時(shí)間：2022-12-21 23:27:19
序論：在您撰寫企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理時(shí)，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導(dǎo)您走向新的創(chuàng)作高度。
一、團(tuán)隊(duì)的概念
團(tuán)隊(duì)的含義是通過其成員的共同努力能夠產(chǎn)生積極協(xié)同作用的最低層次的組織。在管理科學(xué)和實(shí)踐中，人們的看法基本一致，即“團(tuán)隊(duì)”是：一個(gè)組織在特定的可操作范圍內(nèi)，為實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)而建立的相互合作、一直努力的由若干成員組成的共同體。作為一個(gè)共同體，其成員努力的結(jié)果，能使該組織的目標(biāo)較好地達(dá)到，且可能是績效水平遠(yuǎn)大于個(gè)體成員績效的總和。實(shí)際上，人們的觀點(diǎn)也有一些小的差異，如美國學(xué)者羅賓斯更強(qiáng)調(diào)成員們協(xié)同合作的巨大績效，章儀伍更強(qiáng)調(diào)對(duì)每一個(gè)成員知識(shí)技能的合理利用，賈碩林、顏寒松更強(qiáng)調(diào)“其成員的行為之間相互依存、相互影響”和“追求集體的成功”。由此可見，我們應(yīng)多方位全面理解團(tuán)隊(duì)概念。
二、團(tuán)隊(duì)管理中的矛盾沖突
（一）常見的團(tuán)隊(duì)沖突
常見的團(tuán)隊(duì)沖突以兩種不同的形式存在：一種是顯性的，很可能在爆發(fā)之后能得到妥善的處理而平息，當(dāng)然也不排除爆發(fā)后導(dǎo)致更糟糕的結(jié)果。但對(duì)于經(jīng)理人來說，顯性的沖突總是可以想出辦法來處理的。真正令人頭疼的是第二種：隱性沖突。這類沖突存在于團(tuán)隊(duì)成員們的頭腦之中，盡管他們內(nèi)心很氣憤，但是彼此保持沉默，隱性沖突最直接的后果就是在工作中采取獨(dú)立態(tài)度，這樣必然導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的協(xié)同逐漸瓦解。
（二）團(tuán)隊(duì)沖突后的員工反應(yīng)
團(tuán)隊(duì)沖突發(fā)生后，員工們?nèi)绾蚊鎸?duì)、如何繼續(xù)相處，對(duì)團(tuán)隊(duì)的良性發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。每一次團(tuán)隊(duì)沖突后，沖突雙方的反應(yīng)都會(huì)分為良性和惡性兩大類。有關(guān)調(diào)研發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)沖突發(fā)生后員工們的反應(yīng)歸結(jié)為六種：
1、良性反應(yīng)
（1）積極展開競(jìng)爭；（2）友好合作；（3）友善和解。
2、惡性反應(yīng)
（1）惡性競(jìng)爭；（2）刻意回避；（3）徹底分裂。
了解沖突發(fā)生之后員工可能采取的反應(yīng)是經(jīng)理人有效處理沖突的基礎(chǔ)。
（三）團(tuán)隊(duì)沖突的不良后果
根據(jù)有關(guān)調(diào)研，團(tuán)隊(duì)沖突的不良后果通常會(huì)有四種：
1、人心渙散；2、派系斗爭；3、互不理睬；4、爭論不休。
三、如何有效解決團(tuán)隊(duì)沖突
1、競(jìng)爭的策略是指犧牲他人的利益，以換取自己的利益。通常采用的人都是以權(quán)力為中心，為了實(shí)現(xiàn)自己的目的可以動(dòng)用一切手段，又稱強(qiáng)迫式。
采取競(jìng)爭策略的時(shí)機(jī)：當(dāng)需要快速進(jìn)行決策時(shí)；執(zhí)行重要的且又不受歡迎的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)；進(jìn)行重要決策時(shí)；當(dāng)有人企圖利用你的非競(jìng)爭行為時(shí)。
2、遷就的策略指一方為了撫慰另一方并維持良好關(guān)系，愿意把對(duì)方的利益放在自己利益之上，遵從他人觀點(diǎn)。
采取遷就策略的時(shí)機(jī)：認(rèn)為自己不正確時(shí)；當(dāng)事情對(duì)別人來說更為重要時(shí)；為了將來在重要事情上能建立信用基礎(chǔ)；當(dāng)競(jìng)爭難以取得成效時(shí)；當(dāng)和諧比分裂更為重要時(shí)。
3、回避的策略是指一個(gè)人意識(shí)到?jīng)_突的存在，希望逃避而采取的既不合作也不維護(hù)自身利益，一躲了之的辦法。
采取回避策略的時(shí)機(jī)：當(dāng)問題并不重要時(shí)；沖突帶來的損失大于解決問題所帶的利益時(shí)；希望別人冷靜下來時(shí)；為獲取更多的信息時(shí)；當(dāng)別人能有效解決問題時(shí)。
4、合作的策略是指主動(dòng)與對(duì)方一起尋求解決問題的方法，是一種互惠互利的策略，是雙贏。
四、如何打造一支高效團(tuán)隊(duì)
1、確立共同目標(biāo)
確立一個(gè)共同目標(biāo)，并采取有效策略， 融合每個(gè)成員的思想，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)這一共同目標(biāo)全身心地奮斗。這一目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)整體利益為前提，同時(shí)包括團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人意愿和目標(biāo)，并具有足夠的重要性和吸引力，能引起團(tuán)隊(duì)成員的激情，這一目標(biāo)還要隨環(huán)境的變化有所調(diào)整。只有這樣，才能充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率最大化。
2、完善制度與機(jī)制
合理的制度與機(jī)制建設(shè)主要包括：團(tuán)隊(duì)紀(jì)律；上級(jí)對(duì)下級(jí)的合理授權(quán)；團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)與約束；公平的考核升遷制度。如果說選擇團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)是建設(shè)高效團(tuán)隊(duì)的核心，那么建立合理的制度和機(jī)制是實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的保證。有嚴(yán)明紀(jì)律，團(tuán)隊(duì)就能戰(zhàn)無不勝；有合理的上下級(jí)授權(quán)，就能明確責(zé)任和義務(wù)，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性和創(chuàng)造性；有效的激勵(lì)約束、公平考核與升遷制度，就能做到人盡其才，既可充分實(shí)現(xiàn)職工個(gè)人價(jià)值和團(tuán)隊(duì)價(jià)值，又可杜絕團(tuán)隊(duì)中因責(zé)、權(quán)、利不明導(dǎo)致的摩擦和沖突而損害團(tuán)隊(duì)整體利益。
3、聚集高素質(zhì)人才
建立高效團(tuán)隊(duì)必須重視人才，提倡學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。人才是組織生存之本，是否擁有一批高素質(zhì)人才直接決定著企業(yè)的成敗。一個(gè)高績效團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)建必須需要三類人：一是有技術(shù)專長的成員；二是能發(fā)現(xiàn)問題，提出解決問題的方法，并權(quán)衡這些建議，然后做出有效選擇的成員；三是善于聆聽、反饋、解決沖突及擅長處理人際關(guān)系的成員。
4、協(xié)作與溝通
團(tuán)隊(duì)成員間的密切團(tuán)結(jié)和高效溝通，不僅可以減少成員間的矛盾和沖突，促進(jìn)成員間相互了解、幫助和交流，使各成員的效能實(shí)現(xiàn)最大化，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，而且可以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員間智力資源共享、促進(jìn)知識(shí)創(chuàng)新。
就團(tuán)隊(duì)而言，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)必須隨時(shí)與不同的團(tuán)隊(duì)，以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)不同的階層、部門成員之間進(jìn)行有效協(xié)作與溝通，這樣才能高效運(yùn)作。
5、采取有效措施管理團(tuán)隊(duì)
要組織和管理好團(tuán)隊(duì)需要采取如下有效措施：一是實(shí)施有效的領(lǐng)導(dǎo)；二是設(shè)計(jì)合理的組織；三是鼓勵(lì)意見溝通和參與管理；四是制訂合理的用人政策。
6、分而治之
分而治之的差異管理，是指將團(tuán)隊(duì)成員分割成眾多的“兩人關(guān)系體”，從而將成員的個(gè)人差異局限在兩人之間。顯然，經(jīng)過這種劃分，成員的個(gè)人差異效應(yīng)被禁錮在兩人關(guān)系體中，從而使差異引起的沖突和不滿不會(huì)在團(tuán)隊(duì)的層面上反映出來。以這種方式管理團(tuán)隊(duì)，必然是領(lǐng)導(dǎo)與成員有單個(gè)接觸，而不會(huì)出現(xiàn)成員之間廣泛溝通和頻繁交互行為的發(fā)生。
五、結(jié)語
一個(gè)企業(yè)的成功不是靠一個(gè)人或幾個(gè)人來實(shí)現(xiàn)，必須通過全體員工的努力。個(gè)體永遠(yuǎn)存在缺陷，而團(tuán)隊(duì)可以發(fā)揮每個(gè)人的最佳效能，可以創(chuàng)造完美。一流的團(tuán)隊(duì)之所以會(huì)出類拔萃，是因?yàn)樗麄兊某蓡T能拋開自我，相互包容，避免沖突，彼此信賴，一切只為共同目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
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[5]葛亮.大雁精神[M].北京:華夏出版社，2008
“秉斌型”團(tuán)隊(duì)的建立，則是要求團(tuán)隊(duì)成員具備個(gè)性上的差異，在秉性和天斌上能夠有較為鮮明的特點(diǎn)。就如同《西游記》中的唐僧、孫悟空、沙和尚和豬八戒，他們四人個(gè)性上的不同點(diǎn)十分明顯：唐僧的堅(jiān)定、執(zhí)著與善良，孫悟空的果斷、敢作敢為與愛僧分明，沙和尚的任勞任怨與高度忠誠，豬八戒的為人圓滑與活潑可愛。就是這種差異性，使得他們?cè)谇щy萬險(xiǎn)的旅途中，能夠互相牽制、互為補(bǔ)充，讓所發(fā)生的每件大事最終都解決在最佳狀態(tài)。因此，將人的秉性作為選擇團(tuán)隊(duì)角色的主要標(biāo)準(zhǔn)，是團(tuán)隊(duì)建設(shè)思想上的重大提升，與“職（技）能型”團(tuán)隊(duì)的建設(shè)思想有著本質(zhì)上的區(qū)別。
了解人性！“江山易改，本性難移”、“三歲看到老”這些話都說明了一個(gè)同樣的道理：人的本性一旦形成，就很難改變。然而，人無完人，在本性上，每個(gè)人都有他優(yōu)秀的一面，也有它不足的一面。作為團(tuán)隊(duì)管理者，要做到以人為本，就必須有駕馭人性的能力。也就是說，要善于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員角色的本質(zhì)差別，牢牢把握其人性中優(yōu)秀的一面加以充分使用，做到知人善用、充分授權(quán)，充分調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員的積極性；而對(duì)其人性中的不足和弱點(diǎn)，應(yīng)通過定期溝通、規(guī)章制度、監(jiān)督機(jī)制、組織原則、獎(jiǎng)懲措施等多種方式加以抑制。
筆者是誰？“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”，一個(gè)人要充分地認(rèn)識(shí)自己，知道自己的優(yōu)點(diǎn)和不足是一件不容易的事。極大多數(shù)人對(duì)自身的了解都局限在表面而不是人的本性，比如，有些人了解自己的追求，卻不了解自己的素養(yǎng)；有些人了解自己的容貌，卻不了解自己的形象；有些人了解自己的好惡，卻不了解自己的個(gè)性。作為管理團(tuán)隊(duì)中的一員，如果不了解自己的個(gè)性和秉斌，就不能與團(tuán)隊(duì)有效融合，就很難在團(tuán)隊(duì)中發(fā)揮應(yīng)有的作用。劉邦，西漢王朝的開國皇帝，他在總結(jié)得到天下的原因時(shí)說：“運(yùn)籌帷幄，決勝千里，筆者不如張良；鎮(zhèn)國家，扶百姓，運(yùn)餉至軍，源源不絕，筆者不如蕭何；統(tǒng)百萬兵士，戰(zhàn)必勝，攻必取，筆者不如韓信。這三人是當(dāng)今英杰，筆者能委以任用，所以才得到天下?！眲钍置靼鬃约罕?，在這個(gè)打天下的“精英團(tuán)隊(duì)”中他做好了自己的角色—協(xié)調(diào)者。因此，作為團(tuán)隊(duì)的管理者，更應(yīng)該了解自己的秉斌，以決定自己在團(tuán)隊(duì)中的作用。
貝爾賓“團(tuán)隊(duì)角色”理論給企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)帶來的思考
思考一：企業(yè)沒有完美的管理者，卻可以有完美的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)的發(fā)展壯大是一個(gè)復(fù)雜而痛苦的過程，在企業(yè)發(fā)展初期一個(gè)人可以獨(dú)擔(dān)全面的工作，在企業(yè)成長過程中會(huì)越來越覺得力不從心，這里固然有時(shí)間和精力的因素，但重要的是企業(yè)對(duì)管理者的管理水平要求在不斷提高。在IT企業(yè)，一個(gè)20人以下的公司，可以通過管理者自身的業(yè)務(wù)帶頭作用來完成企業(yè)的管理工作；發(fā)展到50人以上時(shí)，內(nèi)部管理工作成為重要課題，需要有專人負(fù)責(zé)行政管理工作和業(yè)務(wù)管理工作；當(dāng)達(dá)到100以上的規(guī)模時(shí)，各項(xiàng)管理工作都將變得專業(yè)而細(xì)化，比如，在部門在設(shè)置上有了專業(yè)的行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、研發(fā)部、市場(chǎng)部、銷售部、生產(chǎn)部、客戶服務(wù)部等，原來的管理者無論在業(yè)務(wù)技能上，還是管理角色上，都不可能再做得面面俱到、樣樣精通。此時(shí)，如果沒有一個(gè)很好的管理團(tuán)隊(duì)，不僅會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的運(yùn)行和發(fā)展，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難。正是企業(yè)發(fā)展的這種內(nèi)在要求，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)運(yùn)而生，并且給管理團(tuán)隊(duì)提出了相當(dāng)高的要求。因此，在組織企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的過程中，要充分認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)的作用：它不是各業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的簡單組合，而是一支以專業(yè)技能和職能為基礎(chǔ)的，以個(gè)人秉性為互補(bǔ)條件的，能充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)八種角色定位的中高層管理骨干組成，能夠面對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展中面臨的各種困難與挑戰(zhàn)，能夠增強(qiáng)企業(yè)的民主氣氛，使決策更加科學(xué)和準(zhǔn)確，能夠提升企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量和效率。
思考二：要注重管理團(tuán)隊(duì)的有效溝通，讓不同秉斌的成員在團(tuán)隊(duì)中和諧發(fā)展。一個(gè)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)有了一批具有不同秉斌、能承擔(dān)團(tuán)隊(duì)不同角色的成員后，還會(huì)遇到更為重要的問題，即，它們能成為一個(gè)和諧發(fā)展的團(tuán)隊(duì)嗎？因?yàn)槠髽I(yè)的團(tuán)隊(duì)成員首先都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)和精英，他們的秉斌使得他們對(duì)同一問題有各自不同的想法，而不會(huì)盲目地隨從。另一方面，多種角色間的相互制約作用會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員間產(chǎn)生矛盾，甚至導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不能和諧相處。鑒于此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓每一位加入團(tuán)隊(duì)的成員（角色）都有一個(gè)基本共識(shí)，即“張揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)、抑制缺點(diǎn)”是打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)的基本目標(biāo)，是團(tuán)隊(duì)精神的具體體現(xiàn)。
摘要:績效管理是企業(yè)管理的重要組成部分,隨著管理科學(xué)的發(fā)展,現(xiàn)代企業(yè)管理決策越來越程序化、科學(xué)化、合理化,現(xiàn)代管理模式已經(jīng)由傳統(tǒng)的個(gè)人行為管理轉(zhuǎn)變?yōu)榧w決策,團(tuán)隊(duì)管理模式。在企業(yè)管理過程中,高層管理團(tuán)隊(duì)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的直接承擔(dān)者,有必要對(duì)其績效實(shí)施管理,提高績效水平,最終使企業(yè)獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì),在激勵(lì)的市場(chǎng)中立于不敗。但是,高層管理團(tuán)隊(duì)績效管理不能單純進(jìn)行定量化指標(biāo)測(cè)算,應(yīng)當(dāng)考慮一些軟約束,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展。
關(guān)鍵詞:高層;管理團(tuán)隊(duì);績效
1純凈管理概述
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點(diǎn)已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識(shí)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇,使得企業(yè)必然運(yùn)用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢(shì)來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行運(yùn)作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究勢(shì)在必行。
2高層管理團(tuán)隊(duì)的界定
本文所指的高層管理團(tuán)隊(duì)是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊(duì)不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動(dòng)、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點(diǎn)。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競(jìng)爭激烈、變化快速的市場(chǎng)條件要求高層管理團(tuán)隊(duì)緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團(tuán)隊(duì)考核作為一個(gè)重要方面。
上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊(duì)理論”。高層梯隊(duì)理論的研究重點(diǎn)是整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。而非僅僅是管理者個(gè)人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動(dòng),最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究歸納為兩個(gè)方面:高層管理團(tuán)隊(duì)與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊(duì)與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對(duì)前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的個(gè)體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊(duì)理論的基本觀點(diǎn)是,高層管理團(tuán)隊(duì)的特征會(huì)影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊(duì)成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價(jià)值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會(huì)影響到組織的競(jìng)爭行為。因而有必要理解整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的背景、經(jīng)驗(yàn)及高層管理者的價(jià)值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊(duì)相比,高層管理團(tuán)隊(duì)的決策功能更強(qiáng)。
在我國管理實(shí)踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的角度研究整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實(shí)質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊(duì)來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊(duì)所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素
3.1目標(biāo)體系的建立情況
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會(huì)、董事會(huì)確定。作為高層管理團(tuán)隊(duì)則要通過科學(xué)客觀的分析對(duì)戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對(duì)的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會(huì),是否對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實(shí)施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實(shí)中,有的企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)與公司實(shí)際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績效評(píng)價(jià)的公開、公平和公正。
3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立
在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行定量化地確定是一個(gè)大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財(cái)、物隨時(shí)發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時(shí)情況下的最滿意方案;同時(shí),決策方案往往是在有風(fēng)險(xiǎn)情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險(xiǎn)概率發(fā)生時(shí),對(duì)經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。
其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實(shí)踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí),高層管理團(tuán)隊(duì)基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險(xiǎn)大而收益高的項(xiàng)目,這顯然不符合股東和公司的長遠(yuǎn)利益。
基于這兩點(diǎn),對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測(cè)情形時(shí),定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運(yùn)用業(yè)績的絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績?cè)鲩L速度很快,但成熟期時(shí),業(yè)績?cè)鲩L速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對(duì)量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標(biāo)那么就會(huì)得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
因此,在高層管理團(tuán)隊(duì)的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對(duì)一般員工和個(gè)人的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。
3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容
針對(duì)我國經(jīng)營管理實(shí)踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的考核從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和組織運(yùn)營狀況來考察。
(1)團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員學(xué)歷知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)、對(duì)事件的判斷,個(gè)人的努力水平,團(tuán)隊(duì)是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況,財(cái)務(wù)狀況是否良好。
(2)對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)以及對(duì)策制定,競(jìng)爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運(yùn)行的要求。
(4)是否實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化,進(jìn)行決策時(shí)是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對(duì)面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(BI)技術(shù)、平衡計(jì)分卡(BSC)和個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(BPM)系統(tǒng)。4提高高層管理團(tuán)隊(duì)績效要注意的問題
與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說它是一種觀念、一種哲學(xué),一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評(píng)價(jià)并不是績效管理的終極意義所在,
它更大的價(jià)值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團(tuán)隊(duì)容量
根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合理而有效的團(tuán)隊(duì)。如果成員過少,那么決策錯(cuò)誤率就會(huì)上升。假定團(tuán)隊(duì)中的決策是獨(dú)立事件,某一個(gè)人出現(xiàn)決策錯(cuò)誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊(duì)犯同樣錯(cuò)誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實(shí)中,從心理角度看,其成員很有可能會(huì)覺得他們共同持有的觀念、價(jià)值和想法實(shí)際上是錯(cuò)誤的。團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)5個(gè)人時(shí),這一數(shù)字將下降到約3%,有7個(gè)人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團(tuán)隊(duì)不利于決策的正確性。但有一點(diǎn)我們也必須注意,管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。
4.2責(zé)權(quán)利的對(duì)等和目標(biāo)的一致性
企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會(huì)讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。
4.3企業(yè)文化背景
企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運(yùn)作平臺(tái)。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對(duì)績效和行為的評(píng)價(jià)存在差別。實(shí)施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運(yùn)作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對(duì)于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會(huì)決定和改變高層管理團(tuán)隊(duì)的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對(duì)績效的影響還體現(xiàn)在績效的認(rèn)定上。
4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度
在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,如果沒有決策層的支持和引導(dǎo),將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績效水平也是十分重要的。
關(guān)鍵詞：企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績效績效提升措施
企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)內(nèi)部是整個(gè)企業(yè)的核心，在企業(yè)外部代表著整個(gè)企業(yè)的行為。他們的決策影響一個(gè)企業(yè)的興衰，他們的執(zhí)行決定企業(yè)的命運(yùn)，高層管理團(tuán)隊(duì)由于負(fù)責(zé)整個(gè)組織的經(jīng)營決策，因此團(tuán)隊(duì)績效會(huì)在很大程度上影響組織的績效。因此，提升高層管理團(tuán)隊(duì)績效從而促進(jìn)公司績效是建立和保持企業(yè)核心競(jìng)爭力的一項(xiàng)戰(zhàn)略任務(wù)。企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)績效的提升措施主要有以下幾方面：
一、構(gòu)建科學(xué)合理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)
高層管理團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體，它的素質(zhì)取決于三個(gè)方面：一是單個(gè)成員的素質(zhì)；二是團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，即內(nèi)部成員的構(gòu)成；三是各成員間的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)配合能力。高層管理團(tuán)隊(duì)績效的提升也取決于這三個(gè)因素，也就是一個(gè)成員合理構(gòu)成、默契配合的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠提高團(tuán)隊(duì)績效。一個(gè)合理的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)應(yīng)包括下述幾方面的內(nèi)容：
1.高層管理團(tuán)隊(duì)成員的年齡結(jié)構(gòu)應(yīng)合理、高效
對(duì)于成長性企業(yè)應(yīng)選擇年輕高層主管占較高比例的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，保持高層管理團(tuán)隊(duì)整體旺盛精力和冒險(xiǎn)精神；對(duì)于成熟穩(wěn)定型企業(yè)則可能保持年長者居多；衰退企業(yè)中團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)增加中年高層主管。年輕人思想敏銳，敢作敢為；中年人年富力強(qiáng)，精力充沛；老年人閱歷豐富，處世穩(wěn)健，各有優(yōu)缺點(diǎn)，可以形成互補(bǔ)。
2.保持高層管理團(tuán)隊(duì)的任期相對(duì)穩(wěn)定性
這有利于高層管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效溝通，容忍沖突，積極謀求和目標(biāo)一致。
3.根據(jù)企業(yè)規(guī)模，合理聘用具有良好教育背景的高層管理人員
因?yàn)榱己玫慕逃尘盀楣芾砣藛T提供了更加廣闊的社會(huì)視野、更前沿的社會(huì)動(dòng)態(tài)、更豐富的社會(huì)關(guān)系資源和更良好的內(nèi)外互動(dòng)氛圍。
4.爭取高層管理團(tuán)隊(duì)成員多樣化的知識(shí)技能結(jié)構(gòu)匹配
實(shí)踐表明，合理的知識(shí)技能結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)高層合作、高效完成組織的戰(zhàn)略決策工作。高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色的衣缽最后往往落在技能較全面的成員手中。高層管理團(tuán)隊(duì)的職業(yè)背景和相應(yīng)工作經(jīng)驗(yàn)匹配則是同成員間知識(shí)技能合理結(jié)構(gòu)安排等效的設(shè)計(jì)。
5.高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)保持合理的決策規(guī)模
目前各國企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)規(guī)模普遍在5人～10人之間，事實(shí)上，隨著企業(yè)信息化程度深化，這個(gè)集體決策團(tuán)隊(duì)人數(shù)可能有增加的趨勢(shì)。
二、創(chuàng)建富有特色的團(tuán)隊(duì)文化
企業(yè)文化是孕育企業(yè)核心競(jìng)爭力的土壤，也是企業(yè)核心競(jìng)爭力的外在表現(xiàn)。通過建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以培養(yǎng)企業(yè)的知名度和信譽(yù)度，塑造企業(yè)的良好形象，塑造良好的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、向心力。企業(yè)文化的推行者是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的表率起主導(dǎo)作用。從這個(gè)角度上說，企業(yè)文化就是企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)文化。一個(gè)富有特色的團(tuán)隊(duì)文化應(yīng)具有如下特征：
1．積極進(jìn)取的團(tuán)隊(duì)精神
團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)具有高度的忠誠，有著強(qiáng)烈的歸屬感、榮譽(yù)感，把自己的前途與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)緊密地聯(lián)系在一起；個(gè)人利益自覺地服從團(tuán)隊(duì)利益，愿意為團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)盡心盡力；團(tuán)隊(duì)發(fā)展出有力的團(tuán)隊(duì)規(guī)范，團(tuán)隊(duì)精神的價(jià)值觀深入人心；團(tuán)隊(duì)精神的文化與輿論在團(tuán)隊(duì)氛圍中占統(tǒng)治地位。
2．持續(xù)高漲的團(tuán)隊(duì)熱情
團(tuán)隊(duì)成員身心愉快，充滿了活力與熱忱；團(tuán)隊(duì)成員的參與愿望強(qiáng)烈，團(tuán)隊(duì)既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又鼓勵(lì)個(gè)人完善與發(fā)展；團(tuán)隊(duì)成員具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，士氣高昂，不畏艱難，對(duì)達(dá)到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)具有很強(qiáng)的信心；對(duì)挫折具有較強(qiáng)的承受力，時(shí)刻保持旺盛的斗志。
3．和諧創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)氛圍
團(tuán)隊(duì)成員彼此信任，相互依存，通力協(xié)作，彼此關(guān)心和愛護(hù)，信息共享，積極參加團(tuán)隊(duì)活動(dòng)；坦誠、開放、平等地溝通和交流，人際關(guān)系和諧；團(tuán)隊(duì)中民主的管理作風(fēng)、自主的工作環(huán)境，富有挑戰(zhàn)性的工作，極大地激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員的積極性和創(chuàng)造性。
4．卓越高效的團(tuán)隊(duì)業(yè)績
在機(jī)制平臺(tái)基礎(chǔ)上，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有不斷地進(jìn)取和創(chuàng)新精神，將用心管理作為一項(xiàng)重要內(nèi)容加以強(qiáng)化和提高，使領(lǐng)導(dǎo)者真正做到事事用心，處處用心，不斷提高績效。
三、實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)沖突管理
高層管理團(tuán)隊(duì)是由繁忙的經(jīng)理們組成的，他們極少有很多可自由支配的時(shí)間，而且，他們必須把大部分時(shí)間用在領(lǐng)導(dǎo)他們?cè)诮M織中分工負(fù)責(zé)的那些人身上。他們作為一個(gè)高層管理班子聚到一起，在一起的時(shí)間一般較少，交流互動(dòng)時(shí)間很短，互動(dòng)、默契和交流缺乏為沖突的產(chǎn)生提供了條件。高層管理團(tuán)隊(duì)成員在年齡、職業(yè)生涯、教育背景、經(jīng)驗(yàn)和技能等方面是不同的，這些差異是導(dǎo)致沖突的重要因素。對(duì)沖突進(jìn)行管理就是要堅(jiān)持權(quán)變的觀點(diǎn)，正視高層管理團(tuán)隊(duì)沖突的客觀存在，采取有效的措施，最大限度地發(fā)揮沖突的積極作用。
1.正確認(rèn)識(shí)高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突
由于高層管理者在成員構(gòu)成方面的差異性和層級(jí)結(jié)構(gòu)上的特殊性等原因，團(tuán)隊(duì)成員意見不一致是肯定存在的。允許多種觀點(diǎn)并存，能夠避免做出冒險(xiǎn)的決策，促進(jìn)創(chuàng)新思考。所以當(dāng)他們產(chǎn)生不同觀點(diǎn)是聚焦于任務(wù)問題時(shí)，這種任務(wù)導(dǎo)向的認(rèn)知性沖突是建設(shè)性的，會(huì)使高層管理團(tuán)隊(duì)做出更高質(zhì)量的決策，并取得更佳的業(yè)績。
2.開發(fā)高層管理團(tuán)隊(duì)沖突管理的預(yù)警機(jī)制
高層管理團(tuán)隊(duì)的沖突是客觀存在的，如果沖突嚴(yán)重而又不能有效解決，會(huì)引起高層管理危機(jī)，甚至企業(yè)經(jīng)營危機(jī)，所以開發(fā)高層管理團(tuán)隊(duì)預(yù)警機(jī)制具有現(xiàn)實(shí)意義。確定一個(gè)有威信的高層管理團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，訓(xùn)練和保持成員對(duì)團(tuán)隊(duì)氛圍的敏感性，協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員之間的認(rèn)知和感情，是高層管理團(tuán)隊(duì)預(yù)警機(jī)制的重要方面。
3.確立任務(wù)、目標(biāo)導(dǎo)向的機(jī)制
高層管理團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)共同參與企業(yè)共同愿景和目標(biāo)任務(wù)的設(shè)計(jì)和確認(rèn)。高效的高層管理團(tuán)隊(duì)因?yàn)橛泄餐繕?biāo)，就會(huì)用更寬廣的視野討論企業(yè)未來的目標(biāo)，怎樣取得更高的績效，總是能把工作重點(diǎn)放在和核心問題有關(guān)的難題和事情上，雖然彼此在相關(guān)議題上有異議，但本質(zhì)上是建設(shè)性的，認(rèn)知性的，不會(huì)產(chǎn)生相互憎恨的情緒。
4.營造公開交流的氛圍，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神
高層管理團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者要營造一種不但能夠提高績效，還要促進(jìn)成員的積極參與，公開交流，團(tuán)結(jié)協(xié)作的氛圍。公開的交流使得高層管理團(tuán)隊(duì)成員能夠真誠地參與，不斷提高決策質(zhì)量，加強(qiáng)了高層管理團(tuán)隊(duì)的共識(shí)和認(rèn)可。這種公開、坦誠交流會(huì)導(dǎo)致一些爭論和沖突，但是，如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到?jīng)_突是任務(wù)導(dǎo)向的，是為了提高團(tuán)隊(duì)績效的，他們就能夠積極的對(duì)待。那些鼓勵(lì)討論、爭論和協(xié)作的高層管理團(tuán)隊(duì)比那些忽視這些的高層管理團(tuán)隊(duì)能夠使團(tuán)隊(duì)成員獲得更高水平的滿意感。
5.維持平衡的權(quán)利結(jié)構(gòu)
要想維持權(quán)利結(jié)構(gòu)的平衡，在高層管理團(tuán)隊(duì)中創(chuàng)造一種公平感非常重要，因?yàn)槿绻邔庸芾韴F(tuán)隊(duì)成員感覺到整個(gè)討論的過程很公平，就比較容易就某項(xiàng)議題達(dá)成一致。比較理想的權(quán)利結(jié)構(gòu)是，最高領(lǐng)導(dǎo)者比其他管理者多一點(diǎn)權(quán)威，但是每位團(tuán)隊(duì)成員都有實(shí)質(zhì)的權(quán)力和策略性的位置，特別是在他們負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)，每個(gè)人都可以充分發(fā)表意見，每個(gè)人都有實(shí)質(zhì)的權(quán)力，每個(gè)人都盡職盡責(zé)地作出貢獻(xiàn)。
6.激發(fā)認(rèn)知性沖突，提高高層管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性
高層管理團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性來源于團(tuán)隊(duì)能夠以不同的方式思考問題并能以新的思維提出解決問題的辦法。認(rèn)知性沖突是高層管理團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造性的源泉。通過鼓勵(lì)不同的意見和促進(jìn)創(chuàng)造性的提議，可以激發(fā)認(rèn)知性沖突。團(tuán)隊(duì)成員差異的好處之一就是因此而產(chǎn)生的沖突將會(huì)激發(fā)創(chuàng)造性，針對(duì)問題產(chǎn)生有創(chuàng)新的提議。
四、制定完善的激勵(lì)約束機(jī)制
對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的工作績效，是決定該企業(yè)總體經(jīng)營管理水平和經(jīng)營效益的核心因素之一。建立和完善企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)約束機(jī)制，對(duì)于推進(jìn)企業(yè)改革和發(fā)展具有重要的意義。除了精神、情感方面的教育、引導(dǎo)外，最重要的是要從制度建設(shè)方面解決團(tuán)隊(duì)成員的收入分配問題，即建立健全一套有機(jī)聯(lián)系的能激發(fā)高層管理團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值、鼓勵(lì)高層管理團(tuán)隊(duì)不斷取得業(yè)績、合理約束高層管理團(tuán)隊(duì)行為的一種制度安排。一套完善的激勵(lì)機(jī)制主要表現(xiàn)在以下幾方面：
1.利益激勵(lì)機(jī)制方面
包括：①個(gè)人報(bào)酬激勵(lì)。主要的激勵(lì)手段有工資年薪、福利津貼、年度花紅、承包提成、動(dòng)態(tài)累積遞延獎(jiǎng)金、期股、認(rèn)股權(quán)、實(shí)股等。②“職位消費(fèi)”激勵(lì)。職位消費(fèi)是指高層管理團(tuán)隊(duì)成員除貨幣收入之外的按其職位所享受的企業(yè)給予的待遇。建立職位消費(fèi)激勵(lì)機(jī)制，就是通過界定不同企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營業(yè)績可以享受的相對(duì)稱的職位消費(fèi)層次，明確職位消費(fèi)的具體指標(biāo)，成功的成員將隨著企業(yè)的發(fā)展而享受層次越來越高的職位消費(fèi)，而經(jīng)營不善的成員將失去一切職位消費(fèi)。
2.聲譽(yù)激勵(lì)機(jī)制方面
成功的高層管理團(tuán)隊(duì)成員具有較高的經(jīng)營能力和社會(huì)聲望及地位，具有較高的人力資本價(jià)值，這是他們從事職業(yè)生涯的本錢和獲得較高有形報(bào)酬的籌碼，并通過企業(yè)經(jīng)營成功來確保自身人力資本的保值增值。聲譽(yù)機(jī)制對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)約束作用是和經(jīng)理市場(chǎng)的競(jìng)爭選聘機(jī)制緊密聯(lián)系的。高層管理團(tuán)隊(duì)成員的聲譽(yù)機(jī)制是經(jīng)理市場(chǎng)上高層管理團(tuán)隊(duì)成員的質(zhì)量信號(hào)，高層管理團(tuán)隊(duì)成員聲譽(yù)的“質(zhì)量”在很大程度上又決定著高層管理團(tuán)隊(duì)成員聲譽(yù)機(jī)制作用的有效性。高層管理團(tuán)隊(duì)成員的聲譽(yù)既是他們長期成功經(jīng)營企業(yè)的結(jié)果，也是他們擁有的創(chuàng)新、開拓、經(jīng)營管理能力的一種重要證明。
3.創(chuàng)造新平臺(tái)
對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)成員來說，除了常規(guī)物質(zhì)薪酬激勵(lì)之外，也許更需要的是一個(gè)完全屬于自己的、可以獨(dú)立演臺(tái)大戲的平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上，自己可以參與商業(yè)劇本策劃和導(dǎo)演，親自擔(dān)任主角，而不僅僅是企業(yè)中的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理人。由于高管職位在一個(gè)公司總是有限的，因而導(dǎo)致許多優(yōu)秀的高層管理團(tuán)隊(duì)成員長期晉升無望，在這樣的情況下，能否給予他一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的板塊，讓其參與決策并親自督導(dǎo)執(zhí)行，是企業(yè)能否激發(fā)其工作積極性和創(chuàng)造性，滿足其發(fā)展欲望的關(guān)鍵因素。沒有新的平臺(tái)給他，他就會(huì)受到壓抑，時(shí)間長了，心生厭倦，最終造成優(yōu)秀高管人才流失。
4.建立和完善高層管理團(tuán)隊(duì)成員的高額退休金制度
在有條件的企業(yè)中實(shí)行股票期權(quán)，以建立企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的長期化行為。尤其是對(duì)相當(dāng)一批在國有企業(yè)任職時(shí)間長、收入一直不高而又即將面臨退休的國有企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員，給予高于一般職工平均水平數(shù)倍的退休金和較高水平的養(yǎng)老、醫(yī)療保障。
在企業(yè)不同階段，針對(duì)不同需要的團(tuán)隊(duì)成員，各種激勵(lì)方式都能發(fā)揮良好的激勵(lì)作用，但不同的激勵(lì)方式在企業(yè)不同發(fā)展階段對(duì)不同需求的個(gè)體的作用有差異。除了建立一套完善的激勵(lì)機(jī)制，還要構(gòu)建一套完善的約束機(jī)制。
強(qiáng)化高層管理團(tuán)隊(duì)監(jiān)督約束機(jī)制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及面廣，舉足輕重。因此，應(yīng)從總體上對(duì)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度的各方面進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)，主要有：一是建立和完善財(cái)務(wù)監(jiān)督制度，同時(shí)注意充分發(fā)揮注冊(cè)會(huì)計(jì)師、企業(yè)會(huì)計(jì)的作用，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)、經(jīng)營決策的有力監(jiān)督。二是建立和健全一系列重要的法律法規(guī)制度。從法律、法規(guī)和制度上加強(qiáng)對(duì)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員行為的監(jiān)督，把著力點(diǎn)放在個(gè)人素質(zhì)的提高上，抓緊對(duì)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的培訓(xùn)工作；強(qiáng)化企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的道德約束和輿論監(jiān)督。高層管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)提高對(duì)職業(yè)道德修養(yǎng)的認(rèn)識(shí)，充分認(rèn)識(shí)職業(yè)道德是他們的立業(yè)之本，重視個(gè)人品質(zhì)的修養(yǎng)，使自己成為職業(yè)道德的完美體現(xiàn)者；完善職工民主管理制度，形成強(qiáng)有力的民主管理監(jiān)督約束，使職工群眾對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)成員的監(jiān)督約束作用得以發(fā)揮與實(shí)現(xiàn)，真正形成強(qiáng)有力的民主管理監(jiān)督約束；重視發(fā)揮銀行對(duì)企業(yè)高管的債務(wù)約束作用。
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關(guān)鍵詞:高層;管理團(tuán)隊(duì);績效
中圖分類號(hào):F207.7文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1672-3198(2009)23-0155-02
1純凈管理概述
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點(diǎn)已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識(shí)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇,使得企業(yè)必然運(yùn)用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢(shì)來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行運(yùn)作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究勢(shì)在必行。
2高層管理團(tuán)隊(duì)的界定
本文所指的高層管理團(tuán)隊(duì)是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊(duì)不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動(dòng)、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點(diǎn)。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競(jìng)爭激烈、變化快速的市場(chǎng)條件要求高層管理團(tuán)隊(duì)緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團(tuán)隊(duì)考核作為一個(gè)重要方面。
上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊(duì)理論”。高層梯隊(duì)理論的研究重點(diǎn)是整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。而非僅僅是管理者個(gè)人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動(dòng),最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究歸納為兩個(gè)方面:高層管理團(tuán)隊(duì)與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊(duì)與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對(duì)前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的個(gè)體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊(duì)理論的基本觀點(diǎn)是,高層管理團(tuán)隊(duì)的特征會(huì)影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊(duì)成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價(jià)值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會(huì)影響到組織的競(jìng)爭行為。因而有必要理解整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的背景、經(jīng)驗(yàn)及高層管理者的價(jià)值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊(duì)相比,高層管理團(tuán)隊(duì)的決策功能更強(qiáng)。
在我國管理實(shí)踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的角度研究整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實(shí)質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊(duì)來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊(duì)所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素
3.1目標(biāo)體系的建立情況
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會(huì)、董事會(huì)確定。作為高層管理團(tuán)隊(duì)則要通過科學(xué)客觀的分析對(duì)戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對(duì)的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會(huì),是否對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實(shí)施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實(shí)中,有的企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)與公司實(shí)際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績效評(píng)價(jià)的公開、公平和公正。
3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立
在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行定量化地確定是一個(gè)大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財(cái)、物隨時(shí)發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時(shí)情況下的最滿意方案;同時(shí),決策方案往往是在有風(fēng)險(xiǎn)情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險(xiǎn)概率發(fā)生時(shí),對(duì)經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。
其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實(shí)踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí),高層管理團(tuán)隊(duì)基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險(xiǎn)大而收益高的項(xiàng)目,這顯然不符合股東和公司的長遠(yuǎn)利益。
基于這兩點(diǎn),對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測(cè)情形時(shí),定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運(yùn)用業(yè)績的絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績?cè)鲩L速度很快,但成熟期時(shí),業(yè)績?cè)鲩L速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對(duì)量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標(biāo)那么就會(huì)得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
因此,在高層管理團(tuán)隊(duì)的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對(duì)一般員工和個(gè)人的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。
3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容
針對(duì)我國經(jīng)營管理實(shí)踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的考核從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和組織運(yùn)營狀況來考察。
(1)團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員學(xué)歷知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)、對(duì)事件的判斷,個(gè)人的努力水平,團(tuán)隊(duì)是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況,財(cái)務(wù)狀況是否良好。
(2)對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)以及對(duì)策制定,競(jìng)爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運(yùn)行的要求。
(4)是否實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化,進(jìn)行決策時(shí)是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對(duì)面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(BI)技術(shù)、平衡計(jì)分卡(BSC)和個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(BPM)系統(tǒng)。
4提高高層管理團(tuán)隊(duì)績效要注意的問題
與其說績效管理是一種方法、一種工具,不如說它是一種觀念、一種哲學(xué),一種“基于績效而管理、基于績效而發(fā)展”的管理哲學(xué)。量化和科學(xué)的評(píng)價(jià)并不是績效管理的終極意義所在,
它更大的價(jià)值在于幫助管理者養(yǎng)成科學(xué)的管理習(xí)慣,幫助員工提高工作效率,從而促成企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因此,在考核管理之外,我們要注意一些問題。
4.1團(tuán)隊(duì)容量
根據(jù)組織理論,5-7人的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)合理而有效的團(tuán)隊(duì)。如果成員過少,那么決策錯(cuò)誤率就會(huì)上升。假定團(tuán)隊(duì)中的決策是獨(dú)立事件,某一個(gè)人出現(xiàn)決策錯(cuò)誤的可能性是50%,3人的團(tuán)隊(duì)犯同樣錯(cuò)誤的可能性有12.5%,現(xiàn)實(shí)中,從心理角度看,其成員很有可能會(huì)覺得他們共同持有的觀念、價(jià)值和想法實(shí)際上是錯(cuò)誤的。團(tuán)隊(duì)人數(shù)達(dá)5個(gè)人時(shí),這一數(shù)字將下降到約3%,有7個(gè)人的話,這種可能性更是下降到1%以下?？梢娺^小的管理團(tuán)隊(duì)不利于決策的正確性。但有一點(diǎn)我們也必須注意,管理團(tuán)隊(duì)人數(shù)過多,決策分散也可能造成企業(yè)無法運(yùn)轉(zhuǎn)。
4.2責(zé)權(quán)利的對(duì)等和目標(biāo)的一致性
企業(yè)的經(jīng)營層、管理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常出現(xiàn)越位,不僅權(quán)力難以制衡,更可怕的是會(huì)讓員工覺得無所適從,以至相互推諉責(zé)任,使得他們的責(zé)任感蕩然無存,甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入混亂之中。因此要完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu),理順、制衡權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系。
4.3企業(yè)文化背景
企業(yè)文化是績效管理的關(guān)鍵性因素,是企業(yè)績效管理的運(yùn)作平臺(tái)。在不同企業(yè)文化的軟環(huán)境下,對(duì)績效和行為的評(píng)價(jià)存在差別。實(shí)施企業(yè)績效管理,本質(zhì)上是要將企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營理念以更具體、更直觀、更容易被企業(yè)的員工所理解和接納的形式在企業(yè)運(yùn)作中體現(xiàn)出來。企業(yè)對(duì)于管理者權(quán)力的分散程度,企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)容忍度及沖突的容忍度,企業(yè)對(duì)外界環(huán)境的監(jiān)控與反應(yīng)程度,企業(yè)達(dá)成目的所重視的程度,都會(huì)決定和改變高層管理團(tuán)隊(duì)的行為,從而決策不同的績效取向。企業(yè)文化對(duì)績效的影響還體現(xiàn)在績效的認(rèn)定上。
4.4與戰(zhàn)略決策層溝通的難易程度
在戰(zhàn)略實(shí)施過程中,如果沒有決策層的支持和引導(dǎo),將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到預(yù)期效果。因此,與決策層進(jìn)行充分溝通,了解決策層追求的目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向,進(jìn)一步明確戰(zhàn)略意圖,對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績效水平也是十分重要的。
4.5員工整體素養(yǎng)水平的激勵(lì)需求
水能載舟,亦能覆舟。管理團(tuán)隊(duì)的各項(xiàng)措施是要落實(shí)到員工來執(zhí)行的。高層管理團(tuán)隊(duì)要想取得預(yù)計(jì)的績效水平,必須把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來。一方面了解員工的素質(zhì)水平,這將有助于各項(xiàng)工作的順利開展。另一方面讓員工和管理者乘一條船。企業(yè)績效的實(shí)現(xiàn)與員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一起來。盡可能地向員工提供充裕的資源、充分的激勵(lì)和與其才能相匹配的崗位,并努力改善工作條件,使每一位員工有均等的展現(xiàn)才能的機(jī)遇,以滿足員工績效實(shí)現(xiàn)的要求。
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關(guān)鍵詞:高層;管理團(tuán)隊(duì);績效
1純凈管理概述
績效管理是基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一項(xiàng)極具挑戰(zhàn)性的工作,其有效性體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的能力上,這一點(diǎn)已經(jīng)引起越來越多管理的關(guān)注,并成為管理界的共識(shí)。經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場(chǎng)競(jìng)爭的加劇,使得企業(yè)必然運(yùn)用層出不窮的先進(jìn)管理思想加強(qiáng)企業(yè)的科學(xué)管理。從管理理論的發(fā)展趨勢(shì)來看,很多管理學(xué)者已經(jīng)將績效管理作為戰(zhàn)略實(shí)施的有效工具。從人力資源管理的角度看,績效管理也處于核心地位。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭要求高層領(lǐng)導(dǎo)更多地以團(tuán)隊(duì)方式進(jìn)行運(yùn)作,加強(qiáng)企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究勢(shì)在必行。
2高層管理團(tuán)隊(duì)的界定
本文所指的高層管理團(tuán)隊(duì)是公司高層經(jīng)理的相關(guān)小群體,包括CEO、總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及直接向他們匯報(bào)工作的高級(jí)經(jīng)理,他們是在關(guān)鍵經(jīng)營決策中常規(guī)性發(fā)揮效用的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。同時(shí)特別強(qiáng)調(diào)這一高層管理團(tuán)隊(duì)不包括企業(yè)的大股東等企業(yè)的所有者,僅指企業(yè)的經(jīng)營管理者。這一群體內(nèi)部具有良性互動(dòng)、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)的認(rèn)同和高效能的特點(diǎn)。在現(xiàn)代管理理念下,由最高領(lǐng)導(dǎo)者一人進(jìn)行決策的管理機(jī)制已逐步被更為科學(xué)合理和理性化的集體決策機(jī)制所取代,競(jìng)爭激烈、變化快速的市場(chǎng)條件要求高層管理團(tuán)隊(duì)緊密地在一起工作,能做出更快的反應(yīng),更靈活、更好地解決問題,有更大的成效。因此,在績效考核和管理中,把團(tuán)隊(duì)考核作為一個(gè)重要方面。
上述界定來源于Hambrick和Mason于1984年提出的“高層梯隊(duì)理論”。高層梯隊(duì)理論的研究重點(diǎn)是整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。而非僅僅是管理者個(gè)人。組織的領(lǐng)導(dǎo)是一種共同的活動(dòng),最高管理者雖然是決策的主要制定者,但他們與組織的其他成員共同擔(dān)當(dāng)權(quán)力與責(zé)任。從目前眾多文獻(xiàn)綜合來看,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的研究歸納為兩個(gè)方面:高層管理團(tuán)隊(duì)與組織創(chuàng)新、組織戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略變革、組織績效之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系;高層管理團(tuán)隊(duì)與公司多角化及國際多角化之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。目前對(duì)前者的研究主要集中在高層管理者的組成和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的個(gè)體成員特征的分布這兩方面。高層梯隊(duì)理論的基本觀點(diǎn)是,高層管理團(tuán)隊(duì)的特征會(huì)影響到組織績效與戰(zhàn)略選擇,團(tuán)隊(duì)成員不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、價(jià)值觀、洞察力以及這些特質(zhì)的作用過程會(huì)影響到組織的競(jìng)爭行為。因而有必要理解整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的背景、經(jīng)驗(yàn)及高層管理者的價(jià)值觀。從國外研究結(jié)論看,在不同背景下,高層管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)行結(jié)果存在顯著差異。與一般工作團(tuán)隊(duì)相比,高層管理團(tuán)隊(duì)的決策功能更強(qiáng)。
在我國管理實(shí)踐中,領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人行為的理論還大行其道,只有少量學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的角度研究整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)。隨著企業(yè)的快速擴(kuò)張,許多公司實(shí)質(zhì)上已經(jīng)建立了有效的管理團(tuán)隊(duì)來決定企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展步伐。本文則從應(yīng)用角度著重談在實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略和組織績效方面,如果衡量高層管理團(tuán)隊(duì)所起的作用和所作出的成績。
3績效管理要素
3.1目標(biāo)體系的建立情況
企業(yè)的戰(zhàn)略方向一般經(jīng)由股東大會(huì)、董事會(huì)確定。作為高層管理團(tuán)隊(duì)則要通過科學(xué)客觀的分析對(duì)戰(zhàn)略加以闡釋。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否可行,將面臨的環(huán)境狀況如何,可能面對(duì)的挑戰(zhàn)和獲得的機(jī)會(huì),是否對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解及實(shí)施,策略是否有效,等等。在現(xiàn)實(shí)中,有的企業(yè)缺乏科學(xué)的目標(biāo)體系建設(shè),導(dǎo)致了績效管理目標(biāo)與公司實(shí)際情況的不匹配,缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性,不能指導(dǎo)和促進(jìn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)際發(fā)展的需要。只有在明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,才能建立高層管理團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者才更清楚怎么去進(jìn)行有效管理,什么樣的行為和措施是與企業(yè)的發(fā)展相一致。只有目標(biāo)一定的前提下才能保證它未來的績效評(píng)價(jià)的公開、公平和公正。
3.2考核標(biāo)準(zhǔn)的確立
在考核標(biāo)準(zhǔn)方面,對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的績效進(jìn)行定量化地確定是一個(gè)大難題。在眾多的決策過程中,由于環(huán)境、機(jī)遇、人、財(cái)、物隨時(shí)發(fā)生變化,我們永遠(yuǎn)不可能找到最優(yōu)方案,只可能是在當(dāng)時(shí)情況下的最滿意方案;同時(shí),決策方案往往是在有風(fēng)險(xiǎn)情況下確定的,甚至是在不確定情形下做出的,當(dāng)極小的風(fēng)險(xiǎn)概率發(fā)生時(shí),對(duì)經(jīng)營管理來主就是百分之百。因此,即便整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)全部盡心竭力也有可能造成戰(zhàn)略目標(biāo)的失敗,這是其一。
其二,過去我們習(xí)慣用銷售額、利潤等指標(biāo)作為戰(zhàn)略目標(biāo)和考核依據(jù)。實(shí)踐已經(jīng)證明,在現(xiàn)代的法人治理結(jié)構(gòu)下,這樣的考核指標(biāo)往往使經(jīng)理們過分關(guān)注當(dāng)前收益而放棄未來的發(fā)展。在面臨風(fēng)險(xiǎn)決策時(shí),高層管理團(tuán)隊(duì)基于自身利益的考慮,總是放棄風(fēng)險(xiǎn)大而收益高的項(xiàng)目,這顯然不符合股東和公司的長遠(yuǎn)利益。
基于這兩點(diǎn),對(duì)于高層管理團(tuán)隊(duì)的考核,我們一般是在定量化指標(biāo)的基礎(chǔ)上加入定性化的判斷。在環(huán)境發(fā)生重大變化,遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離預(yù)測(cè)情形時(shí),定性化的判斷起決定作用,甚至放棄定量化指標(biāo)的考核。
值得注意的是,即便使用量化的考核指標(biāo),也要特別注意指標(biāo)體系的公平性。在持續(xù)的績效考核中,運(yùn)用業(yè)績的絕對(duì)指標(biāo)和相對(duì)指標(biāo)考核也可能得出不同的結(jié)論。比如在產(chǎn)品的成長期,業(yè)績?cè)鲩L速度很快,但成熟期時(shí),業(yè)績?cè)鲩L速度大幅下降。就好象學(xué)生考試,如果甲第一次考了六十分,那么下次考九十分,增長速度為50%,絕對(duì)量是三十分;但乙第一次考九十分,即便下次是滿分一百,增長速度也只能是11%。顯然,乙的成績要好,但如果選用增長速度為考核指標(biāo)那么就會(huì)得出乙更優(yōu)秀的結(jié)論。
因此,在高層管理團(tuán)隊(duì)的績效考核中我們從行為分析考察,把合理有效履行職責(zé)作為一項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)。這與對(duì)一般員工和個(gè)人的考核評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同。具體的履職標(biāo)準(zhǔn)則通過所有權(quán)人與經(jīng)營者溝通確定。
3.3考核指標(biāo)的內(nèi)容
針對(duì)我國經(jīng)營管理實(shí)踐、體制環(huán)境和文化的前提下,對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的考核從團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和組織運(yùn)營狀況來考察。
(1)團(tuán)隊(duì)人員的構(gòu)成情況,包括團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員學(xué)歷知識(shí)水平、經(jīng)驗(yàn)、對(duì)事件的判斷,個(gè)人的努力水平,團(tuán)隊(duì)是否團(tuán)結(jié),資源共享狀態(tài)等。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的完成情況,財(cái)務(wù)狀況是否良好。
(2)對(duì)未來發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)以及對(duì)策制定,競(jìng)爭格局的改善。
(3)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)轉(zhuǎn)是否良好,員工的離職率和滿意度是否符合企業(yè)運(yùn)行的要求。
(4)是否實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化,進(jìn)行決策時(shí)是否考慮了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
目前對(duì)面上述內(nèi)容進(jìn)行考核的方法有商業(yè)智能(BI)技術(shù)、平衡計(jì)分卡(BSC)和個(gè)人關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)等先進(jìn)信息技術(shù)和管理理論,以及以這些技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)績效管理(BPM)系統(tǒng)。
關(guān)鍵詞：企業(yè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)外部管理激勵(lì)
一、問題的提出
在論及研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理時(shí)，一些學(xué)者從團(tuán)隊(duì)的生命周期角度來考察，如陳春花（2002）將科研團(tuán)隊(duì)分成醞釀期、組建期、運(yùn)作期和解體期繼而分析各個(gè)階段的主要管理任務(wù)；更多學(xué)者從組建、協(xié)同、激勵(lì)、沖突管理、知識(shí)管理等幾大模塊分別進(jìn)行闡述。他們主要把視角放在研發(fā)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，至于團(tuán)隊(duì)外部的管理工作，盡管有所涉及，但是并沒有被單獨(dú)提出來以強(qiáng)調(diào)其重要性。
早在二十世紀(jì)七八十年代，西方第二代研發(fā)管理已將戰(zhàn)略納入研發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理之中，他們通過使業(yè)務(wù)部門或公司成為研發(fā)專業(yè)人員的外部客戶，增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門與研發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)同，并對(duì)每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目都綜合考慮項(xiàng)目生命周期內(nèi)的成本、對(duì)業(yè)務(wù)的影響、項(xiàng)目的不確定性以及項(xiàng)目綜合管理和運(yùn)行（Nobelius，2004）。而在我國企業(yè)中技術(shù)研發(fā)部門一向是“管理的黑箱”，只看到投入產(chǎn)出，看不到里面發(fā)生了什么。這樣的無為而治，對(duì)企業(yè)來說相當(dāng)危險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為企業(yè)必須要重視研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理。本文所述研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理，是指企業(yè)的高層管理者包括人力資源等部門對(duì)因研究開發(fā)需要而臨時(shí)組織的研發(fā)團(tuán)隊(duì)及研發(fā)活動(dòng)給予引導(dǎo)性、輔管理工作。
二、企業(yè)如何做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理
企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不能企圖通過為研發(fā)團(tuán)隊(duì)提供足夠的研發(fā)資金、資源后就坐等收獲，他們需要密切關(guān)注那個(gè)“黑箱子”，關(guān)注其信息的輸出，并輸入適當(dāng)信息。筆者認(rèn)為企業(yè)需要從以下幾個(gè)方面做好研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部管理工作。
1.建立雙向溝通模式
有關(guān)研究表明，管理中70%的錯(cuò)誤是由不善于溝通引起的。有效的溝通，可以使企業(yè)上下人際關(guān)系和諧、工作環(huán)境融洽，能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)中存在的各類問題，從而順利完成工作任務(wù)，取得績效目標(biāo)。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)之內(nèi)，溝通絕不能只是單向的，必須是一種雙向互動(dòng)的形式。因?yàn)椋挥袌F(tuán)隊(duì)成員與團(tuán)隊(duì)高層之間建立無障礙的通話渠道，這個(gè)團(tuán)隊(duì)才是健全的，才能夠真正地?cái)y手共進(jìn)。進(jìn)一步地講，研發(fā)團(tuán)隊(duì)與企業(yè)內(nèi)其他組織也需要建立暢通無阻的雙向溝通渠道，使各自清楚彼此的工作進(jìn)展以及資源需要，這無疑會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的研發(fā)實(shí)力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭力。
對(duì)于研發(fā)人員，管理者和研發(fā)人員溝通時(shí)給予研發(fā)人員平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能促使其說出真實(shí)意見和建議，才能為公司的發(fā)展奉獻(xiàn)一切。建設(shè)完善的溝通制度和系統(tǒng)，擁有暢通的信息流通系統(tǒng)、反饋系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)雙向溝通和把溝通制度化，這是一些優(yōu)秀企業(yè)的共同特征。2.對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?lì)工作
美國學(xué)者布朗提出,對(duì)于從事知識(shí)性工作的人而言,他們對(duì)賞識(shí)、贊許、成就方面的關(guān)注遠(yuǎn)勝于其他的激勵(lì)形式。強(qiáng)化工作本身的激勵(lì)作用，信任、尊重與支持以及準(zhǔn)確的績效評(píng)估與獎(jiǎng)賞都是很好的激勵(lì)方式選擇。
首先，要根據(jù)研發(fā)人員的技能和特長把他們放到研發(fā)團(tuán)隊(duì)中最合適的位置上，即讓工作和能力作到最佳匹配，這是工作激勵(lì)的前提。其次是企業(yè)要為研發(fā)人員提供具有挑戰(zhàn)性的工作，這樣一方面可以保持本公司的技術(shù)領(lǐng)先性，另一方面研發(fā)人員也得到了鍛煉和成長。最后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對(duì)研發(fā)人員的工作給予充分的肯定，以滿足研發(fā)人員的較高的受尊重的需求。此外，還可以給予優(yōu)秀的研發(fā)人員一定的榮譽(yù)稱號(hào)或者采用研發(fā)成果署名制的方法來增加他們的工作成就感和榮譽(yù)感。此外，企業(yè)還可以借助拓展研發(fā)人員的晉升空間來達(dá)到激勵(lì)效果。借鑒國外管理經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)可以為研發(fā)人員提供雙重職業(yè)生涯通道，即管理生涯和研發(fā)生涯通道。
3.做好監(jiān)督控制工作
監(jiān)督是一個(gè)隨著時(shí)間推移來評(píng)估內(nèi)部控制運(yùn)行質(zhì)量的過程，它能確保內(nèi)部控制持續(xù)、有效地運(yùn)作。監(jiān)督必須由適當(dāng)?shù)娜诉m時(shí)評(píng)估內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作，并采取必要行動(dòng)。它包括持續(xù)監(jiān)督與個(gè)別評(píng)估兩種方式。持續(xù)監(jiān)督存在于正常的營運(yùn)活動(dòng)中，包括例行的管理和監(jiān)督活動(dòng)；個(gè)別評(píng)估的范圍和頻率取決于風(fēng)險(xiǎn)的大小和控制的重要性。企業(yè)項(xiàng)目投資中的監(jiān)督就是及時(shí)收集項(xiàng)目投資過程中的有關(guān)信息，并與計(jì)劃目標(biāo)相比較，從中發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目投資過程中可能或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，以便及時(shí)采取措施解決問題，保證項(xiàng)目按計(jì)劃順利實(shí)施，最終達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。為保證監(jiān)督效果，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)實(shí)行內(nèi)外結(jié)合，同時(shí)，項(xiàng)目監(jiān)督應(yīng)是全過程、多渠道的監(jiān)督。
三、結(jié)論
本文基于研發(fā)團(tuán)隊(duì)的外部角度，建議企業(yè)管理者從創(chuàng)造企業(yè)的公平工作環(huán)境、建立雙向溝通模式、激勵(lì)和監(jiān)督控制四個(gè)方面對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行外部的輔助管理，最大限度地幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)目標(biāo)。本文一大缺點(diǎn)在于它僅僅是理論演繹的結(jié)果，缺乏實(shí)證的支持，寄希望于通過更科學(xué)的方法找到切實(shí)有效的研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理模式。
參考文獻(xiàn)：
[1]陳春花葉飛:科研團(tuán)隊(duì)生命周期管理的理論框架研究[J].科技管理研究，2002年第3期
