù)算的日常管理工作是事業(yè)單位相關(guān)部門必須做好的工作。尤其是本事業(yè)單位中上季度的預(yù)算和本年度的預(yù)算，要進行嚴格的審查和管理，對于預(yù)算部門中人員的流動情況也要做好統(tǒng)計工作。最后，還應(yīng)該對預(yù)算人員的價值觀進行培養(yǎng)，從而防止事業(yè)單位內(nèi)部的經(jīng)濟犯罪。
（二）構(gòu)建內(nèi)部控制方案，創(chuàng)新預(yù)算管理模式首先我們應(yīng)該根據(jù)事業(yè)單位預(yù)算工作的實際情況，以及內(nèi)部管理的要求，構(gòu)建一套科學(xué)合理、實用性較強的預(yù)算約束制度，做到預(yù)算管理工作有章可循，嚴格根據(jù)規(guī)章制度進行運算工作的管理，防止單位資金出現(xiàn)“跑、漏、扣、謀”等嚴重資金浪費現(xiàn)象，從源頭上提高單位資金的使用效益。同時，高效、嚴密的管理過程也是不能缺少的，并且當(dāng)事業(yè)單位在進行預(yù)算編制時以及一些零散的預(yù)算過程，應(yīng)該嚴格實施內(nèi)部控制的中心思想，讓管理中的溝通顯得更加人性和細致，多方面加強預(yù)算管理工作的可操作性。內(nèi)部控制系統(tǒng)是要建立在預(yù)算之上的，以預(yù)算分析的數(shù)據(jù)作為內(nèi)控系統(tǒng)的參考資料。最后還要強調(diào)理論知識與實際工作的結(jié)合力度，任何工作的開展都是從理論出發(fā)，然后必須是工作實踐，所以我們不能紙上談兵。
（三）從單位實際資產(chǎn)出發(fā)，創(chuàng)建事業(yè)單位實際資產(chǎn)預(yù)算制度預(yù)算管理與實際資產(chǎn)是兩種息息相關(guān)的要素。預(yù)算管理工作的高低，直接影響著事業(yè)單位實際資產(chǎn)的分配合理性和占有資源的效益。另外，資產(chǎn)存量是評價事業(yè)單位的基礎(chǔ)要素，并且與資產(chǎn)管理的科學(xué)性與合理性直接掛鉤。事業(yè)單位中的實際資產(chǎn)掌控制度能夠有效的提高實際資產(chǎn)的使用效率，可以向事業(yè)單位提供科學(xué)的參考資料，這也有效的補充了我國預(yù)算制度的缺陷。因此，從預(yù)算管理工作出發(fā)，增強單位實際資產(chǎn)的管理力度，促進預(yù)算管理和實際資產(chǎn)管理，那么加強事業(yè)單位實際資產(chǎn)的管理制度，也是對預(yù)算管理工作的加強。
（四）推行復(fù)式預(yù)算管理模式，強化財務(wù)管理能力所謂的復(fù)式預(yù)算模式就是指，將一年中不同季度的經(jīng)費支出進行統(tǒng)計，并且按照不同的性質(zhì)分別進行管理，最后在制定不同的數(shù)據(jù)表格。從特定預(yù)算收入來源入手，保證特定預(yù)算支出的費用，并且讓其中元素之間保持相應(yīng)的平衡。如果在事業(yè)單位中實行復(fù)式預(yù)算管理，那么財務(wù)監(jiān)督管理職能就能有所加強，可以把不同性質(zhì)的資金，進行分門別類，并且可以根據(jù)相應(yīng)的財力把資金分割成為兩個資金比例，從源頭上杜絕資金的混亂，避免資金在使用和安排上出現(xiàn)互相影響和挪用的現(xiàn)象。
（五）加強預(yù)算管理工作的考核力度事業(yè)單位中的考核工作有很多，不同的考核針對不同的部門，對于預(yù)算部門的考核相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)一定要加強關(guān)注力度。增強預(yù)算考核監(jiān)督工作是加強預(yù)算考核的第一步，這個環(huán)節(jié)主要對資金使用情況進行監(jiān)督考核。監(jiān)督考核工作應(yīng)該是從多方面、多角度進行的，不應(yīng)該片面的去看待考核結(jié)果，還應(yīng)該結(jié)合實際的工作情況和工作效率，如果條件允許的話，還可以由領(lǐng)導(dǎo)層組建考核團隊，這樣不僅可以從實際對預(yù)算管理進行考核，還加強了對預(yù)算人員的關(guān)注力度。
三、結(jié)束語
預(yù)算管理有助于強化業(yè)績考核。預(yù)算管理需要建立有效的激勵機制，需要將預(yù)算期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)進行細化，將目標(biāo)分解到各個部門，甚至到各個崗位，為部門和員工提供了工作依據(jù)和目標(biāo)。同時，預(yù)算管理目標(biāo)的量化，使得工作實際執(zhí)行效果容易進行衡量，便于考核工作業(yè)績。另外，預(yù)算管理結(jié)合業(yè)績考核，將執(zhí)行效果與員工獎金和榮譽相掛鉤，有助于充分發(fā)揮職工的主觀能動性和工作積極性，促進企業(yè)發(fā)展。
二、企業(yè)預(yù)算管理存在的問題分析
（一）預(yù)算管理意識不足
當(dāng)前，部分企業(yè)對于預(yù)算管理的重要性還認識不足，認為預(yù)算管理只是企業(yè)管理中的一個例行環(huán)節(jié)，沒有認識到預(yù)算對于提高企業(yè)管理效率、實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略目標(biāo)的重要意義。部分企業(yè)未將預(yù)算管理和企業(yè)日常經(jīng)營管理相結(jié)合，使得預(yù)算管理成為一個相對獨立的工作，甚至預(yù)算在編制和執(zhí)行全過程中，對于執(zhí)行者來講，僅是單純的數(shù)字，未與具體經(jīng)營活動相結(jié)合，未充分發(fā)揮預(yù)算管理對于企業(yè)發(fā)展的促進作用。部分企業(yè)未充分發(fā)揮預(yù)算的管理職能，僅將預(yù)算管理作為科學(xué)配置企業(yè)資源的工具，而意識到預(yù)算管理的長遠價值，未充分考慮如何通過預(yù)算管理實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）預(yù)算編制不準確
企業(yè)預(yù)算終歸是為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，隨著市場經(jīng)濟深入發(fā)展，企業(yè)面臨的經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜，因此，預(yù)算作為企業(yè)的管理手段，應(yīng)與企業(yè)實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。目前，部分企業(yè)預(yù)算編制脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，與企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營情況不一致，影響企業(yè)預(yù)算執(zhí)行效果，或者即使企業(yè)預(yù)算已經(jīng)順利執(zhí)行，但是由于預(yù)算與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不一致，仍難以起到促進企業(yè)發(fā)展的作用。通常情況下，預(yù)算編制人員為財務(wù)部門，企業(yè)預(yù)算以財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)進行編制，但是由于財務(wù)報表口徑與預(yù)算管理存在差異，數(shù)據(jù)分類也不一樣，同時財務(wù)數(shù)據(jù)對于會計原則的遵從，導(dǎo)致如果僅以財務(wù)報表為依據(jù)編制預(yù)算會導(dǎo)致預(yù)算不合理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營難以起到指導(dǎo)作用。
（三）預(yù)算計劃執(zhí)行不力
部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中投入較大的精力，采用科學(xué)的方法，并將結(jié)合具體的部門和項目進行編制，但是部分企業(yè)預(yù)算執(zhí)行仍由財務(wù)部門負責(zé)，對預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督和控制。財務(wù)部門由于對生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)掌握的局限性，導(dǎo)致難以對預(yù)算計劃各個事項的合理性進行準確的判斷，只能根據(jù)預(yù)算編制情況進行審核，導(dǎo)致部分預(yù)算執(zhí)行并不符合企業(yè)實際情況，甚至為企業(yè)帶來損失。部分企業(yè)缺乏相關(guān)的預(yù)算執(zhí)行制度，對于預(yù)算計劃執(zhí)行效果難以保證。部分企業(yè)在年終時，由于預(yù)算未全額支出，甚至出現(xiàn)突擊支出，以防來年預(yù)算減少的現(xiàn)象。
三、加強預(yù)算管理在企業(yè)中應(yīng)用的建議和措施
（一）強化預(yù)算管理意識，提升人員綜合素質(zhì)
要加強預(yù)算管理應(yīng)用，企業(yè)應(yīng)建立完善的預(yù)算管理組織體系，設(shè)置編制、執(zhí)行、評價、考核流程，按照預(yù)算管理流程和不同層級，設(shè)置職責(zé)和權(quán)利，做到權(quán)責(zé)明確。應(yīng)加強企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要地位的認識，落實預(yù)算管理工作。應(yīng)強化企業(yè)管理者對于預(yù)算管理重要性的認識，了解到預(yù)算對于提高企業(yè)管理水平、調(diào)節(jié)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程、實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要意義。應(yīng)將預(yù)算管理和企業(yè)經(jīng)營相結(jié)合，使得預(yù)算管理和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程相結(jié)合，充分發(fā)揮預(yù)算管理對于生產(chǎn)經(jīng)營的指導(dǎo)和調(diào)整作用，優(yōu)化企業(yè)資源配置。應(yīng)增加全體員工的預(yù)算管理知識，樹立預(yù)算管理觀念，使得全體員工都認識到預(yù)算管理與每個部門每個崗位均息息相關(guān)，通過預(yù)算管理能夠優(yōu)化流程、控制成本，通過實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。應(yīng)幫助員工認識到自身所在的崗位處于預(yù)算體系中，只有每位員工共同努力，才能促進預(yù)算管理順利實施。應(yīng)加強預(yù)算管理人員的專業(yè)素質(zhì)，強化培訓(xùn)工作，除組織預(yù)算管理部門人員進行內(nèi)部交流學(xué)習(xí)外，還可以邀請外部的專家進行預(yù)算工作的輔導(dǎo)和授課，并通過各種形式的座談會加強預(yù)算工作經(jīng)驗的普及，促進自學(xué)，不斷強化預(yù)算管理人員的專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。
（二）充分考慮企業(yè)實際情況，確定合理的預(yù)算編制方式
應(yīng)提高預(yù)算管理層級，由公司管理者作為企業(yè)預(yù)算管理戰(zhàn)略制訂者，結(jié)合公司管理者對于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化、企業(yè)內(nèi)部資源配置情況、企業(yè)可能面臨的機遇和風(fēng)險等進行綜合考慮，制訂預(yù)算計劃。應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際確定合理的預(yù)算編制方式，在實際工作中，如果企業(yè)發(fā)展較為穩(wěn)定，業(yè)務(wù)變化不大，可以采取固定預(yù)算和彈性預(yù)算相結(jié)合的方式，大部分事項采用固定預(yù)算，部分指標(biāo)和事項采用彈性預(yù)算方式，隔幾個年度后采用零基預(yù)算方式，結(jié)合企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，優(yōu)化資源配置，編制合理的預(yù)算。如果企業(yè)發(fā)展變化較快，應(yīng)采用動態(tài)預(yù)算方式，使得預(yù)算編制盡量與企業(yè)實際相符合，如果企業(yè)規(guī)模大，可選擇部門或者事項開始編制零基預(yù)算，而當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時，可直接選擇動態(tài)預(yù)算編制方式。企業(yè)在進行預(yù)算編制時，應(yīng)以財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)實際生產(chǎn)經(jīng)營對數(shù)據(jù)進行加工處理，以此作為預(yù)算編制的依據(jù)。
（三）注重全過程控制，強化預(yù)算執(zhí)行約束力
僅加強預(yù)算編制難以直接改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，只有強化預(yù)算執(zhí)行，通過預(yù)算管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行控制，才能提高企業(yè)經(jīng)濟效益。應(yīng)強化預(yù)算執(zhí)行過程控制，將生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)和事項均與預(yù)算管理相結(jié)合，實現(xiàn)預(yù)算管理效果。應(yīng)對于不符合預(yù)算的事項和業(yè)務(wù)進行制約，加強對生產(chǎn)經(jīng)營全過程的預(yù)算控制，確保預(yù)算執(zhí)行在計劃之內(nèi)。另外，應(yīng)強化經(jīng)濟責(zé)任制，加強考核，將預(yù)算執(zhí)行效果和獎懲相結(jié)合，對于預(yù)算執(zhí)行效果較好的單位和個人，應(yīng)進行獎勵，對于超預(yù)算或者預(yù)算執(zhí)行效果不佳的單位和個人，應(yīng)進行經(jīng)濟懲罰或者進行批評。同時，應(yīng)追究預(yù)算執(zhí)行不力的深層次原因，并充分調(diào)動職工積極性，確保預(yù)算執(zhí)行效果。加強財務(wù)執(zhí)行和控制，強化財務(wù)預(yù)算管理。應(yīng)嚴格按照相關(guān)規(guī)定，做好事前把關(guān)，按照預(yù)算計劃加強審批，對于與預(yù)算審批程序和企業(yè)財務(wù)制度不符的開支，財務(wù)部門應(yīng)拒絕審批和支出。強化財務(wù)事中控制，對于各部門財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，應(yīng)由相關(guān)負責(zé)人承擔(dān)責(zé)任，對于財務(wù)預(yù)算情況應(yīng)定期和不定期檢查，把握預(yù)算執(zhí)行進度，對于執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，認真總結(jié)，杜絕隨意調(diào)整和追加預(yù)算，若確有必要調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)提請預(yù)算管理部門進行審批并備案。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后，應(yīng)強化預(yù)算執(zhí)行分析，對于各個部門和事項均進行總結(jié)及評價，對于超預(yù)算、偏離預(yù)算的情況應(yīng)查明原因，并追究相關(guān)責(zé)任人。預(yù)算管理的最終目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)，因此應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行中強化企業(yè)管理，強化預(yù)算約束力。預(yù)算計劃一旦制訂，企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，應(yīng)以預(yù)算管理為中心開展各項活動，結(jié)合預(yù)算方案實施跟蹤，以成本管理和資金管理為主要內(nèi)容，及時跟蹤預(yù)算政策執(zhí)行情況，必要時可以采取相關(guān)的手段與措施，將企業(yè)管理與預(yù)算執(zhí)行相結(jié)合，形成全面預(yù)算管理。
四、結(jié)論
“敲竹杠”往往發(fā)生在信息不對稱的情況下，所以，應(yīng)該建議財政部門應(yīng)該對于資產(chǎn)的信息進行及時的收集，這可以通過編制預(yù)算的機會進行?？梢园沿斦块T和單位使用資產(chǎn)過程看做一個博弈的過程，單位往往會報高預(yù)算，這種行為極為常見，主要表現(xiàn)在資產(chǎn)配置數(shù)量增加、要求提高等。對于管理資產(chǎn)來說，則對于存量資產(chǎn)的情況，單位往往就不愿意進行申報處理，這樣就造成了問題，資產(chǎn)部門也沒有辦法要求使用單位進行如實申報，就出現(xiàn)了信息不能共享，造成了管理資產(chǎn)和原理預(yù)算資產(chǎn)部門存在一定的差異性。另外，資金的申報和安排也就不能被資產(chǎn)管理部門弄清，預(yù)算資金部門也弄不清楚資產(chǎn)存量，極容易出現(xiàn)預(yù)算管理和資產(chǎn)管理的“兩張皮”問題。在這種情況下，資產(chǎn)預(yù)算安排過程就應(yīng)該充分利用好單位申報預(yù)算的積極性，這樣才能完成預(yù)算管理和資產(chǎn)管理的有效對接，同時，能夠使得委托-成本有所降低。
二、以預(yù)算管理為中心進行資產(chǎn)管理的探討
政府年度財政收支計劃則是進行政府預(yù)算的基本，所以應(yīng)該嚴格執(zhí)行政府預(yù)算，同時，這也是人們對于財政進行監(jiān)督的有效手段，也是進行財政有效分配的重要手段。在進行政府預(yù)算過程中，則應(yīng)該著重于以下幾個方面的問題：第一，保證公開性。在進行政府預(yù)算時，一定要讓廣大人民知情，并了解其執(zhí)行情況，只有接受人民的監(jiān)督，才能保證其有效性。但是，在實際情況中，往往看懂預(yù)算的人太少。第二，具有法律性。應(yīng)該保證政府預(yù)算的法律效力，但是，在實際情況中，預(yù)算執(zhí)行的過程中，由于各種原因，特別是沒有足夠可靠的預(yù)算，出現(xiàn)了頻繁的調(diào)整問題，存在大量的預(yù)算追加，在落實《預(yù)算法》過程中，并沒有相關(guān)的有力的懲戒措施，這就不能保證有效執(zhí)行初預(yù)算。第三，具備可靠性。應(yīng)該采用科學(xué)方法進行計算其中的收支項目的數(shù)字指標(biāo)。但是，在實際情況中，變化經(jīng)常發(fā)生在預(yù)算之前，還有其他因素的影響，比如，單位往往存在報低預(yù)算收入而報高預(yù)算支出的問題，行政單位經(jīng)常同財政部門進行博弈，充分利用自身的信息優(yōu)勢等。第四，具有統(tǒng)一性。對于預(yù)算來說，所有的政府的收入和支出都應(yīng)該包括其中，而不能存在預(yù)算之外的收支計劃。但是，在實際情況中，很難避免存在預(yù)算外資金的情況。資產(chǎn)管理在預(yù)算管理的角度來說，也就是可以簡單理解為由“錢”變成“物”的過程，通過消耗的物體，能夠增加社會效益，保證相應(yīng)的政府職能的有效實現(xiàn)。另外，資產(chǎn)從會計學(xué)角度來看，主要包括投資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金、流動資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等，但是，分析財政部所涉及到的資產(chǎn)管理，以及預(yù)算管理中涉及到的資產(chǎn)管理則是不應(yīng)該把財政資金包含其中，主要涉及的僅為固定資產(chǎn)部分，所以，為了使得預(yù)算的科學(xué)性進一步提高，就應(yīng)該對于資產(chǎn)預(yù)算進行細化。
