時間：2022-05-14 12:41:22
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1.制定目標(biāo)——目標(biāo)成本
目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時期內(nèi)和經(jīng)過努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線。
許多項(xiàng)目成本失控的一個很重要原因是：事先沒有建立明確的目標(biāo)成本，即便有也是相對粗線條的，通常只是個“大致的數(shù)”，而真正到了執(zhí)行時，這個“大致的數(shù)”往往就經(jīng)不起推敲，無法作為項(xiàng)目的控制線。所以這種粗線條的“目標(biāo)/計(jì)劃”實(shí)際上是“假目標(biāo)/計(jì)劃”，其結(jié)果導(dǎo)致“走一步看一步”、“拍腦袋做決策”，成本失控就不足為奇了。
目標(biāo)成本法的基本思想：制定目標(biāo)成本，將目標(biāo)成本按規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹層層分解；再通過將預(yù)算計(jì)劃落實(shí)到部門與行動上，把目標(biāo)變成可執(zhí)行的行動計(jì)劃，并在執(zhí)行過程中把實(shí)際結(jié)果與目標(biāo)進(jìn)行對比分析，找出差距，分析原因，制定改進(jìn)措施。
影響目標(biāo)成本制定準(zhǔn)確性的原因
1）項(xiàng)目進(jìn)度太緊：基于市場競爭的需要、資金回收的壓力、或是上市公司基于完成年度利潤指標(biāo)的需要，房地產(chǎn)公司對項(xiàng)目的進(jìn)度通常都卡得比較緊，許多項(xiàng)目匆匆上馬，為了趕時間/趕進(jìn)度，經(jīng)常未等設(shè)計(jì)完成就開始“招標(biāo)”、“施工”、“邊干邊設(shè)計(jì)”的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。既然“施工圖設(shè)計(jì)”未能在“招標(biāo)”、“施工”之前完成，就造成了在項(xiàng)目前期無法對目標(biāo)成本進(jìn)行準(zhǔn)確測算。
另外，也正因?yàn)檎袠?biāo)前不能對“合同標(biāo)的”進(jìn)行準(zhǔn)確測算，實(shí)際業(yè)務(wù)中只能使用“費(fèi)率招標(biāo)”方式取代“總價招標(biāo)”、“工程量清單招標(biāo)”，這就為日后施工過程的成本控制埋下了巨大的隱患。實(shí)際中的許多項(xiàng)目存在著大量的“合同變更”，其中很重要的一個原因就是采用了“費(fèi)率招標(biāo)”的模式。
“欲速則不達(dá)”，為了進(jìn)度卻犧牲了成本。業(yè)內(nèi)許多企業(yè)都意識到其間的弊端，嚴(yán)格規(guī)范開發(fā)流程，重點(diǎn)加強(qiáng)“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“招標(biāo)”環(huán)節(jié)，積極推行“目標(biāo)成本管理”，取得了不錯的效果。
2）缺乏規(guī)范的目標(biāo)成本測算體系：從項(xiàng)目管理的角度看，房地產(chǎn)項(xiàng)目具有較高的復(fù)雜度，項(xiàng)目周期長、涉及的環(huán)節(jié)多。項(xiàng)目發(fā)展、規(guī)劃設(shè)計(jì)、招標(biāo)、簽約、施工、竣工結(jié)算、銷售、物業(yè)管理……每個環(huán)節(jié)都涉及到成本控制，因而要為這樣的項(xiàng)目制定“目標(biāo)成本”就需要有一套規(guī)范的體系來保證其順利實(shí)施，即建立企業(yè)內(nèi)部的“目標(biāo)成本管理規(guī)范”。
規(guī)范的目的：
保證目標(biāo)成本的準(zhǔn)確性：通過制定統(tǒng)一的流程與標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)成本的準(zhǔn)確度不因項(xiàng)目差異而不同。
實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目間的成本數(shù)據(jù)共享：通過項(xiàng)目間成本數(shù)據(jù)的對比分析，可以及時發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中潛在的問題并及時采取措施予以解決。另外，我們還能很好的利用歷史數(shù)據(jù)，為新項(xiàng)目提供指引，避免犯重復(fù)錯誤，并可以站在“歷史的高度”去不斷完善優(yōu)化相關(guān)流程。
規(guī)范的方法：
建立規(guī)范的成本結(jié)構(gòu)樹：綜合公司開發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，提煉出一套能兼容所有項(xiàng)目的全成本樹，作為目標(biāo)成本制訂的基線。
建立規(guī)范的流程：定義如何在項(xiàng)目發(fā)展階段對“估算成本”進(jìn)行測算，如何在“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“擴(kuò)充設(shè)計(jì)”、“施工設(shè)計(jì)”各個階段完成對目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購等業(yè)務(wù)活動中的成本費(fèi)用的使用與管理。
2.明確崗位職責(zé)——責(zé)任成本體系
“責(zé)任成本體系”的目標(biāo)是明確專業(yè)職能部門的成本管理職責(zé)，并借助技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)反饋、考核評價其職責(zé)履行情況。“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)”中誰來做、做什么的問題。
誰來做？我們有哪些崗位與成本控制有關(guān)？
做什么？這些崗位分別對哪些成本控制指標(biāo)負(fù)責(zé)？怎么負(fù)責(zé)？如何評價？
“責(zé)任成本體系”包含四大要素，即責(zé)任范圍、責(zé)任部門/相關(guān)部門、評價指標(biāo)、評價部門。完成上述四要素的定義，我們就可以建立起責(zé)任成本體系的基本框架，從而在“組織架構(gòu)”的層面保證目標(biāo)成本的順利執(zhí)行。落實(shí)責(zé)任到崗位，落實(shí)責(zé)任到人，最大程度的減少“目標(biāo)與執(zhí)行脫鉤”現(xiàn)象的出現(xiàn)，真正做到“權(quán)責(zé)明晰，有據(jù)可依”。
責(zé)任成本范圍：
“責(zé)任成本體系”的目的是保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行落到實(shí)處，因此“責(zé)任成本體系”中的“責(zé)任范圍”的劃分，實(shí)際上也就與目標(biāo)成本的結(jié)構(gòu)體系息息相關(guān)。簡單的說，“責(zé)任范圍”的集合應(yīng)該來自“成本結(jié)構(gòu)樹”。理論上，我們還可以把“成本結(jié)構(gòu)樹”的每一個分支都作為“責(zé)任范圍”來看待，并為之定義相關(guān)的責(zé)任部門、評價指標(biāo)、評價部門。當(dāng)然在實(shí)際工作中，考慮到可操作性，我們可能需要把最重要的那部分摘取出來進(jìn)行定義并加以實(shí)施。
作業(yè)過程管理：
明確了“責(zé)任成本體系”，按照部門/崗位對其負(fù)責(zé)的“責(zé)任范圍”進(jìn)行合并，我們就可以得到部門/崗位的成本目標(biāo)集合。但是如何才能保證部門/崗位的成本目標(biāo)能被順利的完成？為此，我們需要定義一套完整的“作業(yè)過程指導(dǎo)書”來對部門/崗位的行為進(jìn)行規(guī)范，也就是說，必須從“制度流程”的層面保證對目標(biāo)成本的執(zhí)行，保證對成本的控制，這就是“作業(yè)過程管理”。我們可以把房地產(chǎn)開發(fā)全過程劃分為若干個相對獨(dú)立的作業(yè)過程，并為每個作業(yè)過程定義相應(yīng)的流程制度規(guī)范，同時重點(diǎn)定義每個作業(yè)過程中與成本控制相關(guān)的要點(diǎn)，包括量化的經(jīng)濟(jì)技術(shù)評價指標(biāo)。這樣，我們就可以在日常業(yè)務(wù)這個層面實(shí)現(xiàn)對成本的過程控制，真正的將成本控制的執(zhí)行力滲透到基層一線。
3.跟蹤執(zhí)行——動態(tài)成本法
經(jīng)過前兩個步驟實(shí)現(xiàn)了“目標(biāo)明確”、“責(zé)任清晰”之后，我們便進(jìn)入最重要的第三步：目標(biāo)成本執(zhí)行過程的跟蹤——動態(tài)成本。動態(tài)成本反映的是項(xiàng)目實(shí)施過程中的預(yù)期成本，通過實(shí)時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，幫助相關(guān)部門及時發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，實(shí)現(xiàn)對成本的控制。
全動態(tài)成本：
動態(tài)成本的核心是實(shí)時性，動態(tài)指的是在項(xiàng)目整個生命周期的任一時間點(diǎn)，都能實(shí)時掌握項(xiàng)目最新的成本狀態(tài)，例如，每平方單方綜合造價是多少？
我們強(qiáng)調(diào)“在項(xiàng)目執(zhí)行過程中”能對項(xiàng)目的全成本進(jìn)行實(shí)時測算，只有這樣才能控制成本、輔助營銷決策。如果只是在項(xiàng)目結(jié)束時得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實(shí)際上只能完成基本成本核算功能，對項(xiàng)目成本控制卻沒有任何幫助，因?yàn)榈搅隧?xiàng)目結(jié)束時，木已成舟，談控制為時已晚。
如何實(shí)現(xiàn)動態(tài)成本的測算？——一個中心，三條主線
動態(tài)成本=合同性成本＋非合同性成本＋待發(fā)生成本。合同性成本是動態(tài)成本中變動性最大的部分，其“高變動性”決定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”，如“政府報(bào)批報(bào)建費(fèi)用”等，則相對容易控制。正是因?yàn)楣こ毯贤牟淮_定性，導(dǎo)致了成本控制的復(fù)雜性，反映在實(shí)際業(yè)務(wù)中，就表現(xiàn)為“變更黑洞”、“款項(xiàng)超付”等成本失控現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)。所以，我們在成本管理中必須“以合同為中心”。
三條主線：“動態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”?！皠討B(tài)成本”反映任意時段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布：“實(shí)際發(fā)生成本”指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與“動態(tài)成本”對比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度：“實(shí)付成本”指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與“實(shí)際發(fā)生成本”對比反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。這三條主線可以很好的反映項(xiàng)目成本執(zhí)行的全貌。
成本管理系統(tǒng)——管理目標(biāo)成本/動態(tài)成本的重要工具
動態(tài)成本的構(gòu)成是相當(dāng)復(fù)雜的，為了能實(shí)時得到動態(tài)成本相關(guān)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)成本核算、成本控制的目標(biāo)，我們必須借助信息化手段提高企業(yè)成本管理水平。成本管理系統(tǒng)其實(shí)是一個能夠?qū)崟r反映出項(xiàng)目成本的信息平臺，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實(shí)時記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、資金管理的有機(jī)結(jié)合。整個系統(tǒng)的核心是圍繞合同管理進(jìn)行的，包括了估算成本、目標(biāo)成本、合同臺帳、合同變更、合同結(jié)算、付款管理、資金計(jì)劃、動態(tài)成本等功能。系統(tǒng)還可以提供決策的依據(jù)，比如付款時間、歷史賬務(wù)，大量的基礎(chǔ)工作能夠依靠成本管理來簡化，它的透明和實(shí)時查詢可以讓相關(guān)人員提高效率并且對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控。系統(tǒng)通過即時反應(yīng)目標(biāo)成本和動態(tài)成本的差異，大幅提升企業(yè)對成本的掌控能力，加快決策進(jìn)程，進(jìn)而提高企業(yè)的核心競爭力。
4.業(yè)績評估——優(yōu)獎劣罰，拿數(shù)據(jù)說話
制定目標(biāo)成本、明確責(zé)任體系、對業(yè)務(wù)過程進(jìn)行了實(shí)時的跟蹤與控制，在完成前面三個步驟之后，最后我們就可以根據(jù)執(zhí)行的結(jié)果對相關(guān)的業(yè)績進(jìn)行評估。
將項(xiàng)目最終的“動態(tài)成本”與“目標(biāo)成本”對比，我們可以評價整個項(xiàng)目的成本控制水平；將執(zhí)行過程“實(shí)際完成的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)”與“責(zé)任成本體系”中的“評價指標(biāo)”做比較，我們就可以很好的對部門/崗位在成本控制方面的業(yè)績進(jìn)行評估，并真正做到“優(yōu)獎劣罰”拿數(shù)據(jù)說話。
成本數(shù)據(jù)庫的建立：
成本預(yù)算的模糊管理與一般管理的最大區(qū)別在于其管理方法的特殊性，不是采用剛性的、事前規(guī)定的條條框框來限制和約束被管理對象，而是通過系統(tǒng)整合實(shí)現(xiàn)人本管理及其管理目標(biāo)，以及采取適用于復(fù)雜管理的方法論來進(jìn)行成本預(yù)算管理。
在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算中，成本預(yù)算是最基本的預(yù)算。在實(shí)際預(yù)算編制過程中，由于企業(yè)環(huán)境的不確定性以及成本管理基礎(chǔ)工作薄弱等條件限制，使得企業(yè)成本預(yù)算管理陷入了“上下相互扯皮”的泥潭中。對此，本文將以“模糊管理”思想為指導(dǎo)，從而提出成本預(yù)算管理的新思路。
1企業(yè)成本預(yù)算的模糊性：模糊管理思想的提出
在現(xiàn)實(shí)生活中，“模糊性”無處不在，比如，人的身高有高與矮之分，但高個與矮個的標(biāo)準(zhǔn)到底是多少呢？高、矮本身就是模糊的概念。從理論上講，模糊性是一種描述的不確定性，它是事物在性態(tài)和類屬方面的亦此亦彼性，也就是中介過渡性。事物的“一切差異都在中間階段融合，一切對立都經(jīng)過中間環(huán)節(jié)而互相過渡”，當(dāng)兩極對立的絕對性消失了，這就是本文所提出的模糊性。那么，該如何理解成本預(yù)算管理的模糊性呢？
首先，成本管理方法的精確性和可行性之間存在著矛盾，結(jié)果的精確性常常以方法的復(fù)雜性為代價。以產(chǎn)品成本計(jì)算為例。眾所周知，產(chǎn)品成本計(jì)算是經(jīng)過一系列歸集分配過程而完成的，如原材料、人工等要素費(fèi)用的分配，輔助生產(chǎn)和制造費(fèi)用的分配等，在這些分配過程中，企業(yè)選用不同的分配方法，其產(chǎn)品成本的計(jì)算結(jié)果會存在一定的差異，最精確的計(jì)算方法往往是最復(fù)雜的。無論多么精確的方法，對處于不同環(huán)境、不同行業(yè)的企業(yè)會產(chǎn)生不同的效用。因此，科學(xué)的成本管理方法應(yīng)是精確性和可行性兼顧的方法，如果把復(fù)雜的模糊的事物人為地精確化，這勢必降低成本管理方法的可操作性。
其次，企業(yè)所生存的環(huán)境，可以說基本上是一個模糊的環(huán)境，企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，經(jīng)常接觸各種模糊事物和信息。因此，企業(yè)要實(shí)現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算的精確性管理也是不現(xiàn)實(shí)的，企業(yè)在實(shí)施預(yù)算管理時，還要綜合考慮其具體情況，如生命周期發(fā)展階段、行業(yè)競爭、企業(yè)文化等，成本預(yù)算的確定應(yīng)以提高員工創(chuàng)造力、最大發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新能力和競爭能力為前提。
2企業(yè)成本預(yù)算模糊管理的具體思路
成本預(yù)算的模糊管理與一般管理的最大區(qū)別在于其管理方法的特殊性。具體而言，它有以下特點(diǎn)：
（1）不是采用剛性的、事前規(guī)定的條條框框來限制和約束被管理對象，而是通過柔性的、伸縮性強(qiáng)的原則性要求來潛移默化地調(diào)節(jié)、影響被管理對象的行為規(guī)范。
（2）通過系統(tǒng)整合實(shí)現(xiàn)人本管理及其管理目標(biāo)。這里的系統(tǒng)整合是指在一定的理論指導(dǎo)下，利用技術(shù)手段，充分了解管理過程或管理階段發(fā)展變化特征，然后綜合運(yùn)用定量及定性分析方法，對管理過程的性質(zhì)、發(fā)展變化作出判斷，并形成相應(yīng)的應(yīng)對辦法。
（3）采取適用于復(fù)雜管理的方法論來進(jìn)行成本預(yù)算管理。其管理方法特點(diǎn)為：一是非優(yōu)化，即成本預(yù)算管理方法不以追求最優(yōu)化和最高效率為基本原則，而是在吸取科學(xué)管理確定性原則和理性的前提下，將不確定性引入成本管理范疇中，使管理更符合客觀實(shí)際。二是非規(guī)范化，即力求使員工在更大的空間，以更大的自由度從事創(chuàng)造性的生產(chǎn)經(jīng)營活動。
筆者認(rèn)為，堅(jiān)持成本預(yù)算的模糊管理，企業(yè)當(dāng)務(wù)之急應(yīng)注意做好以下工作：
一是以人本管理為核心做好成本預(yù)算編制工作。人是根本，一切管理工作的各個環(huán)節(jié)都要由人去掌握和操作，管理活動的各項(xiàng)職能，管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都要通過人的活動來落實(shí)，離開了人，管理活動就會失去存在的基礎(chǔ)。因此，成本預(yù)算管理的關(guān)鍵在于充分發(fā)揮人的主觀能動性，實(shí)行人本管理。在預(yù)算編制過程中，上下級預(yù)算方案存在差異是不可避免的，這就需要企業(yè)按照模糊管理思想要求，對于偏差較大的下級預(yù)算方案重點(diǎn)審視其準(zhǔn)確性，對于偏差較小的下級預(yù)算方案則采取靈活處理的方式予以解決，從而提高下屬單位執(zhí)行預(yù)算的積極性。正如某CFO所提及：如果能將企業(yè)利潤大幅度提高，我欣然接受成本費(fèi)用預(yù)算金額提高的現(xiàn)實(shí)。
二是建立柔性管理與剛性管理相結(jié)合的成本預(yù)算管理模式。就成本預(yù)算管理體系而言，企業(yè)應(yīng)以柔性管理為主體。這就要求企業(yè)根據(jù)具體環(huán)境特點(diǎn)使成本預(yù)算體制的設(shè)計(jì)符合企業(yè)的實(shí)際情況，比如在市場狀況不穩(wěn)定的情況下，企業(yè)的制造費(fèi)用預(yù)算可以考慮采用彈性預(yù)算的方法；鑒于未來經(jīng)濟(jì)活動的不確定性，企業(yè)還可以將成本短期預(yù)算與長期預(yù)算相結(jié)合；為避免在成本預(yù)算執(zhí)行過程中的短期行為，企業(yè)可以考慮采用滾動預(yù)算方式，每過一個月，立即在期末增列一個月的預(yù)算，逐期向后滾動，因而在任何一個時期都能使預(yù)算保持12個月的跨度等。就企業(yè)成本預(yù)算管理分解、落實(shí)責(zé)任指標(biāo)而言，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)剛性控制，特別是月度執(zhí)行預(yù)算，應(yīng)以剛性管理為主。
三是將模糊思想融入成本預(yù)算管理目標(biāo)中。企業(yè)成本管理的目的是降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益，為達(dá)到這一目的，企業(yè)必須設(shè)置成本預(yù)算管理目標(biāo)。成本預(yù)算管理目標(biāo)的模糊管理已體現(xiàn)為兩點(diǎn)：
絡(luò)管理系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的內(nèi)容和實(shí)現(xiàn)途徑。
關(guān)鍵詞統(tǒng)一的網(wǎng)管系統(tǒng)SNMPCMIP面向?qū)ο驝ORBA
MethodofImplementIntegratedNetworkManagementSystem
AbstractThenecessityofintegratednetworkmanagementsystemsisdiscussedindetailinthispaper.Andthenthelevelandcontentsofintegrationareinvestigated,thestrategiestoimplementanintegratednetworkmanagementsystemarepresented.
Keywordsintegrationnetworkmanagementsystem,SNMP,CMIP,objectoriented,CORBA
1引言
當(dāng)今網(wǎng)絡(luò)越來越重要，網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模、復(fù)雜度也越來越大，為了保證網(wǎng)絡(luò)有良好的性能，必須使用網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)監(jiān)視和控制網(wǎng)絡(luò)，即對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行配置，獲取信息，監(jiān)視網(wǎng)絡(luò)性能，監(jiān)視和管理故障以及進(jìn)行安全控制。但是，由于歷史的原因，現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)存在著缺陷，不同的網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商擁有各自分割的網(wǎng)管系統(tǒng)，有些廠商發(fā)展自己專用的協(xié)議。同時，針對不同的網(wǎng)絡(luò)管理功能，存在著大量功能單一的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。這些管理功能相互獨(dú)立，甚至不同廠家同類設(shè)備間的管理系統(tǒng)也做不到很好的統(tǒng)一。這些情況致使網(wǎng)絡(luò)協(xié)議不兼容，管理信息分離，不能更好的共享管理資源，缺乏對整個網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一管理，從技術(shù)方面看，管理內(nèi)容龐雜、操作界面多種多樣，從管理方面看，不同的網(wǎng)管系統(tǒng)需要更多的人員學(xué)習(xí)、維護(hù)，浪費(fèi)人力，同時隨著網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜度增加，分散管理，不容易進(jìn)行問題定位和對網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化。
針對以上網(wǎng)絡(luò)管理中存在的問題，各網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商希望能夠在目前網(wǎng)絡(luò)管理基礎(chǔ)上建立一個綜合的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)管理的統(tǒng)一。這就有了綜合網(wǎng)絡(luò)管理的需求，即把現(xiàn)有的獨(dú)立的不同網(wǎng)管系統(tǒng)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)兼容和互操作性，形成一個界面友好、功能齊全的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。
2網(wǎng)絡(luò)管理概要
網(wǎng)絡(luò)由互相連接的諸如路由器、交換機(jī)、網(wǎng)橋、工作站等網(wǎng)絡(luò)設(shè)備組成。網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)對網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行監(jiān)視對網(wǎng)絡(luò)設(shè)備進(jìn)行控制。網(wǎng)絡(luò)監(jiān)視是指在不加影響的情況下對網(wǎng)絡(luò)的狀態(tài)進(jìn)行監(jiān)視，而網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的控制包括主動地參與和影響網(wǎng)絡(luò)的狀態(tài)。
一個典型的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)由四部分組成。如圖1所示：網(wǎng)絡(luò)管理站（NMS）,運(yùn)行在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上的管理，協(xié)議和管理信息集。NMS是一個計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，他執(zhí)行網(wǎng)絡(luò)管理功能，對不同設(shè)備提供了基本的網(wǎng)絡(luò)管理功能。一個典型的NMS有以下部件組成：
一個圖形用戶界面（GUI）
管理進(jìn)程
NMS核心
數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（DBMS）
信息處理機(jī)制
管理協(xié)議
GUI給用戶提供了一個使用NMS的界面。NMS使用標(biāo)準(zhǔn)的方法去請求網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，從不同網(wǎng)絡(luò)設(shè)備中收集信息。收集到的信息存放在DBMS中，管理應(yīng)用使用DBMS進(jìn)行存儲信息和建立間的聯(lián)系，用于網(wǎng)絡(luò)分析和維護(hù)。NMS使用管理協(xié)議和運(yùn)行在被管理節(jié)點(diǎn)上的管理進(jìn)行通信。NMS和管理間進(jìn)行通信的信息由管理信息庫(MIB)來定義。使用的管理協(xié)議為簡單網(wǎng)絡(luò)管理協(xié)議（SNMP），通用管理信息協(xié)議（CMIP）。
3統(tǒng)一不同的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)面臨的問題
3.1統(tǒng)一的不同層面
網(wǎng)絡(luò)管理的統(tǒng)一存在三個層次。
站點(diǎn)級的統(tǒng)計(jì)，這是最低級的統(tǒng)一，不同的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)在同一服務(wù)器上運(yùn)行，相互獨(dú)立，是不同的NMS。
GUI級的統(tǒng)一，指不同的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)操作界面風(fēng)格統(tǒng)一，運(yùn)用的術(shù)語相同，管理員面對的是一種操作語言，這是一種表面上的統(tǒng)一，具有友好的一次性學(xué)習(xí)的界面。
管理應(yīng)用級的統(tǒng)一，這是最高級別的統(tǒng)一。在這個級別上，不但實(shí)現(xiàn)了GUI的統(tǒng)一，各種網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的管理應(yīng)用程序按照統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)，應(yīng)用程序間可進(jìn)行信息共享和關(guān)聯(lián)操作。在這一層面上的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)了對異構(gòu)網(wǎng)的綜合分析與管理，進(jìn)行關(guān)聯(lián)操作，網(wǎng)管系統(tǒng)可具有推理判斷能力。
3.2統(tǒng)一的內(nèi)容
網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)統(tǒng)一可從三個方面依次去實(shí)現(xiàn)，即操作界面的統(tǒng)一、網(wǎng)管協(xié)議的統(tǒng)一、網(wǎng)管功能的統(tǒng)一。
界面的統(tǒng)一
網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)是管理的工具，但歸根到底是要人去操作管理，操作界面的優(yōu)劣會對管理員產(chǎn)生很大影響。不同網(wǎng)管系統(tǒng)具有不同的操作界面，要求管理員分別學(xué)習(xí)，或增加管理員人數(shù)，形成人力浪費(fèi)?，F(xiàn)在沒有統(tǒng)一的網(wǎng)管用戶界面的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)有的網(wǎng)管系統(tǒng)幾乎都實(shí)現(xiàn)了圖形界面，但既有基于UNIX操作系統(tǒng)的又有基于WINDOWS操作系統(tǒng)，且界面的格式千差萬別，給管理員的工作增加困難。
網(wǎng)管協(xié)議的統(tǒng)一
管理協(xié)議是NMS核心和管理之間進(jìn)行信息交換遵循的標(biāo)準(zhǔn)，是網(wǎng)管
系統(tǒng)統(tǒng)一的關(guān)鍵所在。目前流行的兩種網(wǎng)管協(xié)議為SNMP(SimpleNetworkManagementProtocal)和CMIS/CMIP(CommonMangementInformationProtocal).SNMP是由互聯(lián)網(wǎng)活動委員會IAB提出的基于TCP/IP網(wǎng)管協(xié)議，CMIP是由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織ISO開發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)的網(wǎng)管協(xié)議。網(wǎng)管協(xié)議的統(tǒng)一就是指這兩種協(xié)議的統(tǒng)一
網(wǎng)管功能的統(tǒng)一
在ISO標(biāo)準(zhǔn)中定義了配置管理、故障管理、性能管理、安全管理、計(jì)費(fèi)管理等領(lǐng)域。現(xiàn)有的網(wǎng)管系統(tǒng)在網(wǎng)管規(guī)范尚未成熟就進(jìn)行了開發(fā)，大都是實(shí)現(xiàn)了部分模塊的部分功能。這些網(wǎng)管系統(tǒng)功能單一，相互獨(dú)立，不能實(shí)現(xiàn)信息的共享。不能從宏觀上實(shí)現(xiàn)管理，不利于網(wǎng)絡(luò)的綜合管理。
3.3統(tǒng)一的策略
將多個網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)統(tǒng)一在一起的方法有三種，一種是格式轉(zhuǎn)換法，即各個子網(wǎng)管理系統(tǒng)通過程序進(jìn)行格式的轉(zhuǎn)換，以便相互識別和共享資源，是一種分散式管理方式。另一種使用分層網(wǎng)管平臺，即建立更高級的管理系統(tǒng)，高級網(wǎng)管系統(tǒng)和低級網(wǎng)管系統(tǒng)間進(jìn)行通信，分層管理，是一種分布式管理方式。第三種是標(biāo)準(zhǔn)化方法，是遵循標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范和協(xié)議，建立的綜合網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)。
使用分層的網(wǎng)管平臺是當(dāng)前較為流行的方法，如現(xiàn)在廣泛研究和討論的基于CORBA的TMN(TelecomunicationManagementNetwork)就是將TMN中的管理者通過ORB(ObjectRequestBroker)連接起來，實(shí)現(xiàn)不同管理系統(tǒng)的統(tǒng)一。
格式轉(zhuǎn)換法是目前使用較多的方法，如運(yùn)營商要求網(wǎng)管系統(tǒng)對外提供統(tǒng)一的數(shù)據(jù)收集、告警信息。
協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)化方法是統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)的趨勢和方向,電信管理網(wǎng)TMN就是在電信領(lǐng)域內(nèi)的一種標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議，使得不同的廠商、不同的軟硬件網(wǎng)管產(chǎn)品的統(tǒng)一管理成為可能。標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的網(wǎng)管功能，包括網(wǎng)管協(xié)議的標(biāo)準(zhǔn)化、管理信息集模型的標(biāo)準(zhǔn)化和高層管理應(yīng)用程序功能的統(tǒng)一規(guī)劃。
格式轉(zhuǎn)換和應(yīng)用網(wǎng)管平臺的策略是基于現(xiàn)有網(wǎng)管系統(tǒng)的基礎(chǔ)上統(tǒng)一網(wǎng)管系統(tǒng)，而標(biāo)準(zhǔn)法策略則不考慮現(xiàn)有網(wǎng)管系統(tǒng)而重新設(shè)計(jì)一套新的標(biāo)準(zhǔn)，或是對現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)進(jìn)行較大改進(jìn)，考慮到我們當(dāng)前的網(wǎng)絡(luò)管理發(fā)展的現(xiàn)狀，還是以格式轉(zhuǎn)換和應(yīng)用網(wǎng)管平臺方式統(tǒng)一網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。
4網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的方法
當(dāng)前網(wǎng)絡(luò)管理的統(tǒng)一主要涉及兩個方面，一是網(wǎng)管協(xié)議的統(tǒng)一。另一種是分布系統(tǒng)的統(tǒng)一，即在CORBA環(huán)境下的統(tǒng)一。它是基于面向?qū)ο蟮木W(wǎng)管平臺和格式轉(zhuǎn)換的策略。
4.1網(wǎng)絡(luò)管理協(xié)議SNMP和CMIP的統(tǒng)一
SNMP和CMIP在它們的范圍、復(fù)雜性、以及解決網(wǎng)絡(luò)管理問題的方法方面有很大的不同。SNMP被設(shè)計(jì)的很簡單，使它非常易于在TCP/IP系統(tǒng)中普及。目前這已經(jīng)成為事實(shí)?？墒沁@一特點(diǎn)也不太適合大型的、復(fù)雜的、多企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)。相對應(yīng)的，CMIP被設(shè)計(jì)的比較通用和靈活。但這也同時提高了復(fù)雜性。SNMP和CMIP的統(tǒng)一是指分別支持這兩種協(xié)議的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)信息互通，互相兼容。
SNMP和CMIP統(tǒng)一有兩種思想，一種是兩種協(xié)議共存，一種是兩種協(xié)議的互作用。
協(xié)議共存可有三種方法實(shí)現(xiàn)，一是建立雙協(xié)議棧，二是建立混合協(xié)議棧，三是通用應(yīng)用程序接口(APIs)。雙協(xié)議棧的方法要求被管設(shè)備同時支持兩種體系結(jié)構(gòu)，但這要求被管設(shè)備要有很高的處理能力和存儲能力，開銷大，不實(shí)用?；旌蠀f(xié)議棧就是建立一種底層協(xié)議棧同時支持這兩種協(xié)議，這樣運(yùn)行在該協(xié)議棧上的管理系統(tǒng)可同時管理支持SNMP的設(shè)備和支持CMIP的設(shè)備，為了使CMIP能在內(nèi)存有限的設(shè)備上運(yùn)行，IBM和3COM聯(lián)合為IEEE802.1b開發(fā)了一個特殊的邏輯鏈路控制上的CMIP(CMOL)，因?yàn)樗∠撕芏喔邔訁f(xié)議開銷，減少了對設(shè)備處理能力和內(nèi)存的需求，并且不需要考慮底層的協(xié)議，但同時由于缺少網(wǎng)絡(luò)層，失去了跨越互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的能力。多廠商管理平臺定義了一套開放的應(yīng)用程序接口(APIs)，允許開發(fā)商開發(fā)管理軟件而不用關(guān)心管理協(xié)議的一些細(xì)節(jié)描述、數(shù)據(jù)定義、和特殊的用戶接口。如圖2所示為HPOpenView利用XMP(X/OpenManagementProtocol)API來實(shí)現(xiàn)多協(xié)議管理平臺的結(jié)構(gòu)。其中Postmaster用來管理在網(wǎng)絡(luò)對象間的通信，如管理者和之間的請求和相應(yīng)，而ORS(ObjectRegistrationServices)為每個產(chǎn)生一個目錄，紀(jì)錄它們的位置和采用的協(xié)議。
協(xié)議共存雖然能實(shí)現(xiàn)SNMP和CMIP的綜合，但協(xié)議之間沒有互作用能力不能很好的實(shí)現(xiàn)協(xié)作對網(wǎng)絡(luò)的分布式管理。對于SNMP內(nèi)部不支持SNMP的設(shè)
備可采用委托PROXY的方式解決。對于TMN/CMIP內(nèi)部非Q3或Qx接口的設(shè)備可通過增加適配器進(jìn)行轉(zhuǎn)換。因此可通過增加中間的方式來解決SNMP和CMIP之間統(tǒng)一問題。由于CMIP的強(qiáng)大的對等能力和對復(fù)雜系統(tǒng)的模型能力即事件驅(qū)動機(jī)制，使得它更適于跨管理域?qū)崿F(xiàn)對等實(shí)體間的互作用，以分層分布的方
式管理網(wǎng)絡(luò)，由于它對設(shè)備的性能要求較高，因此在這種層次結(jié)構(gòu)中，可充當(dāng)中央管理站和中間管理站，而SNMP可用于下層管理簡單設(shè)備。如圖3給出了協(xié)議互作用的管理模型。
4.2基于CORBA的網(wǎng)管系統(tǒng)的統(tǒng)一
利用面向?qū)ο蟮牡募夹g(shù)對網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行描述是一種有效的方式。在分層的網(wǎng)絡(luò)管理平臺上，利用面向?qū)ο蟮乃枷?，將網(wǎng)絡(luò)資源和網(wǎng)絡(luò)管理資源進(jìn)行抽象。管理平臺為不同應(yīng)用系統(tǒng)和高層管理者提供的是一組管理對象，對象由屬性和方法組
成。利用對象的封裝性可以使管理應(yīng)用和高層管理者面對在較高層次上進(jìn)行抽象的管理對象，屏蔽了實(shí)現(xiàn)各種管理功能的細(xì)節(jié)。為應(yīng)用提供了對網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行描述和管理的高級抽象，易于實(shí)現(xiàn)各種管理功能。而對象類的繼承性便于擴(kuò)充和增加管理對象類，繼承性支持系統(tǒng)開發(fā)過程中的可重用性。
在應(yīng)用環(huán)境中，管理應(yīng)用和高層管理節(jié)點(diǎn)與管理平臺是基于C/S（顧客/服務(wù)器）模式的分布式結(jié)構(gòu)，即管理應(yīng)用節(jié)點(diǎn)和高層管理者節(jié)點(diǎn)與他們所以來的平臺節(jié)點(diǎn)可能處于不同的地理位置。因此考慮基于何種結(jié)構(gòu)，采用什么樣的協(xié)議實(shí)現(xiàn)分布對象的訪問。
多廠商設(shè)備的環(huán)境的網(wǎng)絡(luò)管理一直是網(wǎng)絡(luò)管理研究和實(shí)現(xiàn)的難點(diǎn)。鑒于CORBA的分布式面向?qū)ο蟮奶攸c(diǎn)，在網(wǎng)管系統(tǒng)的開發(fā)中加以引用。
本文采用OMG的CORBA(CommonObjectRequestBrokerArchitecture)做為實(shí)現(xiàn)分布管理對象訪問的設(shè)施。CORBA是很有應(yīng)用前景的系統(tǒng)集成標(biāo)準(zhǔn)，它提供了面向?qū)ο髴?yīng)用的互操作標(biāo)準(zhǔn)。CORBA位分布對象環(huán)境描述了面向?qū)ο蟮脑O(shè)施-----對象請求，他提供了分布對象進(jìn)行請求和應(yīng)答的機(jī)制。這樣CORBA提供了在異構(gòu)分布環(huán)境下不同機(jī)器的不同應(yīng)用的互操作能力和將多個對象系統(tǒng)無縫互連接的能力。CORBA機(jī)制是獨(dú)立于任何程序設(shè)計(jì)語言的，對象的接口描述在IDL(InterfaceDescriptionLanguage)中。CORBA支持兩種標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議-----GIOP和IIOP。GIOP是信息表示協(xié)議，描述了所傳輸信息的格式，而IIOP則描述了CORBA所支持的傳輸協(xié)議，即GIOP信息如何進(jìn)行交換
管理不同廠商應(yīng)用和高層管理者如何使用CORBA機(jī)制訪問相應(yīng)的管理平臺所提供的管理對象。使得處于不同節(jié)點(diǎn)的不同廠商的管理應(yīng)用和高層管理者能無縫使用分布對象提供的功能。在這兩種情況下原理是相同的，只是功能不同，在第一種情況下，不同廠商的管理應(yīng)用腳本程序通過CORBA機(jī)制訪問管理平臺上的應(yīng)用管理對象，以實(shí)現(xiàn)同一層次上的管理功能。在第二種情況下，高層管理平臺上的腳本進(jìn)程通過CORBA機(jī)制訪問底層管理者為高層提供的管理對象以實(shí)現(xiàn)高層對底層的網(wǎng)絡(luò)管理功能。
CORBA機(jī)制除支持客戶端對服務(wù)器端所提供的分布對象的訪問外，還提供分布對象服務(wù)功能------COSS,它包括分布對象訪問的安全機(jī)制、事件機(jī)制等。在網(wǎng)絡(luò)管理應(yīng)用中，除主動詢問網(wǎng)絡(luò)管理信息以管理、監(jiān)視網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行狀態(tài)外，還有一種應(yīng)用是被管理對象在發(fā)生故障和事件時，向管理者提出事件處理請求。CORBA中的事件服務(wù)機(jī)制恰好可以滿足這一需求。
5結(jié)束語
現(xiàn)在，網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)統(tǒng)一的問題逐漸引起了業(yè)界的重視，并且已有了多種技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)。朗訊、諾基亞、富士通等電信設(shè)備廠商都在研究將CORBA技術(shù)應(yīng)用于網(wǎng)絡(luò)管理，如朗訊的CDMS2000的網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)就是基于CORBA技術(shù)并且在實(shí)際中也得到了應(yīng)用，但統(tǒng)一網(wǎng)管的發(fā)展還不規(guī)范，沒有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和體系可借鑒，應(yīng)該說尚處在起步階段，相信隨著研究的深入，這些問題會得到更好的解決。
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一、"抽屜式"管理
在現(xiàn)代管理中，它也叫做"職務(wù)分析"。當(dāng)今一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家的大中型企業(yè)，都非常重視"抽屜式"管理和職位分類，并且都在"抽屜式"管理的基礎(chǔ)上，不同程度地建立了職位分類制度。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：泰國在1981年采用"抽屜式"管理的企業(yè)為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。最近幾年，香港的大中型企業(yè)也普遍實(shí)行"抽屜式"管理。
"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術(shù)語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務(wù)工作規(guī)范，在管理工作中，既不能有職無權(quán)，也不能有責(zé)無權(quán)，更不能有權(quán)無責(zé)，必須職、責(zé)、權(quán)、利相互結(jié)合。
企業(yè)進(jìn)行"抽屜式"管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務(wù)分析小組；第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系；第三步，圍繞企業(yè)的總體目標(biāo)，層層分解，逐級落實(shí)職責(zé)權(quán)限范圍；第四步，編寫"職務(wù)說明"、"職務(wù)規(guī)格"，制定出對每個職務(wù)工作的要求準(zhǔn)則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。
二、"危機(jī)式"管理
在世界著名大企業(yè)中，隨著世界經(jīng)濟(jì)競爭日趨激烈化，相當(dāng)一部分進(jìn)入維持和衰退階段，柯達(dá)、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業(yè)，也曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行"危機(jī)式"生產(chǎn)管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。
美國企業(yè)界認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他很快就會失去信譽(yù)，因而也會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進(jìn)改革的高級人員職務(wù)，在職工中廣泛宣傳某些企業(yè)由于忽視產(chǎn)品質(zhì)量、成本上升、導(dǎo)致失去用戶的危機(jī)，他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。
三、"一分鐘"管理
目前，西方許多企業(yè)紛紛采用"一分鐘"管理法則，并取得了顯著的成效。具體內(nèi)容為：一分鐘目標(biāo)、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。
所謂一分鐘目標(biāo)，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標(biāo)和職責(zé)明確地記在一張紙上。每一個目標(biāo)及其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該在250個字內(nèi)表達(dá)清楚，一個人在一分鐘內(nèi)能讀完。這樣，便于每個人明確認(rèn)識自己為何而干，如何去干，并且據(jù)此定期檢查自己的工作。
一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM(fèi)不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發(fā)展。
一分鐘懲罰，是指某件事應(yīng)該做好，但卻沒有做好，對有關(guān)的人員首先進(jìn)行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發(fā)生。
"一分鐘"管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標(biāo)，便于每個員工明確自己的工作職責(zé)，努力實(shí)現(xiàn)自己的工作目標(biāo)；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認(rèn)真。
四、"破格式"管理
在企業(yè)諸多管理中，最終都通過對人事的管理達(dá)到變革創(chuàng)新的目的。因此，世界發(fā)達(dá)企業(yè)都根據(jù)企業(yè)內(nèi)部競爭形勢的變化，積極實(shí)行人事管理制度變革，以激發(fā)員工的創(chuàng)造性。
在日本和韓國企業(yè)里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標(biāo)準(zhǔn)的"年功制度"，這種制度適應(yīng)了企業(yè)快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會。進(jìn)入20世紀(jì)80年代以來，這些發(fā)達(dá)企業(yè)進(jìn)入低增長和相對穩(wěn)定階段，"年功制度"已不能滿足職員的晉升欲望，使企業(yè)組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發(fā)達(dá)企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務(wù)的"破格式"的新人事制度，收到了明顯成效。
世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的"強(qiáng)人"機(jī)制，形成競爭、奮發(fā)、進(jìn)取、開拓的新氣象。
五、"和攏式"管理
"和攏"表示管理必須強(qiáng)調(diào)個人和整體的配合，創(chuàng)造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業(yè)主要強(qiáng)調(diào)個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。
它的具體特點(diǎn)是：（1）既有整體性，又有個體性。企業(yè)每個成員對公司產(chǎn)生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性?，F(xiàn)代管理必須實(shí)行靈活經(jīng)營戰(zhàn)略，在波動中產(chǎn)生進(jìn)步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補(bǔ)充交流，使一種情況下的缺點(diǎn)變成另一種情況下的優(yōu)點(diǎn)。（5）個體分散與整體協(xié)調(diào)性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨(dú)創(chuàng)性，通過協(xié)調(diào)形成整體的形象。（6）韻律性。企業(yè)與個人之間達(dá)成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發(fā)人們的內(nèi)驅(qū)力和自豪感。
六、"走動式"管理
這是世界上流行的一種創(chuàng)新管理方式，它主要是指企業(yè)主管體察民意，了解實(shí)情，與部屬打成一片，共創(chuàng)業(yè)績。這種管理風(fēng)格，已顯示出其優(yōu)越性，如：（l）主管動部屬也跟著動。日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會名譽(yù)會長土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一舉成為日本享有盛名的企業(yè)家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有"電器業(yè)搖籃"的美稱，生產(chǎn)每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設(shè)在日本的工廠和企業(yè)，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進(jìn)了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產(chǎn)恢復(fù)正常，并有很大發(fā)展。（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術(shù)，就可能提高企業(yè)的生產(chǎn)力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達(dá)生產(chǎn)第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠?qū)λ嵋庖?，能夠認(rèn)識他，甚至與他爭辯是非。（4）現(xiàn)場管理。日本為何有世界上第一流的生產(chǎn)力呢？有人認(rèn)為是建立在追根究底的現(xiàn)場管理上。主管每天馬不停蹄地到現(xiàn)場走動，部屬也只好舍命陪君子了?。?）"得人心者昌"。優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實(shí)情，多聽一些"不對"，而不是只聽"好"的。不僅要關(guān)心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關(guān)心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業(yè)有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。
關(guān)鍵詞：建筑施工；項(xiàng)目成本控制；改進(jìn)措施
1建筑施工項(xiàng)目成本控制中存在的問題
目前在工程項(xiàng)目的投資上，大部分項(xiàng)目都突破設(shè)計(jì)概算，必須追加投資后才能完成。這里的原因除了項(xiàng)目前期研究不足，設(shè)計(jì)不合理等原因外，工程項(xiàng)目施工成本控制上也存在很多問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
①經(jīng)營思想落后，理念陳舊。建筑行業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代利潤率較高，對項(xiàng)目成本不需要太多的重視。建筑施工企業(yè)的廣大員工在完成施工項(xiàng)目的時候，只管干，不管算，并形成了一種理念。近十多年來，建筑企業(yè)不斷增多，市場競爭日漸激烈，許多建筑企業(yè)察覺到危機(jī)，才開始注意對項(xiàng)目成本控制的加強(qiáng)。然而，一種理念的轉(zhuǎn)變需要一定的時日。目前，這種陳舊的理念在建筑企業(yè)中仍不同程度地殘留著。
②組織管理零亂，控制不周。目前我國建筑企業(yè)通行的項(xiàng)目成本管理做法是把成本核算與成本控制的主要任務(wù)委托給財(cái)務(wù)部門。但是財(cái)務(wù)部門在實(shí)際工作中，注意力大多集中在成本核算，有關(guān)成本控制方面主要是通過制度來被動地“卡”，結(jié)果是“卡”而不控?？控?cái)務(wù)部門單槍匹馬并不能有效控制項(xiàng)目成本。
另外，大多建筑企業(yè)對工程項(xiàng)目缺乏系統(tǒng)管理，對項(xiàng)目施工各個階段成本支出缺乏系統(tǒng)控制，實(shí)踐中往往顧此失彼。如有的注意材料費(fèi)用的節(jié)約，但不注意材料庫存損耗，材料采購成本的降低等等。
③確定施工方案，缺少篩選。要有效地系統(tǒng)地控制項(xiàng)目成本必須要從項(xiàng)目施工準(zhǔn)備階段做起，確定最佳的施工方案。工程項(xiàng)目中標(biāo)后，首先應(yīng)結(jié)合施工現(xiàn)場的實(shí)際情況制定出多個技術(shù)上先進(jìn)可行和經(jīng)濟(jì)合理的施工方案。然后對這些方案進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較、篩選；最后確定最適宜的方案為施工的行動方案。
目前，我國施工企業(yè)在施工前，不少項(xiàng)目都不精心施工方案的技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，即使比較也只是技術(shù)進(jìn)行比較或者根據(jù)經(jīng)驗(yàn)在局部方案上進(jìn)行比較，致使在施工實(shí)踐中實(shí)行的施工方案不是最佳的施工方案。
④缺少控制方法，手段落后。目前，項(xiàng)目成本控制的工作主要由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)。財(cái)務(wù)部門制定出來的項(xiàng)目成本控制制度是十分嚴(yán)格的，但是實(shí)施的效果大多不夠理想。其原因一是缺少一套系統(tǒng)的成本控制方法和先進(jìn)的手段。沒有先進(jìn)的成本控制手段，項(xiàng)目施工過程中大量數(shù)據(jù)信息就難以及時地進(jìn)行收集、傳遞、處理和儲存，從而就不能及時掌握項(xiàng)目成本的變化，保證企業(yè)利潤的最大化。
2建筑施工企業(yè)成本控制的改進(jìn)措施
①實(shí)行全員項(xiàng)目成本控制。項(xiàng)目成本的全員控制，是指建立起以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的成本控制體系。一方面要完善對項(xiàng)目經(jīng)理的考核。要求項(xiàng)目經(jīng)理把成本控制放在首位，同時要把項(xiàng)目部在安全、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)等方面的管理成果用成本指標(biāo)化對項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核。另一方面按照成本管理責(zé)任制和不相容職務(wù)分離的原則進(jìn)行職責(zé)分工，將成本目標(biāo)分解落實(shí)到部門、班組和個人，防止成本控制人人有責(zé)又人人不管的情況。
②實(shí)行全過程項(xiàng)目成本控制。項(xiàng)目成本全過程控制，既不能疏漏哪一個過程，又不能時緊時松，必須使項(xiàng)目成本始終處于有效的控制之中。項(xiàng)目工程成本全過程控制主要有工程投標(biāo)階段的成本控制、施工準(zhǔn)備階段的成本控制、工程施工階段的成本控制、竣工驗(yàn)收階段的成本控制和保修階段的成本控制。
③注重發(fā)揮員工的主觀能動作用，自覺控制成本。對項(xiàng)目成本的管理成敗如何，很大程度上取決于員工的自覺程度。這是項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵所在。要使每個員工自覺作好成本控制工作，除加強(qiáng)思想教育外，更重要是建立激勵機(jī)制，激發(fā)員工的進(jìn)取精神，不斷提高員工素質(zhì)。施工企業(yè)要結(jié)合工程任務(wù)的實(shí)際情況，以施工定額為標(biāo)準(zhǔn)，以施工隊(duì)或班組為最基本的核算單元，推行內(nèi)部定額工日和工序單價承包制，對施工過程中的每道工序嚴(yán)格把關(guān)，讓職工個人經(jīng)濟(jì)收入與完成工作量聯(lián)系，調(diào)動他們控潛降耗的積極性和提高勞動生產(chǎn)率。
④建立健全成本管理信息反饋體系。施工項(xiàng)目管理是動態(tài)管理，項(xiàng)目成本控制也是動態(tài)的。因此，要有效地進(jìn)行項(xiàng)目成本控制，必須在施工企業(yè)各層次、各部門、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)建立起高效靈敏的相對封閉的成本管理信息系統(tǒng)，通過及時、準(zhǔn)確的信息流反饋，不斷調(diào)整著承包管理保證體系的目標(biāo)和控制，促使生產(chǎn)中人流、物流等作有序運(yùn)動，使它們穩(wěn)定取向工程項(xiàng)目成本目標(biāo)的優(yōu)化，確保成本計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。
⑤維護(hù)合法權(quán)益，增加預(yù)算收入?，F(xiàn)階段，建筑市場由于建設(shè)單位處于主動地位，建筑施工企業(yè)的一些合法權(quán)益被迫放棄。建筑施工企業(yè)維護(hù)自身合法權(quán)益，增加預(yù)算收入應(yīng)列入項(xiàng)目成本管理的內(nèi)容之一，有效實(shí)行成本控制。
a.在成本觀念指導(dǎo)下，投好標(biāo)。認(rèn)真研究招標(biāo)文件，編標(biāo)要體現(xiàn)成本和實(shí)際觀念，在投標(biāo)中使用有效的報(bào)價技巧，以保證報(bào)價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。b.強(qiáng)化索賠觀念，加強(qiáng)索賠管理。目前，在建筑施工承包合同的履行中，建設(shè)單位違約的現(xiàn)象相當(dāng)普遍。如不按時支付工程進(jìn)度款；工程一竣工就強(qiáng)行占用并拖延驗(yàn)收；收到工程竣工結(jié)算資料后逾期不作答復(fù)；拖欠工程價款等，嚴(yán)重侵害了施工企業(yè)的合法權(quán)益，致使成本管理失控，經(jīng)濟(jì)損失巨大。因此，施工企業(yè)必須增強(qiáng)成本觀念索賠觀念，培養(yǎng)索賠的管理能力，運(yùn)用法律手段維護(hù)自身的合法權(quán)益，避免和挽回經(jīng)濟(jì)損失。
關(guān)鍵詞：現(xiàn)代商業(yè)銀行；財(cái)務(wù)管理；啟示
1創(chuàng)新管理體系，實(shí)行以委派制為主要內(nèi)容的“垂直管理”
1.1委派的形式和主要原則
為有效行使財(cái)會管理職能，強(qiáng)化內(nèi)部控制，確保財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，向下屬機(jī)構(gòu)派駐財(cái)會管理人員的一種委派方式，主要有兩種形式：財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，并遵循以下基本原則：一是因地制宜原則；二是循序漸進(jìn)原則；三是責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的工資、獎金、福利、津貼、補(bǔ)貼、差旅費(fèi)用等統(tǒng)一由上級派駐機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)放(報(bào)銷)和管理；四是定期輪換原則，任期原則上為二至三年。
1.2委以財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人一定的權(quán)限
主要的權(quán)限包括：(1)各項(xiàng)內(nèi)部管理制度的審定權(quán)；(2)財(cái)務(wù)決策的參與權(quán)和審議權(quán)；(3)重大財(cái)務(wù)收支審核權(quán)；(4)有權(quán)參加和列席委派行組織召開的各種經(jīng)營管理會議，并有權(quán)提出建議；有權(quán)建議對派駐行財(cái)會部門的人員和內(nèi)部分工進(jìn)行調(diào)整；有權(quán)對向上級行匯報(bào)派駐行財(cái)會管理中的重大事項(xiàng)以及存在的問題。
1.3加強(qiáng)對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核
對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員的考核按年度進(jìn)行，每年初統(tǒng)一由上級行財(cái)會部門會同人事部門對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員進(jìn)行考核?？己藘?nèi)容包括個人素質(zhì)、管理能力和工作業(yè)績。其中工作業(yè)績包括日常業(yè)務(wù)、會計(jì)報(bào)表及年終決算工作、財(cái)務(wù)收支執(zhí)行情況、重大差錯情況及處理、其他事項(xiàng)，根據(jù)考核情況，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派人員實(shí)行獎懲。
2引入戰(zhàn)略成本管理理念，從成本節(jié)省到成本避免
傳統(tǒng)的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實(shí)現(xiàn)的，即力求在銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中不浪費(fèi)資源和改進(jìn)工作方式以節(jié)約成本支出，這些成本控制手段往往成效不大。西方銀行主流的財(cái)務(wù)理念之一，即戰(zhàn)略成本管理理念就是銀行尋求新的降低成本的方法，力圖從根本上避免成本的發(fā)生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力，認(rèn)為事前預(yù)防重于事后調(diào)整，避免不必要的成本發(fā)生。這種戰(zhàn)略上變革主要體現(xiàn)在以下一些方面：
2.1調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變收入增長方式
在資產(chǎn)戰(zhàn)略上：提高信貸資產(chǎn)貢獻(xiàn)率。要將調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，積極開拓信貸市場作為改善信貸資產(chǎn)質(zhì)量、提高經(jīng)濟(jì)效益的切入點(diǎn)。從明確“保、挖、搶、退”的領(lǐng)域和范圍入手，一方面突出重點(diǎn)客戶，加強(qiáng)貸款營銷，開拓信貸市場；另一方面要加快退出低效和過熱過剩的市場行業(yè)，提高資金使用價值的效率效用，通過有效投入和更多的產(chǎn)出以求效益最大化。
在負(fù)債戰(zhàn)略上：積極優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)。優(yōu)化負(fù)債就是要做到資產(chǎn)和負(fù)債的匹配與對稱。保持總量上的平衡和分量上的對稱，優(yōu)化的目的就是以來源定運(yùn)用。負(fù)債業(yè)務(wù)的質(zhì)量結(jié)構(gòu)是銀行合理安排資產(chǎn)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵一環(huán)，只有規(guī)模還難以保證銀行的有效運(yùn)營。例如在銀根收緊的情況下，過多的負(fù)債意味著成本的增加和利潤減少，因此有效負(fù)債取決于期限、流動性及利率的合理安排。
在中間業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上：整合提升業(yè)務(wù)價值量。中間業(yè)務(wù)是在資本約束條件下提高收益的重要手段，是實(shí)現(xiàn)從單一性經(jīng)營向多元化經(jīng)營模式轉(zhuǎn)變的綜合樞鈕。應(yīng)認(rèn)真研究形成中間業(yè)務(wù)與資產(chǎn)業(yè)務(wù)、負(fù)債業(yè)務(wù)的聯(lián)動效應(yīng)，從客戶和產(chǎn)品等多個維度來挖掘中間業(yè)務(wù)的增長空間，提升中間業(yè)務(wù)的價值含量和盈利水平。
2.2整合組織架構(gòu)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)營效率
按照市場和成本效益需要原則，合理配置資源，優(yōu)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，以風(fēng)險(xiǎn)控制能力來約束業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，從有利于提高經(jīng)營管管理水平，有利于增加經(jīng)濟(jì)效益的原則整合機(jī)構(gòu)、新建網(wǎng)點(diǎn)、配置人員，逐步建立以適應(yīng)客戶需要，有助于服務(wù)客戶的網(wǎng)點(diǎn)布局結(jié)構(gòu)。
關(guān)鍵詞：應(yīng)收賬款管理；問題；對策
一、企業(yè)應(yīng)收賬款管理中存在的問題及原因分析
（一）應(yīng)收賬款絕對數(shù)的增長加大了管理的范圍和難度。在現(xiàn)在的市場經(jīng)濟(jì)中存在著信用觀念扭曲、信用意識淡薄的現(xiàn)象。由于我國市場經(jīng)濟(jì)還不是非常發(fā)達(dá)，沒有建立起一個統(tǒng)一的社會信用體系，所以存在著一些企業(yè)之間相互故意拖欠的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致大量的應(yīng)收賬款成為呆賬、壞賬，從而增加了管理的范圍和難度。
（二）簽訂合同時內(nèi)容不夠嚴(yán)謹(jǐn)。在合同的訂立過程中，缺乏對合同內(nèi)容全面、審慎的把握，所簽的合同條款不齊備，內(nèi)容不全面，為合同的履行埋下了隱患。在訂立合同時，合同的一般條款欠缺，雖然不會對合同的成立、合同的效力等問題產(chǎn)生影響，卻會對合同的履行、合同當(dāng)事人經(jīng)濟(jì)利益的實(shí)現(xiàn)帶來消極影響。還有就是業(yè)務(wù)人員票據(jù)知識不夠，特別是支票的處理上沒有知識或經(jīng)驗(yàn)，沒有預(yù)防空頭支票、虛假賬票等知識而開具了相關(guān)的認(rèn)可收據(jù)，從而導(dǎo)致追索不能，造成壞賬產(chǎn)生。
（三）應(yīng)收賬款日常管理不力，造成大量逾期賬款
1、大部分企業(yè)對應(yīng)收賬款管理滯后。應(yīng)收賬款發(fā)生后并沒有做任何管理，只是讓其掛在賬上，未對其收現(xiàn)能力進(jìn)行分析，只有發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款已經(jīng)逾期時，才被動地催收，結(jié)果導(dǎo)致了應(yīng)收賬款越積越多，最終影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營，甚至給企業(yè)帶來破產(chǎn)的威脅。
2、企業(yè)在對應(yīng)收賬款管理過程中長期不對賬或?qū)~不清?，F(xiàn)實(shí)中有的企業(yè)長期不對賬，有的即便對了賬，但沒有形成合法有效的對賬依據(jù)，只是口頭承諾，起不到應(yīng)有的作用。
3、沒有對應(yīng)收賬款進(jìn)行輔助管理或僅按賬齡進(jìn)行輔助管理。對應(yīng)收賬款的輔助管理，許多企業(yè)僅僅是在資產(chǎn)負(fù)債表的補(bǔ)充資料中按賬齡對應(yīng)收賬款的數(shù)額進(jìn)行簡單分類，平時沒有對應(yīng)收賬款進(jìn)行輔助管理。如果出現(xiàn)回款不暢，就不能滿足管理需要，從而導(dǎo)致企業(yè)存在大量的逾期賬款，不利于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。
二、解決對策
（一）應(yīng)收賬款的事前控制
1、健全內(nèi)部控制制度。（1）建立現(xiàn)代企業(yè)制度，嚴(yán)格法人治理結(jié)構(gòu)，合理劃分股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)營管理者之間職責(zé)、權(quán)限，建立健全企業(yè)內(nèi)部管理制度，使企業(yè)的行為有章可循；（2）建立職責(zé)明確、分工合理、互相協(xié)調(diào)、互相制約的應(yīng)收賬款管理機(jī)制；（3）建立科學(xué)合理的業(yè)績評價體系。
2、確立信用管理制度。信用政策是應(yīng)收賬款管理制度的主要組成部分，應(yīng)收賬款信用政策的目的是要在擴(kuò)大銷售、增加利潤與采用這種政策而承擔(dān)的機(jī)會成本、管理成本和壞賬損失之間進(jìn)行權(quán)衡，只有新增盈利大于等于要承擔(dān)的三項(xiàng)成本時，才能實(shí)施和運(yùn)用這種賒銷政策。
3、明確應(yīng)收賬款管理主體。在做出賒銷決定之前，應(yīng)該對各種情況有一個認(rèn)真仔細(xì)的分析，靈活運(yùn)用賒銷手段，合理確定現(xiàn)金折扣與折讓及比例，這是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)快速占領(lǐng)市場和發(fā)展壯大自己的一項(xiàng)基本策略。因此，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真組織不同部門的專業(yè)人員，專門研究企業(yè)的營銷策略，調(diào)查了解客戶的資信程度，真正建立起一套適合自身特點(diǎn)的科學(xué)的方法對應(yīng)收賬款進(jìn)行管理。在實(shí)踐中用得較多是賬齡分析與分類管理（ABC）法相結(jié)合的一種綜合分析法。
4、確立應(yīng)收賬款管理目標(biāo)。應(yīng)收賬款管理的目標(biāo)是要制定科學(xué)合理的應(yīng)收賬款信用政策，并在信用政策所增加的銷售贏利和采取信用政策預(yù)計(jì)所要擔(dān)負(fù)的成本之間做出權(quán)衡。只有當(dāng)所增加的銷售盈利超過運(yùn)用此政策所增加的成本時，才能實(shí)施和推行使用這種信用政策。同時，應(yīng)收賬款管理還應(yīng)包括企業(yè)未來銷售前景和市場情況的預(yù)測和判斷，及對應(yīng)收賬款安全性的調(diào)查。如果企業(yè)銷售前景良好，應(yīng)收賬款安全性高，則可進(jìn)一步放寬收款信用政策，擴(kuò)大賒銷額，獲取更大的利潤；相反，則應(yīng)該執(zhí)行嚴(yán)格的信用政策，或?qū)Σ煌目蛻舻男庞谜哌M(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以確保企業(yè)在獲取最大收入的情況下，又使可能的損失降到最低。
（二）應(yīng)收賬款的事中控制
1、建立健全賒銷申報(bào)制度。企業(yè)要對應(yīng)收賬款加強(qiáng)管理，不能只從銷售人員口中了解情況，應(yīng)當(dāng)建立健全的賒銷申報(bào)制度，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款的發(fā)生。可以設(shè)計(jì)預(yù)先統(tǒng)一編號的“四聯(lián)賒銷單”，載明欠款單位名稱、法人代表、開戶銀行及賬號、經(jīng)手人、地址、電話、發(fā)貨日期、貨名、規(guī)格、數(shù)量、金額、本單位經(jīng)辦人和責(zé)任人，還有賒銷金額、賒銷期限、有無擔(dān)保等內(nèi)容，分別由客戶、責(zé)任人、經(jīng)辦人和資信管理部門留存，資信管理部門定期檢查其使用情況，防止挪用和截留貨款，杜絕資金的體外循環(huán)。另外，商品交割過程必須履行嚴(yán)格的簽發(fā)制度，其中一聯(lián)必須附在增值稅發(fā)票記賬聯(lián)后面作為會計(jì)憑證附件以備今后查證。
2、強(qiáng)化應(yīng)收賬款日常管理。（1）建立客戶信用檔案；（2）建立企業(yè)內(nèi)部應(yīng)收賬款的清收責(zé)任制與激勵機(jī)制；（3）規(guī)范合同條款和經(jīng)營操作；（4）加強(qiáng)企業(yè)銷售人員、催款人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)。加強(qiáng)對銷售人員、催款人員進(jìn)行經(jīng)濟(jì)合同的條款、討債的技巧以及企業(yè)銷售、收款的工作程序和制度以及相關(guān)的經(jīng)濟(jì)法律法規(guī)等方面的培訓(xùn)。
3、注重合同管理。企業(yè)除現(xiàn)金收入之外的供貨業(yè)務(wù)都必須簽訂合同，當(dāng)銷售部門收到經(jīng)信用部門和企業(yè)法定代表審核簽字后的賒銷申報(bào)單后，根據(jù)審批意見并與客戶意見達(dá)成一致的情況下簽訂銷售合同。銷售合同的要素必須齊全而且符合國家法律規(guī)定，特別是付款形式、賬期和延期付款的具體違約責(zé)任都應(yīng)清楚、準(zhǔn)確，最好是能夠采用統(tǒng)一的合同范本。另外，銷售部門還要將合同影印幾份，經(jīng)有關(guān)部門或人員與原件核對無誤后分別交信用管理部門、財(cái)務(wù)部門，以利于其對銷售合同的執(zhí)行、跟蹤、檢查起監(jiān)督和預(yù)警作用。:
（三）應(yīng)收賬款的事后控制
1、應(yīng)收賬款的動態(tài)跟蹤管理。通過應(yīng)收賬款跟蹤管理服務(wù)，保持與客戶經(jīng)常聯(lián)系，提醒付款到期日，催促付款，可以發(fā)現(xiàn)貨物質(zhì)量、包裝、運(yùn)輸、貨運(yùn)期以及結(jié)算上存在的問題和糾紛，以便做出相應(yīng)的對策，維護(hù)與客戶的良好關(guān)系。同時，也會使客戶感覺到債權(quán)人施加的壓力，使客戶一般不會輕易推遲付款，極大地提高應(yīng)收賬款的回收率。通過應(yīng)收賬款跟蹤管理服務(wù)，可以快速識別應(yīng)收賬款的逾期風(fēng)險(xiǎn)，以便選擇有效的追討手段。
2、應(yīng)收賬款的催收。企業(yè)管理當(dāng)局對已經(jīng)到期的應(yīng)收賬款應(yīng)交由應(yīng)收賬款清收小組進(jìn)行催討。對于清收小組的組織管理工作要注意以下幾個方面：一是原款項(xiàng)經(jīng)辦人、部門領(lǐng)導(dǎo)或單位負(fù)責(zé)人應(yīng)為某項(xiàng)應(yīng)收賬款的當(dāng)然責(zé)任人參加清收小組，在清收小組負(fù)責(zé)人的調(diào)配下參與工作；二是清收小組成員按客戶分工，并分解落實(shí)清理回收目標(biāo)任務(wù)；三是嚴(yán)格考核，獎罰分明，將收回遠(yuǎn)期欠款和控制壞賬納入績效考核，調(diào)動催討人員的積極性和效果。
3、確定科學(xué)的討債方法。一般的催討方法有：電話催討、信函催討、律師催討、訴訟催討等。究竟選擇何種方式，要根據(jù)具體情況分析，無論何種方法都應(yīng)該把收款行為限定在法律范圍內(nèi)，決不能采用威脅的、有違法律的行動。企業(yè)除了依靠本身的力量外，還可以委托機(jī)構(gòu)，但在選擇機(jī)構(gòu)時要慎重，要選信譽(yù)良好的公司。
（四）應(yīng)收賬款的保理業(yè)務(wù)。保理業(yè)務(wù)是保理代付業(yè)務(wù)的簡稱，通俗地講，就是企業(yè)將應(yīng)收賬款按一定的折扣賣給銀行、獲得相應(yīng)的融資款，該部分融資款在一定時期內(nèi)以收回的賬款進(jìn)行償還。它是一種專門為賒銷設(shè)計(jì)的集融資、結(jié)算、財(cái)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)擔(dān)保于一體的綜合性金融服務(wù)產(chǎn)品。它可以在一定程度上緩解企業(yè)資金需求壓力，加速企業(yè)資金周轉(zhuǎn)速度，也為產(chǎn)品適銷對路、貨款回籠期較長的企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模提供了新的思路。
