時間：2022-04-08 15:47:20
序論：在您撰寫項目團隊管理時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
0 引言
項目團隊已經成為軟件開發(fā)的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現象，因此建設一支高素質的項目團隊是項目管理的重要環(huán)節(jié)之一。
那么要具備什么樣的素質才算是高素質的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質的項目團隊需具備的素質。
1 團隊管理的意義
項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。
項目經理在進行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現在以下幾個方面：①是保證按時、按質交付項目的前提；②有利于開發(fā)出高質量的軟件；③有利于充分發(fā)揮每位成員的特長和創(chuàng)造性；④有利于提高團隊成員的積極性、主動性；⑤有助于增長開發(fā)人員的知識、見識；⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見；⑦有利于團隊成員相互學習、交流。
2 項目經理應具備的素質
每個項目團隊都必須有一個項目經理。項目經理是整個項目的領導者，負責整個項目的計劃、實施和控制、以及協(xié)調開發(fā)人員之間、各級最終用戶之間、開發(fā)人員和廣大用戶之間的關系，是項目管理的核心。
作為項目經理應具備以下一些領導素質：①有領導能力。項目經理要帶領和指揮整個項目團隊去實現項目目標。他的領導能力決定了團隊成員是否愿意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。②有決斷力。在團隊成員間出現意見不一致，發(fā)生矛盾沖突時應及時做出公平正確的決策；當項目遇到困難時，需要項目經理能正確而迅速地做出確定。③有表率作用。能積極的帶動團隊、引導整個團隊工作。在工作中能吃苦耐勞、主動承擔最困難的工作，以身作則，如果自己都做不到，又怎么去要求其他成員去做呢？又怎么帶領整個團隊去工作呢？④有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至會使人認為無法實現項目目標。此時，作為項目經理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。⑤知人善任、真誠對人。知道哪些人是人才；知道這些人是哪方面的人才；知道該把這樣的人才放在什么位置上；并真心誠意，以誠待人開誠布公，言行一致，設身處地，以寬容人，揚人責己，以功歸人。⑥有良好的溝通技巧，并且善于協(xié)調。通過溝通，項目經理可以將項目目標傳達給每個成員，使其對團隊目標有一個清晰的理解，進而為實現項目目標而奮斗。項目經理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進行更合理的工作分配；并及時發(fā)現項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協(xié)調士氣低落的現象等。⑦有一套自己的管理辦法。采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養(yǎng)和交流，貫徹團隊思想，促進各成員之間的協(xié)同合作。⑧頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。⑨能跟蹤任務，有很好地日程觀念。
總之，作為項目經理應該真誠待人、熱情友好，善于與人交往；遇事沉著冷靜，不盲目、沖動；思維敏捷，反映迅速；做事鍥而不舍，敢于面對挫折和失?。蛔孕判膹?，勇于創(chuàng)新；靈活而又不失原則等等。做到上面這些，就可以使得人心統(tǒng)一，成員間同心協(xié)力，在應對變化的各種情況的時候可以最大限度的發(fā)揮每個成員的主觀能動性，不會出現那種項目問題被成員隱瞞、拖延、延誤的問題。
最后，作為項目經理，要時刻檢討自己，不要忽視了自身的作用。只有團隊齊心協(xié)力才能按時完成項目開發(fā)工作。
3 團隊成員應具備的素質
項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員，它是指一組互相依賴的人員齊心協(xié)力進行工作，共同實現項目目標，項目成功需要一個高素質的項目團隊。而在這個項目團隊中，有各種不同的人員，他們具有不同的知識，不同的特長，也具有不同的性格特征。而要把這些人集合在一起，共同去完成一個目標，這便是一個問題。何況各自有著自己的學習、事情等去做。像這樣一個團隊，如何使得每一位團隊成員的積極性和特長的發(fā)揮能夠與項目目標保持一致，便是項目經理在管理項目團隊中的一個重中之重。因此項目經理必須要管理好這個團隊，建立一個高素質的項目團隊。我認為一個高素質的團隊必須具備以下特征：
3.1 項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴。只有團隊成員之間相互信任、相互依賴、相互合作、全體成員具有統(tǒng)一的、共同的目標，團隊成員具有平等的關系，積極參與團隊的各項工作并且配合項目經理的工作，承認團隊中每位成員都是項目成功的重要因素。才能保證項目的順利完成。
3.2 項目成員間善于溝通，相互幫助。項目團隊通常要進行開放、坦誠和及時的溝通，成員愿意交流信息、想法及感情。項目成員間的溝通，有利于在團隊內部創(chuàng)建一個團結信任互助融洽的人際關系，增強成員的集體歸屬感，有效提高項目的效率。他們不以尋求其他成員的幫助為羞，成員能成為彼此的力量和源泉。他們希望看到其他成員也能成功地完成任務，并愿意在他們陷入困境或停滯不前時提供幫助。
3.3 項目成員應能清楚地理解項目目標。對于要實現的項目目標，每個團隊成員必須有一個清楚正確的認識。只有這樣的項目成員才能正確、認真、主動地去完成項目。
3.4 每位成員角色和職責有明確期望。把任務和職責明確的分工，只要團隊成員重視彼此的知識和技能，為實現項目目標所付出的勞動就能得到肯定。每位成員都承擔職責，有利于提高成員間的責任感和積極性。能夠更加主動地去完成自己的任務。
3.5 以項目目標為行為導向。只有項目團隊中的每位成員都強烈希望為完成項目目標去付出并以身作則積極熱情地為項目完成付出必要的時間和努力。
4 結束語
在項目管理中，人是最具創(chuàng)造力和靈活性的因素，項目和人的關系形同舟水，水能載舟亦可覆舟。團隊能產生大于個人的力量，能獲得大于個人所產生的效益，充分發(fā)揮既有資源的效益與潛力。項目經理要充分利用團隊成員的知識和開發(fā)他們的潛能，培養(yǎng)高素質、具有責任感的成員。在實際項目管理中，沒有完美的個人，只有完美的團隊?？梢娨粋€成功團隊在項目管理中的作用是非常大的。團隊合作已經成為項目完成的必備保障，團隊管理在項目管理中顯得越來越重要。因此，我們需要一個有能力的項目經理來管理好這個團隊，當然一個好的項目團隊除了靠項目經理的才能外，其團隊的整體素質也是不可缺少的。只有項目經理和項目團隊相互配合、共同努力才能形成一支高素質的項目團隊，實現一個高效的項目團隊。
參考文獻：
[1]駱珣 等編著.《項目管理教程》，機械工程出版社.2003年8月.
[2]趙曉東.《談項目管理中的高效團隊建設》，（陜西唐華四棉基建管理處 710038 西安).
[3]鄭紅梅，佟仁城.《it項目的團隊管理》.
[4]趙丹.《it項目管理中的團隊建設》，（廣東建設職業(yè)技術學院 計算機系.廣州510450).
1）項目管理團隊及其建設的基本概念
項目管理團隊是指本著共同的目標、為了保障項目的有效協(xié)調實施而建立起來的管理組織，一般由項目經理和團隊成員組成。
項目管理團隊建設就是指將肩負項目管理使命的團隊成員按照特定的模式組織起來，協(xié)調一致，以實現預期項目目標的持續(xù)不斷的過程。項目管理團隊建設一般要依次經歷初創(chuàng)期、磨合期、規(guī)范期、成熟期和解散期等5個階段，基本上與項目的生命周期相同步。
項目管理團隊建設是項目經理和項目管理團隊成員的共同職責，團隊建設過程中應創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛，使全體團隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明，團隊成員的社會化將會促進團隊建設，而且團隊成員之間相互了解越深入，團隊建設就越出色。項目經理要確保團隊成員間保持相互交流溝通，并為促進團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強溝通和融合。
2）項目管理團隊的基本行動準則
項目管理團隊應堅持以下基本行動準則，實踐證明，這些都是保證項目成功的關鍵，即：
（1）以客戶為中心；（2）具有明確的目標；（3）加強指導訓誡；（4）建立公認的約束條件；（5）形成相互交流溝通和召開有效會議的習慣；（6）保證職責分明、分工明確、責任清晰；（7）強化決策機制；（8）健全問題處理機制；（9）及時高效地反饋信息；（10）注重工作流程重塑；（11）加強學習、與時俱進、持續(xù)發(fā)展。
3）項目管理團隊建設的重要意義
通過項目管理團隊建設就是要創(chuàng)造一個良好的氛圍與環(huán)境，使整個項目管理團隊都為實現共同的項目目標而努力奮斗。通過項目管理團隊建設能夠：
（1）使團隊成員確立起明確的共同目標，增強吸引力、感召力和戰(zhàn)斗力；
（2）做到合理分工與協(xié)作，使每個成員明確自己的角色、權力、任務和職責，以及與其他成員之間的相互關系；
（3）建立高度的凝聚力，使團隊成員積極熱情地為項目成功付出必要的時間和努力；
（4）加強團隊成員之間的相互信任，促使成員間相互關心，彼此認同；
（5）實現成員間有效的溝通，形成開放、坦誠的溝通氣氛。
2、“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本原理
1）“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”的基本概念
“樣板參照法”的概念可溯源至20世紀70年代末至80年代初，當時美國的施樂復印機公司發(fā)現日本理光、佳能等新興辦公自動化產品公司所出產的同功能產品的價格遠低于施樂產品，迫使施樂原先在全球近85％的市場占有率驟降至30％以下。在行業(yè)競爭調研中，施樂公司沒有簡單地以壓低原材料及產品價格來解決問題，而是派出精干的考察團去日本探訪取經，試圖通過對日本廠商從原材料供應到生產制造的全過程的了解，找到一個“參照點”，以明確自己的差距，進而制定切實有效的整改方案。施樂通過“樣板參照”活動，使質量問題減少了2／3，制造成本降低了l／2，生產周期縮短了2／3，勞動生產率提高了近50%。從根本上改變了被動的局面。這種由施樂公司率先采用并迅速風靡全球的績效改善優(yōu)化活動就是“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”。
因此，“樣板參照法（BenchmarkingMethod）”就是企業(yè)通過對本行業(yè)中的領先團隊的最佳績效和最優(yōu)經營管理進行探究，并以之為仿效的標準或參照，通過資料收集、分析比較、跟蹤學習等一系列的規(guī)范化的程序，改進績效，最終趕超競爭對手，成為市場中的領先者的一種系統(tǒng)化的學習方法與流程。運用“樣本參照法”進行的活動稱為“樣本參照”。
2）“樣板參照法”是適用于項目管理團隊建設的最佳學習方法
在世界進入知識經濟時代的今天，創(chuàng)建學習型組織已成為組織生存和持續(xù)發(fā)展的迫切需要。對于項目管理團隊組織來講，也同樣需要與時俱進，加強理論和實踐雙方面的學習。
團隊學習是提高團隊成員互相配合、整體搭配與實現共同目標的能力的學習活動及其過程。通過不斷學習使團隊整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式更快。當需要深思復雜的問題時，團隊必須學習如何濃縮出高于個人智慧的團隊智慧；當需要具有創(chuàng)新性而又協(xié)調一致的行動時，團隊能創(chuàng)造出一種“運作上的默契”。使團隊成員既有自我發(fā)揮的空間，又能互相配合、協(xié)調一致。在理論學習方面，團隊常用“真誠交談”與“討論”這兩種不同的團隊交談方式。
毋庸置疑，除了理論學習之外，通過實踐進行學習也是一項極其重要的團隊素質修煉，從某種意義上來講甚至重于理論學習，而“樣板參照法”正是一種適合于項目管理團隊建設的通過實踐進行學習的最佳方法，從前述可知，雖然該法最早應用于企業(yè)組織的學習，但是實踐證明項目管理團隊采用此法也同樣會極大地提高其競爭力，有助于項目的順利完成。
3）“樣板參照”的基本分類
按“樣板參照”對象所處的領域將其劃分為內部、競爭、行業(yè)以及最優(yōu)等4種類型：
（1）內部“樣板參照”：是以本項目管理團隊內部某樣板作為“樣板參照”的對象。是最簡單且最基本的“樣板參照”。一方面在項目管理團隊內部尋找效果最佳的職能或操作為參照“樣板”，其他職能或操作可通過向“樣板”學習進而改進自身的績效。另一方面也可明確項目管理團隊自身優(yōu)勢及缺陷；明確的優(yōu)勢將會吸引更多的外部項目管理團隊相互進行“樣板參照”，對于無任何優(yōu)點的無名團隊絕對難以找到外部“樣板參照”伙伴。
（2）競爭“樣板參照”：是以競爭對手為“樣板參照”對象。將自身的業(yè)務過程與那些與自己有同樣市場，具有競爭性產品、服務或過程的優(yōu)勢項目管理團隊相比較，從而學習競爭對手的優(yōu)點。競爭“樣板參照”的情報很難獲得，一般可通過公共信息渠道或者利用內部“樣板參照”將自己的優(yōu)勢與競爭對手共享從而享有對手的優(yōu)勢過程。比如同行企業(yè)共建“樣板參照”俱樂部，成員間即可共享信息。也有利用商業(yè)間諜方法非法謀取“樣板參照”的。
（3）行業(yè)“樣板參照”：是以與本項目管理團隊相關的行業(yè)中的優(yōu)勢項目管理團隊為“樣板參照”對象。由于行業(yè)“樣板參照”削減了競爭性因素，因此較容易實現信息共享。
（4）最優(yōu)“樣板參照”：是指在選擇“樣板參照”對象時，不管對象間在業(yè)務、產品等方面的相同或相似，而將“樣板參照”的注意力聚焦于工作過程，只要其處理業(yè)務過程相似且具有優(yōu)勢地位就可以作為學習的對象。
項目管理團隊在進行“樣板參照”時，往往內部“樣板參照”是首先要做的，這也是其他“樣板參照”的先行基礎，但只進行內部“樣板參照”易導致“內視”而變成“井中之蛙”，因此還必須進行“外向型”的其他三種“樣板參照”，以確保項目管理團隊建設的最優(yōu)化。
4）采用“樣板參照法”加強項目管理團隊建設的現實意義
在激烈的市場競爭中，項目管理團隊采用“樣板參照法”的現實意義是：
（1）“樣板參照”能科學地評價項目管理績效：“樣板參照”是一個科學地辨別最優(yōu)項目實踐并仿效學習的過程。通過評價，使本團隊明了與其他項目管理團隊相比所處的位置，處于優(yōu)勢的其他項目管理團隊可以顯現出本項目管理團隊存在的問題以及相應的解決方法。
（2）“樣板參照”建立了項目管理團隊趕超的對象：“樣板參照”的一個核心就是在現實中找出優(yōu)于自己或局部占有優(yōu)勢的項目管理團隊，并參照其進行本項目管理團隊的優(yōu)化活動并爭取趕超這些優(yōu)秀團隊。
（3）“樣板參照”促進品質提高、成本降低和績效改善：“樣板參照”不只是明確自己位置，確定趕超對象的過程，更主要是通過將自己的業(yè)務流程與趕超對象的相比較，通過取長補短，重新優(yōu)化自己的業(yè)務流程，促使品質、成本和績效改善，以處于競爭領先的過程。
（4）“樣板參照”是一
種學習的方法：要使項目管理團隊不斷發(fā)展壯大，建立學習型的團隊是非常重要的。項目管理團隊的學習方法多種多樣，而“樣板參照”就是其中之一?！皹影鍏⒄铡钡某绦驅嶋H上引導項目管理團隊明了“向誰學”和“怎樣學”等問題。
（5）“樣板參照”有利于形成外向型的項目管理團隊文化：“樣板參照”是在市場中尋找那些最佳的滿足用戶的項目管理團隊并以之為榜樣的過程，堅持“樣板參照”，有利于克服視野狹窄的內向型文化，逐步形成面向市場和未來的外向型項目管理團隊文化。
（6）“樣板參照”可提高團隊成員的工作滿足感：在“樣板參照”過程中，項目管理團隊內部的“樣板參照”對象及其外部的“樣板參照”伙伴形成同盟，共享“樣板參照”獲得的方法以及成功和失敗經驗，從而使團隊成員視野開闊并產生較高的工作滿足感。
3、“樣板參照法”的實施步驟、阻力以及成功因素
1）“樣板參照”的步驟或流程
項目管理團隊建設中實施“樣板參照”的一般步驟如下：
（1）制定“樣板參照”計劃：主要包括①明確項目管理團隊實施“樣板參照”的目的；②選擇“樣板參照”對象；③明確“樣板參照”伙伴生產的各種產品；④測算預期效益；⑤以客戶為導向，明確顧客的期望；⑥最后詳列出與“樣板參照”成功有關的諸因素。
（2）成立“樣板參照”小組：由來自項目管理團隊各個小組的人員組成“樣板參照”小組，小組人員之間應相互協(xié)作以保證“樣板參照”的成功。該小組包括三類人員，即①組長——負責“樣板參照”活動善始善終進行；②預備人員——完成細致的分析工作；③訪問人員——完成到“樣板參照”伙伴處的訪問。
（3）進行信息收集：該階段包括對與優(yōu)勢項目管理團隊即“樣板參照”伙伴的最優(yōu)實踐及效果相關的信息的收集工作。但必須建立在對自己項目管理團隊內的情報先進行分析整理的基礎之上，以確保有目的地選擇優(yōu)勢項目管理團隊。另外，在信息收集中實地訪問是不可忽視的一環(huán)，只有實地訪問才有可能對優(yōu)勢項目管理團隊作一個透徹的了解。超級秘書網
（4）分析自身差距：明確自己項目管理團隊與優(yōu)勢項目管理團隊的相對差距，一方面明確兩個項目管理團隊在運行上的差距，另一方面明確造成差距的根本原因。
（5）制定整改措施：這一過程決定項目管理團隊應做哪些改進活動以便超越優(yōu)勢項目管理團隊，制定詳細的措施和計劃方案。一般包括以下幾項工作，即①對于與項目管理團隊績效有關的變量如成本、質量、工期等等的測量；②決定“樣板參照”活動要達到的績效水平及如何達到此水平；③制定并實施改進績效計劃。
（6）采取改進行動：在組長或項目經理帶領下，齊心協(xié)力將整改措施付諸行動。
2）“樣板參照法”實施的阻力
項目管理團隊建設中，實施“樣板參照”活動過程中常遇的各種阻力如下：
（1）心態(tài)上：驕傲自大不承認自己存在缺陷，不向他人學習，視“樣板參照”多余。
（2）心理上：怕暴露自己的缺陷。為了掩蓋自己的不足而拒絕“樣板參照”活動。
（3）習慣上：懼怕對不合理但順手的工作過程或方法的改變，表現出消極抵觸。
（4）行動上：“難”字當頭，縮手束腳，畏葸不前。
（5）成本上：項目經理認識不清，要么不愿投資，要么投資失控，走向兩個極端。
3）“樣板參照法”實施的成功要素分析
項目管理團隊建設中保證“樣板參照”實施成功的要素如下：
（1）以客戶為中心：自始至終堅持“滿足顧客需要至上”的宗旨，以顧客的需要作為“樣板參照”的導向，用“是否令顧客滿意”作為衡量過程優(yōu)化的唯一標準。
（2）以過程為導向：盡管通過測量使項目管理團隊明確了自身與優(yōu)勢項目管理團隊的績效差距，但進行“樣板參照”主要是要分析導致績效差距的操作過程使兩個項目管理團隊之間有何不同，通過過程的優(yōu)化達到在績效方面超越對手。
（3）確保整體利益至上：實踐證明“樣板參照”對項目管理團隊整體利益有貢獻，各部門及人員必須積極實施服務于團隊整體利益的“樣板參照”。
（4）樹立開放思想：項目管理團隊中的每一個成員要拋棄唯我獨尊的觀點，不固步自封；采取“外向型”思維，積極吸取本團隊外部的先進操作過程與方法。
（5）實現信息共享：與“樣板參照”伙伴共享信息使得參加“樣板參照”的伙伴項目管理團隊能互相受益，這對于項目管理團隊及國家都是有益的。
1.管理范圍問題IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復雜，所以在其管理過程中經常出現一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進行變更，增加或減少業(yè)務要求，導致整個項目范圍發(fā)生變化。最后，IT項目經理管理意識欠缺，在帶領團隊做項目時，未能有效開展管理工作。
2.團隊管理問題我國IT項目團隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統(tǒng)IT項目管理只重視技術發(fā)展，而忽略了團隊建設。第二，團隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團隊的工作，團隊中個人的工作出現問題，必將影響到整個項目的建設進程。第三，團隊分工不明確。IT項目目標明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現責任劃分不清的問題，導致整個項目出現問題。第四，團隊溝通問題。IT項目管理是一個復雜的過程，如果團隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設發(fā)展必將受到嚴重影響。
二、IT項目管理的優(yōu)化策略
1.優(yōu)化項目范圍管理要高效、優(yōu)質地完成一個項目，第一要務就是利學、系統(tǒng)地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據項目各單元劃分，科學構建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領域后，有效分配項目單元任務。
關鍵詞：基于項目管理；知識團隊管理；管理模式
一、知識團隊的概念和特點
（一）概念
知識團隊指由知識工作者構成不定期提供新產品或服務的特殊性團隊，以一定任務為導向，成員共同完成任務，知識團隊的組成源于時代和企業(yè)對知識的需求。
（二）特點
知識團隊作為特殊性的專業(yè)隊伍，一般具有以下幾個特點：
1.專業(yè)知識技能多樣性
知識團隊是由來自不同知識領域的高水平知識員工組成的，每個員工的專業(yè)知識和技能都是團隊所需要的，所有員工的專業(yè)知識技能也基本達到互補狀態(tài)。因此，個人無法完成一項任務，團隊合作就可以，這也是鍛煉員工團隊協(xié)作能力的較好方式。
2.任務導向性
項目運行的目的是滿足顧客的所有要求，而知識團隊完成項目任務的方式卻不是像企業(yè)其他職能部門一樣有專門分工，而是以整體項目為基礎，搜集資料，運用多種知識和技能，整合后完成項目任務，這也是知識團隊最基礎的目的。
3.知識工作創(chuàng)新性
隨著企業(yè)市場的轉型，開始以客戶為中心，客戶的需求也成為市場行為中決定的關鍵性因素，企業(yè)想要有更多的客源，最重要的就是要有產品或服務上的創(chuàng)新性，以此來吸引更多客戶。而創(chuàng)新產品和服務等就是知識團隊的工作，知識員工通過先進的科學技術將專業(yè)知識或技能轉變?yōu)閯?chuàng)新性產品或服務，并能在研發(fā)的過程中探尋新的理念、規(guī)律、工藝、方法等，為企業(yè)創(chuàng)造更多利潤，因為客戶和社會提供更多福利。
4.團隊動態(tài)化
知識團隊的存在并不是不可消除的，其是服務于項目的，許多企業(yè)都是采取項目成立，知識團隊成立，項目結束，知識團隊解散的方式。知識團隊一般人數不會過多，并且是根據項目具體要求來選擇知識團隊成員，項目結束后，全員離開知識團隊。5.收益遞延性知識團隊的收益是在項目結束審核后才能得到的，在項目期間收益無法確認，企業(yè)在將項目交給知識團隊后，也無法確認收益，因此具有遞延性[1-2]。
二、知識團隊管理模式現狀
（一）團隊成員多以自我發(fā)展為主要目標
知識團隊的員工來自不同的知識領域，但都是同樣的高知識分子，且具有較強的學習能力。與普通員工相比，能入選知識團隊的員工對事業(yè)的滿足感和追求感更突出，且熱衷于有挑戰(zhàn)和創(chuàng)新性的工作，將挑戰(zhàn)自我當成一種人生樂趣，因此在工作中他們堅持獨立思考，追求自主權，且希望在工作中擁有最大的自由度和決定權，對于工作環(huán)境，其也希望在更自由的環(huán)境和時間空間及氛圍中工作。
（二）團隊工作過程較難監(jiān)督
知識團隊的員工日常工作時大多是思維層面的活動，抽象且隱蔽，在想法未落實之前都是思維活動，且是來源于工作人員不時的創(chuàng)意和想法，具有不確定性和躍進性，因此在團隊工作過程中，對于工作過程很難做到全面監(jiān)督或監(jiān)控，若工作過程中出現不可預估的問題也沒有藍本可參照，這也導致不能依據階段性的成果判斷員工們的勞動付出和工作進度。
（三）工作成果無法預估
也正是因為知識團隊工作時因為不定期的想法和創(chuàng)意導致無法確認階段性的工作成果，也難以根據此獨一工作成果進行考核和評價。完整產品和服務價值需要項目結束時才能實現，時間漫長，在中途出現問題也會延長項目完工時間。而且，一個產品或者項目是團隊共同完成的，不能對個人的付出進行考核和評價。若是出現項目中蘊含豐富的社會效益時，其會遠超于項目的經濟效益，成果更難預估[3]。
三、基于項目管理的知識團隊管理模式
（一）強化與其他信息系統(tǒng)的交流
知識團隊基本特點中還有個信息共享的特點，其不僅包括企業(yè)內部的交流，也包括外部的信息交流，內部信息交流便于員工成長，不斷創(chuàng)新更優(yōu)質的管理模式，外部信息交流便于企業(yè)提升自身的商業(yè)競爭力，并為企業(yè)爭奪到更多的網絡、資金等資源。采用項目管理方式后，能夠促進知識團隊的自我進化，豐富自身的知識積累，利用知識團隊本身的優(yōu)點，結合其他信息系統(tǒng)，將項目管理的優(yōu)勢最大化發(fā)揮。
（二）企業(yè)提供必需的資源保障
知識團隊工作是需要大量的資金和物質等保障作為工作基礎的，企業(yè)需在項目確立之時就準備好信息、材料、資金、技術等資源，并做好額外預算，做好和各部門之間的溝通交流，采用項目管理方式后，知識團隊員工會根據項目管理的數據知識庫提取有關內容，利用現有的資源創(chuàng)造更優(yōu)質的方案或產品等。
關鍵詞：項目目標；項目管理；項目團隊建設
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
引言
大型整裝氣田地面建設項目的特點
偏遠沙漠地區(qū)依托資源差、氣候條件惡劣、通訊不暢，油氣田建設項目應急突發(fā)事件往往具有急、難、險、重、遠的特點，處置不利會造成油氣田大面積停產，對下游企業(yè)及社會面造成巨大影響，導致嚴重財產損失和重大人員傷亡。團隊建設應該充分考慮了上述特點，在應急實戰(zhàn)中發(fā)揮指導性的作用。
一、項目管理團隊建設的重要性
團隊是指一種為了實現某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。團隊是以團隊為主，相互理解，進行有效的溝通，最終實現同一個目標。對于一個企業(yè)而言，團隊建設是非常重要的。首先，企業(yè)若想在這激烈競爭的環(huán)境下求得生存，以團隊的形式進行工作是目前比較流行的工作方式。采用這種工作形式使企業(yè)能夠更好的應對外部環(huán)境的競爭以及適應企業(yè)內部的重組。其次，團隊建設為員工提供了更大的活動空間和更好的工作環(huán)境，很大程度上激勵了團隊成員的工作積極性和創(chuàng)造性。由于團隊的最終產出是相同的結果，因此，團隊成員有很強的集體榮譽感，從而會更加努力的工作。再次，團隊的建設有利于增強企業(yè)的凝聚力。企業(yè)凝聚力是企業(yè)發(fā)展的基石。以團隊的形式工作，要求團隊成員之間要進行很好的溝通、理解以及相互幫助，克服工作中的各種難題。最后，團隊形成有利于員工的本能發(fā)揮。團隊工作形式在不斷地對員工的技術能力、人際處理能力、決策能力以及管理能力進行培養(yǎng)，從而使員工發(fā)揮其最大的價值。
二、大型整裝氣田地面建設項目管理團隊建設的方法
2.1溝通是項目管理團隊完成目標的有效方式。
溝通是項目管理團隊完成目標的有效方式。只有通過溝通，項目管理團隊的成員才會明白各自的想法，才能進行磋商，最終達成一個最好的方案。在團隊中每個成員性格都不相同，工作方式也不相同，此時就需要溝通達成共識。沖突是每個項目團隊都會存在的，只有通過良好的溝通才能遏制沖突，甚至使得團隊的凝聚力更強。 溝通的方式多種多樣，最直接、最重要、最常見的溝通是通過言語進行。即便是團隊成員在閑暇時，聊一些與工作無關的事情，也有利于拉近成員之間的關系，進而有利于促進團隊的工作效率。
2.2激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑
激勵是提高團隊凝聚力的一種有效途徑。在團隊工作中，適當的物質獎勵是必不可少的。對于在工作中，工作極為突出的人員應該給予物質獎勵。適當的物質獎勵能夠激起員工的工作積極性，當然不適當的物質獎勵可能會引起不必要的猜忌，進而極大地影響團隊的協(xié)作精神。當然光靠物質獎勵進行激勵是不夠的，精神層面的激勵也是必不可少的。對人真誠的尊重和信任、對成績及時有效的肯定也是激勵員工的一種方法。 如何做好激勵是項目經理必須精通的事情。首先，要多表揚以及多肯定員工的工作，少批評。其次，項目經理要多聽取員工的建議。再次，如果團隊中成員有問題,項目經理應多對他們進行關心以及幫助。最后，一個項目成功完成后或者在一個階段工作后，應該組織團隊進行各種各樣的活動，進一步加強團隊成員的相互溝通，從而使團隊成員身心愉悅地進行下一個項目。
2.3項目經理應合理的協(xié)調和組織，充分發(fā)揮項目管理團隊每個成員的特長。
項目經理應該根據成員的不同技能安排相應的工作，以便充分發(fā)揮項目管理團隊每個成員的技能，最終達成共同的目標。協(xié)調和組織首先要根據實際情況，因人就事；其次是合理授權。授權既有利于減輕項目經理的工作壓力，又可以使團隊成員有機會承擔挑戰(zhàn)性工作和管理工作。做好協(xié)調和組織工作，首先，明確團隊的共同目標，使得團隊成員清楚自己的工作職責以及工作目標。其次，團隊的組織結構清晰，崗位明確。再次，項目經理對團隊成員有明確的考核和評價標準。例如在一個油田建設EPC項目中，項目組成員一般包括項目經理、項目副經理、項目總工、項目技術人員、各施工作業(yè)機組人員等，如果項目經理以平面的管理方式進行全面管理，由于有限的個人精力和知識水平，必將造成管理混亂的局面。此時項目經理應該進行合理授權，自己只負責統(tǒng)籌規(guī)劃,這樣有利于項目的順利完成。 在團隊建設的過程中，由于內部、外部環(huán)境的變化，成員的變更隨時都會存在。因此，時時刻刻都要留意團隊的建設，盡可能使由于成員的變化對團隊的影響降到最低。
2.4團隊文化是粘合劑，加強團隊文化的建設，有利于促進團隊成員之間的團隊協(xié)作，提高效率。
加強團隊文化的建設，有利于促進團隊成員努力工作。好的團隊文化，必會形成一個和諧的、有序的整體，從而有利于競爭力的提高。因此，在建立項目管理團隊的過程中，加強文化建設是必不可少的一個環(huán)節(jié)。
結束語
項目管理團隊是由具有各種專業(yè)技能的人員組成的，其建設應該以滿足企業(yè)經營為目標。由于項目管理團隊建設的成功與否關系到項目運作以及企業(yè)經營的成敗，因此管理者應該運用適合的方法，打造成功的項目管理團隊。
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關鍵詞：工程項目，團隊，組織結構，組織文化，上海世博村
中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：
1.工程項目團隊理論研究
1.1項目團隊概念及組織結構
項目團隊就是一組個體成員為了實現共同的具體目標而相互協(xié)作組成的群體。而工程建設項目團隊是團隊的一種形式，其根本使命是在項目經理的直接領導下，為了實現具體工程建設的各項任務而共同努力、并協(xié)調一致高效的工作。工程項目團隊是一種臨時性的組織，并遵循明確的規(guī)章制度，一旦工程建設完成，團隊也即告解散。
按目前國際上通行的分類方式，項目組織的基本形式可以分成職能式、項目式和矩陣式等。
職能式組織結構就是在組織內設置若干職能部門，并都有權在各業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮，但有破壞統(tǒng)一指揮原則的缺點；項目式組織結構層次相對簡單，項目管理指令一致，對項目費用、質量及進度控制起來更加容易，但是項目組織是一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中的貫徹可能遇到阻礙，團隊溝通基本靠項目經理；矩陣式組織結構特點是雙重機構、雙重領導。有利于各部門之間的溝通和任務的完成，有較好的適應性，但容易產生責任不清的情況。
1.2項目組織文化
組織文化是指組織在長期的實踐過程中所形成的并且為組織成員普遍認可的具有本組織特色的價值觀念、并在此基礎上形成的團隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的特征有：組織文化以組織價值觀為核心；組織文化的中心是以人為主體的人本文化；組織文化的管理方式是以軟性管理為主；組織文化的重要任務是增強群體凝聚力。 組織文化分表層文化、中介文化和深層文化三個層次，分別指工程項目組織文化的物質文化、制度文化和精神文化。物質文化是組織文化中最直觀、最表象的部分，它包括了工程項目本身、建設過程、所處的環(huán)境、面貌及機械設備等可以被人們直接看到、感受到的部分；制度文化是指具有本組織特色的各種規(guī)章制度、建設規(guī)范及員工的行為準則等的總和；精神文化是指項目團隊員工長期形成并共同接受的思想意識活動，包括組織目標、組織宗旨、組織精神、價值觀念、組織道德、團隊意識等。
2.上海世博村團隊組織及文化的分析
2.1 工程概況
世博村工程作為上海2010年世博會唯一建造的功能齊全的生活和配套項目，其主要功能是在上海世博會期間為參展國工作人員和參展旅客提供住宿和其他生活娛樂配套服務。世博村位于世博會場地浦東區(qū)G地塊, 世博村生活區(qū)包括A、B、D、J 四個地塊, 其中A地塊為五星級賓館,其他為三星級標準的公寓式酒店。生活區(qū)地上新建面積約33 萬m2 , 改建面積約3萬m2 ,地下建筑面積約8.7萬m2,總計約44.7萬m2。商業(yè)服務配套區(qū)包括C、E、F、H、I、K地塊, 配套服務區(qū)地上新建面積約5.6萬m2 ,改建面積約4.7萬m2 ,地下建筑面積約1萬m2 ,總計約11.3萬m2。項目總建筑面積約56萬m2,總投資約23.5億元人民幣。
2.2 項目組織建設的重點及難點
本項目建設規(guī)模巨大,單體多、參建單位多,組織協(xié)調工作量大，因此作為業(yè)主方其組織協(xié)調工作量非常大,難度也大。在本項目技術協(xié)調、組織協(xié)調工作量大的前提下,業(yè)主需委派具有豐富的大型群體工程和酒店工程項目管理經歷的資深項目管理人領導項目管理團隊,理順本項目組織關系,為本項目順利開展和各工種、各單位的協(xié)調施工保駕護航。所以建立健全專業(yè)、高效、權責分明的項目組織保證體系是決定世博村工程建設成敗的決定性因素。該項目的工程實施組織的建立必須考慮以下因素：
（1）明確各部門任務分工和管理職能分工、優(yōu)化工作流程和信息流程為組織結構設計的基本原則,盡可能減少管理層次和不同部門之間的界面交叉。
（2）分考慮現有業(yè)主方管理班子成員的專業(yè)背景、工作經驗和企業(yè)員工職業(yè)化培養(yǎng)的要求以及工程管理服務班子與業(yè)主方自身管理班子的有機結合。
（3）充分考慮大型酒店群項目的特點和難點以及其他大型建設項目業(yè)主方管理組織的經驗和教訓,同時顧及將來設計管理、工程發(fā)包與設備材料采購、施工管理的有序性。
（4）充分利用專家的知識使項目建設增值,在項目實施過程中,通過舉行專家論證和咨詢會議的方式,對重大關鍵問題提出解決方案或優(yōu)化方案。
（5）必須考慮我國建設法規(guī)的規(guī)定,包括項目管理、投資監(jiān)理、招投標和建設監(jiān)理等, 處理好這些單位和業(yè)主方之間的關系。
（6）最終用戶導向是工程建設的又一個重要指導思想,項目建設必須為今后的運營管理服務。因此,應注重運營管理部門和酒店咨詢單位同其他部門的溝通,以服務于世博會中和會后世博村的運營管理。
2.3世博村組織結構分析
整個工程項目是一個龐大的復雜系統(tǒng)，其下包含眾多的子系統(tǒng)。子系統(tǒng)在組織成立之初目標還不明確、界面不明顯。因此傳統(tǒng)的組織形式無論是職能式組織結構、項目式組織結構還是矩陣組織結構，都很難準確的表達此項目的復雜組織結構及項目群差異化的管理要求。傳統(tǒng)的組織分析技術也很難定量分析組織人員的工作量及其積壓程度，更無法定量分析溝通、協(xié)調及返工所帶來的“隱性”工作，因此在組織結構上提出了三維視角理論（見圖1）和協(xié)同工作理論等。
圖1 世博村項目管理的三維視角
通過項目協(xié)同機制可以歸納出影響項目組織的六個參數，即信息、文化、目標、范圍、過程、和資源。組織的有序依賴于信息流，實現信息協(xié)同是組織最重要的目標。而信息流在系統(tǒng)的傳遞過程中會影射出不同子系統(tǒng)間兩個根本性差異，即文化和目標。由于組織的各參與者均有各自的既定目標，因此對于世博村群體項目來說，表面是各參與者與目標一致，實際在組織形成初期的混沌階段，組織間存在激烈的競爭，目標的差異是信息失真的一個重要原因。文化和目標被定義為組織項目的中參數。范圍、過程和資源是系統(tǒng)運行過程中操作層面上的三個重要變量，他們不直接影響系統(tǒng)信息協(xié)同，但是對于文化協(xié)同和目標協(xié)同有直接的影響。此三個參數被定義為該項目的快參數。
對于世博村項目而言，由于存在眾多的要素，各要素之間又是相互關聯(lián)、相互制約的其中一個要素的變化會影響其他要素，所以在整個項目的組織控制中，需要重視運用動態(tài)控制 和目標控制的方法。
2.4世博村組織文化建設
世博村工程建設目標的有效控制離不開組織文化的保障和推動。由于工程建設的項目團隊來源于不同的單位，具有不同的、甚至是相互沖突的理念和價值觀，這些單位又是第一次合作，有一個協(xié)同適應的階段，這些不同點難以通過合同關系來完全解決，這就需要在參與各方之間形成共同的價值趨向、道德觀念、世博精神及一系列的行為準則等，以此來減少參與各方相互之間的矛盾和沖突，增強合作精神。為此，在世博村建設管理過程中樹立以“世博利益高于一切”為核心的價值觀是工程文化建設的關鍵。
工程的組織文化是在特定的文化背景和群體項目管理環(huán)境下形成的一種與項目群管理實踐緊密結合的應用型文化，是世博村所有建設者對項目建設達成的一種精神層面的共識。世博村建設管理獨有的特征是組織文化必須面對的，因為這是組織文化研究和建設的起點，是保證組織文化的針對性及實用性的重要因素。
3.結語：
上海世博村整個項目龐大復雜，組織結構體系多變，需要實時根據實際情況作出動態(tài)調整。工程項目涉及業(yè)主、設計單位、咨詢單位、施工單位、監(jiān)理單位等多家單位，各項目的團隊建設及項目團隊之間的協(xié)調工作都是很具有挑戰(zhàn)性。面臨這樣的背景，整個項目工程能夠取得成功與各個項目團隊的成功組建及系統(tǒng)化的組織是分不開的。所以上海世博村建設是一個成功的大型組織建設管理案例，是一個成功的多團隊合作案例，值得所有類似項目參考借鑒。
參考文獻
[1]池仁勇.項目管理[M].北京：清華大學出版社，2009：63-83.
關鍵詞： 工程團隊建設；施工項目管理；目標管理
中圖分類號：TU71文獻標識碼：A
1、工程項目團隊的特點
所謂的團隊就是指一組個體成員為了實現一個共同的目標，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機整體。一個團隊要實現其工作目標，重要的是其成員要有團隊精神。團隊精神主要是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神對企業(yè)管理的重要作用早已被世界各地的各類企業(yè)所證明筆者認為工程項目團隊有以下三方面的特點。
1.1 項目團隊的臨時性和開放性特征
項目團隊是為了完成一個特定的工程任務而組建的，工程項目完成，項目團隊也隨之解散，所以施工項目團隊具有臨時性特征。此外，項目團隊的成員構成也不是一成不變的，而是隨著工程項目的進展和施工任務的變化不斷地調整，具有明顯的開放性。比如一個工程項目分為基礎、主體、裝飾裝修、機電安裝等不同階段，每個階段工作重點不同，現場管理人員也會相應調整補充。
1.2 團隊成員的差異性特征
施工項目團隊所面臨的施工項目是一個涉及多方面的綜合性非常強的綜合體。所以項目團隊的組成經常是各個專業(yè)、各個年齡段、各種經歷與文化素質的成員。根據需求層次理論，人員的多樣性勢必帶來需求層次的多樣化。所以，如何建設良好的團隊精神，充分運用激勵機制，將團隊成員凝聚在一起，是施工項目團隊建設管理的重要內容。
1.3 工程項目的整體性！復雜性要求項目團隊具有良好的團隊精神
幾乎每一個工程項目都是一個復雜的系統(tǒng)工程，除了工程本身結構的獨特性，涉及技術的復雜性之外，工程項目建設的時間！地點！條件等等都會有若干差別，都涉及到某些以前沒有做過的事情，建設過程中各種情況的變化帶來的風險因素較多。項目部總會面臨新的挑戰(zhàn)，往往不是某個人單獨可以承擔的，需要整個項目團隊齊心合力，共同攻克難關。團隊的形成并不是將項目成員簡單組合在一起就能成了的，有的項目則可能在很短的時間內就形成了一個團隊，而有的項目可能在項目工作結束時也沒能形成一個真正意義上的團隊。
2.項目團隊建設原則
2.1、項目團隊建設必須在公司統(tǒng)一的體系、制度指導下進行
項目團隊是公司的團隊，必須遵守公司的項目管理制度。統(tǒng)一的制度、體系就有利于發(fā)現團體建設的規(guī)律，把一些片段的、不連續(xù)的、少數人的經驗傳承下來，不斷豐富、更新、完善企業(yè)的項目管理和制度體系，從而更好的指導企業(yè)的團隊建設。我們不愿看到：隨著項目經理的離任，優(yōu)秀的團體慢慢失去競爭力。
2.2、項目團隊的能力來自和諧
項目團隊和諧是指項目、項目團隊、項目管理機制三者之間的和諧。工程項目復雜，很難預先將各項責任清晰無誤的分配給每個崗位，也不可能預先將所有崗位間的關系準確的表示清楚，任何體系、制度都不可能代替項目團隊成員之間和諧的人際關系。項目團隊成員必須能夠互相支持和共同承擔責任。
項目團隊成員之間要具備互補的技能，互補的性格也是必不可少的。指導型或社會活動型的人是項目經理比較好的人選，技術員、質量員、安全員應是理智型，施工員可以是合作性或社會活動性的。一個成員性格多樣的團隊帶來管理上更多的麻煩。項目團隊成員必須明白：性格無優(yōu)劣之分，懂得如何適應和欣賞其他性格類型的人，項目團隊就會減少彼此之間的隔閡和排斥。
采用何種項目管理機制也是十分重要。只有采取與工程項目、項目團隊成員特點相和諧的管理體系、制度、方法，才能讓項目團隊成員的能力發(fā)揮出來，并激發(fā)他們的能動性。
2.3、項目團隊要有一個有威信的領導
團隊領導個人威信也是團隊建設的關鍵因素，這是管理雙重屬性和中國的傳統(tǒng)文化決定的。有威信的項目經理，能團結項目團隊全體成員，激發(fā)出項目團隊成員的潛能，能使項目團隊有凝聚力、核心競爭力。項目經理的威信會在項目即將出現混亂的時候起到很大的作用。
企業(yè)的授權是項目經理威信建立的必要、首要條件。項目經理個人的能力和魅力是威信建立的基石，扎實的專業(yè)能力與豐富的與人溝通、解決沖突等管理經驗同等重要。項目經理要有良好的個人修養(yǎng)、道德品質是必須的。建立和培養(yǎng)共同的愛好也有利于個人威信的培養(yǎng)。
3 項目團隊建設的策劃與實施：筆者的觀點：項目經理是團隊建設的關鍵因子
3.1、施工項目經理是施工項目工程團隊建設和管理的組織者和實施者。
施工項目經理要將一批素質高、善管理、會經營、懂技術的建設項目管理人才組織在一個團隊里，同心協(xié)力、眾志成城，方能在建設施工中節(jié)省資金、降低損耗、減少內耗、節(jié)省勞動力保證項目質量目標、進度目標如期實現。所以，要想創(chuàng)建最佳團隊、管理好工程，創(chuàng)造最大效益，首先要選好項目經理。項目經理是施工項目實施過程中所有工作的總負責人，在工程建設過程中起著協(xié)調各方面關系、溝通技術、信息等方面的紐帶作用，在工程施工的全過程中處于十分重要的地位。因此項目經理在工程實施的進程中不僅要利用自己掌握的知識， 靈活自如地處理發(fā)生的各種情況，還要團結大家的力量多謀善斷，靈活機變、任人唯賢、大膽管理。另外項目經理還需具有良好的素質和熟練的項目施工管理、經營技巧。項目經理必須具備這些基本能力，才能組建一個團結協(xié)作的團隊，才可以為企業(yè)創(chuàng)造豐厚的利潤。
3.2、項目啟動。項目經理必須首先要對項目進行分析，然后分析項目實施對團隊成員的技能需求、責任需求、習慣需求等，根據這些需求有目的的從企業(yè)中選擇項目團隊成員。如果企業(yè)有足夠的人力資源供項目經理選擇，項目經理可以比較順利的按照自己的需求選拔合適的項目團隊成員。但現實情況中，企業(yè)往往不能提供足夠的人力資源供項目經理挑選，在有限的資源中，項目經理需要審視每個供選擇的人員，不但要考慮每個人員的技術能力，還需要考慮這個人的工作習慣、協(xié)作精神、責任心，甚至是個人脾性。因為項目是需要集體參與、共同協(xié)作完成的，任何項目成員的知識技能、習慣和個性都會影響項目的完成情況。慎重選擇項目團隊成員，組建項目團隊，能夠減小項目實施過程中人員管理偏差。
3.4、采用目標管理的方法領導團隊成員，有助于培養(yǎng)項目團隊精神
目標管理（Managementbyobjectives縮寫為MBO），是通過組織成員親自參加工作目標的制定，以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征來實現企業(yè)目標的一種管理方式。1954年，美國人德魯克在5管理的實踐6一書中，首先提出了“目標管理和自我控制”的主張。由于這種管理制度在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。筆者認為，從對工程進行管理的層面上看，項目管理人員對工程的質量、進度、成本進行全面的過程控制：項目管理中存在明確的最終目標和短期目標，從項目經理對項目部成員的管理這一層面上看，項目經理可以對一般的項目管理人員實行目標管理
