時間：2022-09-20 07:24:04
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目前公司的研發(fā)管理與國內(nèi)外一些先進(jìn)的公司相比，還存在一定的差距，具體的問題現(xiàn)狀主要體現(xiàn)在以下四方面：①串聯(lián)式流程。公司采用的串行運營模式：市場設(shè)計工藝試制批量生產(chǎn)，這種模式周期長，未能在各階段開展有效的模擬驗證，導(dǎo)致大量問題不能提前暴露，一直堆積，越積越多，一旦進(jìn)入試制階段，出現(xiàn)大量的問題，嚴(yán)重影響了項目進(jìn)度。②職能導(dǎo)向。研發(fā)流程管理主要是職能導(dǎo)向型，即是部門級流程管理。每個部門的流程制度一大堆，每個部門只了解到自己的任務(wù)和目標(biāo)，以自己部門為圓心，而不關(guān)注其他部門的進(jìn)展情況，是圍繞職能走流程，而不是圍繞流程講職能，協(xié)同價值創(chuàng)造能力低，易混亂，不精益。③并行作業(yè)。每個人負(fù)責(zé)的項目都是從頭干到項目結(jié)束，整個研發(fā)設(shè)計過程不是分層設(shè)計，缺乏產(chǎn)品平臺的支持。一個設(shè)計師負(fù)責(zé)從項目開始到項目結(jié)束的整個專業(yè)的研發(fā)工作，這樣存在的最大后果就是：1）項目周期太長，出現(xiàn)設(shè)計師忙閑不均，嚴(yán)重影響設(shè)計資源的充分利用；2）不同項目的同一個系統(tǒng)由不同的設(shè)計師設(shè)計會出現(xiàn)迥異的風(fēng)格，缺乏繼承性；3）項目設(shè)計的優(yōu)劣主要與參與項目人員的個人能力有關(guān)，導(dǎo)致設(shè)計水平層次不齊，往往導(dǎo)致一個人的水平代表了整個項目團(tuán)隊的水平。④研發(fā)質(zhì)量控制缺失。研發(fā)過程中缺少研發(fā)質(zhì)量的管控，應(yīng)該讓每個設(shè)計師明白質(zhì)量是設(shè)計出來的。設(shè)計過程制定了質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，決定了產(chǎn)品的固有質(zhì)量。產(chǎn)品一經(jīng)研發(fā)出來，產(chǎn)品的基因也就確定。
2精益研發(fā)的方法和工具
精益研發(fā)是一種以精益為目標(biāo)，以精益研發(fā)總線為統(tǒng)籌，以虛擬樣機(jī)為載體的研發(fā)方法。是以企業(yè)的研發(fā)平臺為基礎(chǔ)，向外輻射，集成創(chuàng)新設(shè)計、協(xié)同仿真和質(zhì)量設(shè)計三大核心技術(shù)，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的跨越式提升。精益研發(fā)根據(jù)產(chǎn)品研發(fā)的流程與活動特征，通過產(chǎn)品維、邏輯維和知識維3個維度構(gòu)成精益研發(fā)框架[4]。精益研發(fā)方法學(xué)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品研發(fā)流程（即產(chǎn)品維）與設(shè)計方法學(xué)（即邏輯維）的結(jié)合。產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計活動應(yīng)該分為四個域：客戶域、功能域、物理域和工藝域。精益研發(fā)方法學(xué)提出的“4×4法則”，即由設(shè)計活動的四個域和研發(fā)流程的四個階段所構(gòu)成的4×4矩陣，如圖1所示。精益研發(fā)是企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略的一種有效途徑，具有推動產(chǎn)品不斷升級的使命，使產(chǎn)品實現(xiàn)高性能、高品質(zhì)和高利潤。為達(dá)此目標(biāo)，精益研發(fā)管理實施五項技術(shù)：①模塊化設(shè)計：通過對產(chǎn)品各系統(tǒng)的分析和研究，把其中具備相同或相近的功能單元用標(biāo)準(zhǔn)化的原理進(jìn)行統(tǒng)一、整合、簡化，以通用單元形式展現(xiàn)。②規(guī)范化設(shè)計：貫穿于整個設(shè)計開發(fā)過程的一個完整體系，主要包括有設(shè)計流程規(guī)范化、設(shè)計策劃規(guī)范化、技術(shù)接口規(guī)范化、設(shè)計評審規(guī)范化、設(shè)計變更規(guī)范化、設(shè)計驗證規(guī)范化以及設(shè)計異常管理規(guī)范化等，各過程相互融合。③數(shù)字化設(shè)計：通過對系統(tǒng)、接口、區(qū)域和現(xiàn)場工位的數(shù)字化定義，實現(xiàn)產(chǎn)品的準(zhǔn)確定位。④標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計：通過對標(biāo)準(zhǔn)件、通用件、系列件的廣泛應(yīng)用、統(tǒng)一以及系統(tǒng)原理、接口的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計，稱為標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計是提高產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化率的重要措施，它是一切改善的基本。⑤知識管理：通過知識工程的方法，積累和重用研發(fā)知識，讓設(shè)計的經(jīng)驗和技術(shù)能代代傳承下去。這是企業(yè)持續(xù)提升研發(fā)能力的重要保證。
3以工位制為基礎(chǔ)的精益研發(fā)在公司的應(yīng)用研究
精益研發(fā)是按照客戶需求的產(chǎn)品圖紙、標(biāo)準(zhǔn)、信息等文件的開發(fā)過程，而生產(chǎn)制造現(xiàn)場是按照其輸出的結(jié)果，完成從原材料到實物產(chǎn)品交付的制造過程，研發(fā)所輸出的所有內(nèi)容都在生產(chǎn)制造現(xiàn)場得以實施。因此，構(gòu)建精益研發(fā)的前提是基于精益化的生產(chǎn)制造現(xiàn)場，即流水線工位制節(jié)拍化生產(chǎn)，具體的應(yīng)用研究分為四個步驟：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計研發(fā)流程、流水作業(yè)和形成精益研發(fā)W模式。
3.1統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流水線工位制節(jié)拍化生產(chǎn)最大的特點是按工位組織作業(yè)、單件高效流動、問題快速暴露，一個工位就是一個最小的管理單元，一道工序就是最小的管理細(xì)胞。設(shè)計圖紙、工藝文件都按照現(xiàn)場工位工序進(jìn)行切分，也就是研發(fā)管理的輸出最終都切分到每一個工序上，因此工位制節(jié)拍化生產(chǎn)制造現(xiàn)場必須固化穩(wěn)定，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一；如果生產(chǎn)現(xiàn)場工位不穩(wěn)定經(jīng)常發(fā)生變化，那么以工位制為基礎(chǔ)的精益研發(fā)就很難形成規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的體系。
3.2設(shè)計研發(fā)流程流程管理是一種以規(guī)范化的構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法，它是企業(yè)從粗放型管理過渡到規(guī)范化管理直至精細(xì)化管理的重要手段，而研發(fā)設(shè)計流程管理更可大幅縮短設(shè)計周期和降低成本并最終實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量和效率的提升。公司結(jié)合EN50126標(biāo)準(zhǔn)，建立了以整車產(chǎn)品為主線的設(shè)計研發(fā)流程，由圖紙流和實物流構(gòu)成V字型框架，統(tǒng)一了各部門的研發(fā)流程，如圖2所示。自合同簽訂后，項目執(zhí)行過程存在兩大階段，即信息處理階段和實物生產(chǎn)階段。在信息流階段，設(shè)計、工藝、質(zhì)量、成本、采購、質(zhì)量等職能部門根據(jù)合同信息，開展相應(yīng)工作，將合同需求轉(zhuǎn)化為設(shè)計圖紙、工藝要求、工位作業(yè)指導(dǎo)書等；在實物生產(chǎn)階段，制造車間以作業(yè)指導(dǎo)書為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)生產(chǎn)管理部門編制生產(chǎn)與物料控制計劃，組織生產(chǎn)、采購等部門提供資源支持，成本、質(zhì)量等部門對過程進(jìn)行驗證。
3.3流水作業(yè)設(shè)計、工藝、采購物流等工作的流水作業(yè)通過“切”、“削”、“琢”、“磨”，以“專業(yè)技術(shù)工位化管理”為目標(biāo)，以研發(fā)的四個過程：設(shè)計策劃、初步設(shè)計、技術(shù)設(shè)計和工作圖設(shè)計為坐標(biāo)，通過模塊化、規(guī)范化、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的“四化”設(shè)計技術(shù)，將設(shè)計人員切分為高端、中端、低端三個等級水平，高端人才在設(shè)計策劃和初步設(shè)計階段開展工作，設(shè)計策劃階段是制定設(shè)計策劃書，初步設(shè)計是設(shè)計和開發(fā)過程中重要的階段，他們把握設(shè)計方向，確保設(shè)計質(zhì)量，并達(dá)到充分提高人才的利用率的效果；中端人才在技術(shù)設(shè)計階段開展工作，技術(shù)設(shè)計是初步設(shè)計的拓展和深入，他們起到承上啟下的作用，能迅速理解上道工序傳遞的信息，能向下道工序輸出關(guān)鍵點，確保項目快速開展；低端人才在工作圖階段開展工作，工作圖設(shè)計是完成產(chǎn)品生產(chǎn)制造所需要的全部設(shè)計文件。他們能夠不局限于專業(yè)限制，在得到前一階段的設(shè)計信息，即可開展圖紙的繪制工作，進(jìn)而解決項目高峰期人員緊缺問題，達(dá)到人盡其才，才盡其用的效果。不同層級的人員在不同的設(shè)計階段開展設(shè)計工作，且只設(shè)計和關(guān)注本階段的工作，達(dá)到專人專事的目的，這樣就可以更深入地研究本階段的工作。同時，不同層級人員之間傳遞信息時要確保其信息的準(zhǔn)確性、唯一性和便利性，且信息在傳遞過程中逐步增多、逐步完善。上述的“切、削、琢、磨”具體的涵義就是：切分工位———以現(xiàn)場工位為基礎(chǔ)，通過倒推的方式進(jìn)行設(shè)計的工位切分；細(xì)化內(nèi)容———以內(nèi)容專業(yè)化為基礎(chǔ)，通過流程建立和工位工作量化重組工位，將“四化”內(nèi)容融入到具體工作；規(guī)范模板———根據(jù)最終工位建立工位模板和表單，固化內(nèi)外部接口，實現(xiàn)公司的平臺建設(shè)；實踐改善———開展“計劃-執(zhí)行-檢查-改善（PDCA）”循環(huán)改善，驗證工位工作內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)模板，通過信息化建設(shè)，固化流水作業(yè)內(nèi)容。
3.4形成精益研發(fā)W管理模式在流水線工位制節(jié)拍式生產(chǎn)方式上，進(jìn)一步固定和穩(wěn)定制造現(xiàn)場，并以現(xiàn)場工位制節(jié)拍生產(chǎn)為中心，倒推工藝和采購物流的工位制管理，構(gòu)建工藝流水線和采購物流流水線，輸出模擬生產(chǎn)線和模擬配送線；以工藝和采購物流的工位制為中心，倒推設(shè)計管理工位化，構(gòu)建設(shè)計流水線。同時將可靠性、可用性、可維護(hù)性和安全性（簡稱RAMS）質(zhì)量管控與上述三條流水線進(jìn)行有效融合，構(gòu)建出精益研發(fā)W管理模式（如圖3所示），在研發(fā)設(shè)計過程中實現(xiàn)精益研發(fā)同步啟動、系統(tǒng)輸出體系，讓設(shè)計、工藝、采購物流和設(shè)計質(zhì)量人員協(xié)同作戰(zhàn)，縮短研發(fā)周期、提高研發(fā)輸出質(zhì)量，為后續(xù)的項目執(zhí)行提供有力支撐。精益研發(fā)W模型整合設(shè)計流水線、工藝流水線、采購物流流水線和RAMS質(zhì)量管控，通過在項目運作前期構(gòu)建設(shè)計、工藝、采購物流與RAMS質(zhì)量管控的高效高質(zhì)量對接，實現(xiàn)精益研發(fā)過程的并行開發(fā)與協(xié)同作戰(zhàn)，縮短研發(fā)周期、提高研發(fā)輸出質(zhì)量，為后續(xù)的項目執(zhí)行提供有力支撐。
4精益研發(fā)研究的預(yù)期成果
精益研發(fā)體系建立起了企業(yè)廣義范疇的方法論，通過V字型模式和W管理模式的構(gòu)建研發(fā)歷程將不同職能的人員串起來，通過核心小組和階段評審流程，打破了部門之間的隔閡和本位主義，方便成員在一起交流，互相學(xué)習(xí)。具體體現(xiàn)在以下四方面：①優(yōu)化開發(fā)流程，全方位運用系統(tǒng)工作方法、并行工程、結(jié)構(gòu)化設(shè)計等先進(jìn)理論方法。研發(fā)流程中很多關(guān)鍵點上的改進(jìn)效果顯著。項目實施過程中，不要發(fā)生一起因為溝通問題引發(fā)的沖突或項目的停頓。②根據(jù)市場需求、面向市場確定并推進(jìn)新產(chǎn)品研發(fā)項目；市場人員的及時輸入確保在新產(chǎn)品開發(fā)前了解市場的需求。在新產(chǎn)品開發(fā)過程中，如果無法及時更改就凍結(jié)市場需求的變化，所有的開發(fā)與研制過程都嚴(yán)格控制在系統(tǒng)規(guī)范管理流程中。③知識工程建設(shè)正在實施，項目管理信息系統(tǒng)———產(chǎn)品全壽命周期管理（PLM）項目的實施，改變了以前信息、知識缺乏流通共享和傳遞的狀況。④通過“精益研發(fā)W管理模式”建設(shè)，實現(xiàn)了設(shè)計、工藝、采購等管理工位化，構(gòu)建各單元之間清晰的接口管理流程，建立標(biāo)準(zhǔn)化、節(jié)點化的輸入輸出管理，形成了無縫聯(lián)接的協(xié)同作戰(zhàn)和供應(yīng)伙伴關(guān)系，保證了項目安全、高效、經(jīng)濟(jì)執(zhí)行。
5結(jié)語
在深入精益管理前，要形成一個5S計劃（即整理、整頓、系統(tǒng)清潔、標(biāo)準(zhǔn)化、素養(yǎng)），
整理：區(qū)分必要的和不必要的，找出需要使流程運轉(zhuǎn)或執(zhí)行特定操作或任務(wù)所必須的物品，將不必要的工具、設(shè)備、文件、部件、家具和其它“物品”從場地中移開。在整理的基礎(chǔ)上進(jìn)行整頓，工作團(tuán)隊的參與對成功至關(guān)重要。系統(tǒng)清潔，每天都對區(qū)域和設(shè)備進(jìn)行清潔和檢查，確定需要采取的糾正和預(yù)防措施。系統(tǒng)清潔的步驟包括：明確檢查關(guān)鍵點，確保正確執(zhí)行，確定可接受的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，確定相應(yīng)的可視化指示和控制點，標(biāo)出流程、設(shè)備的控制點，建立“由誰及何時”實施清潔計劃，開展每天的清潔及檢查，預(yù)防勝于事后檢查。標(biāo)準(zhǔn)化使當(dāng)前工作區(qū)域的規(guī)定和常規(guī)檢查文件化，在類似工作區(qū)域分享標(biāo)準(zhǔn)化方法，根據(jù)改進(jìn)情況，記錄新的標(biāo)準(zhǔn)化方法，堅決克服流程和方法中的變異。素養(yǎng)包括：保持既有成果并不斷取得進(jìn)步。“計劃-執(zhí)行-檢查-反饋“的思維方式成為文化。對取得的改進(jìn)、成就和做得更多的決心感到驕傲。
二、精益管理在行政部門的應(yīng)用
1.關(guān)注客戶價值端到端流程
確定客戶范圍，明確需求的東西，衡量客戶的要求，確定為滿足客戶要求所須做工作的方向和做現(xiàn)在工作的必要性，通過回訪的方式了解客戶是否滿意，行政管理中是否存在浪費，知曉改進(jìn)的步驟，制定改進(jìn)的計劃。
2.提倡績效文化，績效評價是關(guān)鍵。
我們提高發(fā)現(xiàn)并解決問題的能力，制定激勵措施，轉(zhuǎn)變思維模式，親身體驗客戶的世界，在績效考核環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，切實提高規(guī)避風(fēng)險心理的能力，有強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)做保證。通過績效考核的目的來衡量業(yè)績、激發(fā)動力、評價人事安排合理性、識別培訓(xùn)需求，變年終考核為經(jīng)常性考核，加強(qiáng)績效反饋，發(fā)現(xiàn)并解決問題，從而做到經(jīng)常性評估組織面臨的問題，達(dá)到解決問題而不是補(bǔ)救問題的效果。
3.思維的轉(zhuǎn)變。
長期保持改革成果需要思維上的轉(zhuǎn)變，有效地目標(biāo)管理和績效考核是精益轉(zhuǎn)型的保證。要明確組織的使命，使改進(jìn)具有意義。盡管成本可以無限下降，工作質(zhì)量可以無限提高，但是提高效率不等于提高工作強(qiáng)度，因為成本和質(zhì)量取決于工作的方法。
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)，浪費，成本管理
一、JM公司成本管理存在的主要問題
JM公司是一家客車制造企業(yè)，2000年7月由三家客車生產(chǎn)經(jīng)驗均在30—50年的國營客車廠重組合并而成。重組后減員約2000人，并投資近2億元人民幣對生產(chǎn)線進(jìn)行搬遷改造，目前生產(chǎn)能力達(dá)到3000輛。就產(chǎn)能而言，JM公司已跨入全國中等規(guī)模客車制造廠之列。
自重組以來，JM公司一直關(guān)注成本管理工作，且在材料采購招標(biāo)、要求供應(yīng)商降價、工時與材料定額管理、費用預(yù)算與審批控制甚至裁員等方面做了許多工作，也取得了一些成績，但面對日趨激烈的競爭環(huán)境，JM公司所做的努力離市場要求還差得很遠(yuǎn)。2005年平均單車成本比競爭對手高2萬元以上，產(chǎn)能利用率不夠30%，并出現(xiàn)巨額虧損。JM公司成本管理上存在的主要問題表現(xiàn)在：
1、銷售成本中材料成本約占80%，而材料成本70%左右在設(shè)計階段已經(jīng)基本確定。產(chǎn)品設(shè)計中未融入系統(tǒng)的市場分析與成本規(guī)劃，且設(shè)計與工藝、制造的結(jié)合度缺乏，開發(fā)職能過于狹隘；產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制和決策機(jī)制不能適應(yīng)快速應(yīng)對市場的需要，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)效率低、成功率低。這是導(dǎo)致材料成本居高不下的重要原因。
2、生產(chǎn)線按大批量生產(chǎn)方式設(shè)計，生產(chǎn)計劃與材料計劃均按月下達(dá)，加上訂單不穩(wěn)定、生產(chǎn)不均衡，制造過程明顯呈現(xiàn)現(xiàn)場管理亂、組織協(xié)調(diào)性差、生產(chǎn)周期長、生產(chǎn)線應(yīng)變能力低、設(shè)備利用率低、合同按期履約率低的問題。
3、產(chǎn)品質(zhì)量一直是JM公司引以自豪的，但從管理理念上，JM公司認(rèn)為質(zhì)量需要層層把關(guān)，質(zhì)量的自檢、過程檢、總檢、調(diào)試返修是必不可少的職能。為此，JM公司不惜代價配置近50名專人、外加場地與設(shè)備，負(fù)責(zé)層層檢驗與調(diào)試返修。但由于員工全面質(zhì)量管理意識不強(qiáng)，加上生產(chǎn)的極不均衡，在生產(chǎn)批量大時還是會出現(xiàn)層層松檢而導(dǎo)致的質(zhì)量問題。
4、材料采購上JM公司采取了許多辦法力降材料成本，其中成立招標(biāo)工作小組，優(yōu)選供應(yīng)商是主要舉措。應(yīng)該說這一辦法在推行之初取得了良好效果，但由于許多配套管理措施（如供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系建立、準(zhǔn)時供應(yīng)理念、市場材料價格分析與預(yù)警等）的不到位，目前招標(biāo)工作實流于形式，材料質(zhì)次價高及不按時交貨現(xiàn)象仍時有發(fā)生。另外，管理人員成本意識淡薄，庫存龐大，浪費嚴(yán)重：公司倉庫總面積超過8000平方米，平均存貨約5000萬元，其中在庫一年以上存貨近2000萬元。
5、在JM公司，組織設(shè)置仍是等級森嚴(yán)的直線職能制（典型的國企組織形式)，光公司高層領(lǐng)導(dǎo)有9人，12部6車間中各部門領(lǐng)導(dǎo)均有2-3人，下設(shè)主管若干，組長/班長若干。組織結(jié)構(gòu)臃腫、責(zé)權(quán)與一線崗位分離導(dǎo)致分工過細(xì)、責(zé)任不清、溝通困難、不增值的協(xié)調(diào)工作量大，進(jìn)而導(dǎo)致生產(chǎn)低效率、生產(chǎn)系統(tǒng)缺乏柔性、生產(chǎn)周期長，缺乏快速反應(yīng)能力。
因此，對于JM公司而言，材料采購成本、人工及其他成本費用高僅僅是JM公司成本高的表面層次或者說是顯在的原因。關(guān)注成本問題的表象，而沒有立足于成本發(fā)生的現(xiàn)場，沒有從企業(yè)價值分析的戰(zhàn)略出發(fā)對企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)現(xiàn)存的種種浪費現(xiàn)象加以系統(tǒng)分析并消除，即其對成本概念的理解片面、成本控制手段單一、管理粗放是成本高居不下的根源。成本已經(jīng)不是一個表象意義上的概念，而是貫穿產(chǎn)品生產(chǎn)周期的全過程、全方位、全員參與的一個復(fù)雜的管理系統(tǒng)。管理出效益——這是成本改善的唯一途徑。
二、精益生產(chǎn)方式概念
豐田汽車公司自70年代以來屢創(chuàng)奇跡，豐田神話舉世矚目。80年代開始世界各地的企業(yè)界、學(xué)術(shù)界紛紛展開對豐田經(jīng)營模式的研究，其中美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車組織（IMVP）的專家經(jīng)過對豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（ToyotaProductionSystem或TPS）長達(dá)五年的調(diào)查、研究和分析，在1990年出版的論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機(jī)器》一書中，率先提出了精益生產(chǎn)（LeanProduction）的概念，指出：精益生產(chǎn)方式是“精益”的，因為它與大量生產(chǎn)方式相比，一切投入都大為減少；工廠中的勞動力、生產(chǎn)占用的場地和工裝投資都減半，用一半時間就能開發(fā)出的新產(chǎn)品，其所用的工程設(shè)計工時也是一半；同時，現(xiàn)場所需存貨還可以大大少于一半，極少量的廢品，且能生產(chǎn)出更多的并不斷變型的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)廠家把他們的目光確定在盡善盡美上：不斷地降低成本、無廢品、零庫存與無休止的產(chǎn)品變型。①
通過以上這些描述，可以看出精益生產(chǎn)方式的基本課題是面對市場需求變化，企業(yè)在生產(chǎn)方面（關(guān)于成本、質(zhì)量、交貨期等）如何有效地適應(yīng)。精益生產(chǎn)方式的目標(biāo)是消除一切浪費，快速應(yīng)對市場，追求精益求精和不斷改善，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭能力、提高企業(yè)效益。為了實現(xiàn)降低成本，必須消除生產(chǎn)中伴隨的種種不合理的過?，F(xiàn)象，迅速而靈活地適應(yīng)市場需求的變化。這樣的理想要通過準(zhǔn)時生產(chǎn)方式（JustinTime或JIT）來實現(xiàn)，即在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品?！翱窗濉保╧anban）是實現(xiàn)JIT最重要的工具，豐田通過看板將全部生產(chǎn)過程都與市場需求相適應(yīng)，并且圓滑地管理各工序生產(chǎn)量的信息資源。而為了將看板方式付諸實施，必須實現(xiàn)均衡生產(chǎn)，使最終裝配線在每個時間域平衡地領(lǐng)取零部件。為了推行這種生產(chǎn)均衡化，必須縮短生產(chǎn)過程時間。這要通過小批量生產(chǎn)和“一個流”的生產(chǎn)和搬運來實現(xiàn)。小批量生產(chǎn)可以通過縮短作業(yè)轉(zhuǎn)換時間來實現(xiàn)，“一個流”生產(chǎn)可以通過在多工序生產(chǎn)線上作業(yè)的多工序作業(yè)人員來實現(xiàn)。此外，通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的組合和“自動化”，保證一個單位產(chǎn)品的加工中所有必要的作業(yè)在循環(huán)時間內(nèi)完成、保證百分之百是合格品。最后，通過改善活動，修正標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、適當(dāng)?shù)丶m正不正?，F(xiàn)象，并提高作業(yè)人員的工作士氣。精益生產(chǎn)概念體系同樣體現(xiàn)出“拉動”思維方式，目標(biāo)（需要）拉動（解決方案），將解決方案作為第二層次的目標(biāo)（需要）拉動該目標(biāo)的解決方案，如此層層拉動，即形成了一整套環(huán)環(huán)相扣的圍繞最終目標(biāo)的系統(tǒng)解決方案。因此，精益生產(chǎn)的實質(zhì)是管理過程，包括牢固樹立和嚴(yán)格執(zhí)行“在需要的時間、按需要的數(shù)量生產(chǎn)需要的產(chǎn)品”的準(zhǔn)時生產(chǎn)經(jīng)營理念，消滅制造的過剩；推行生產(chǎn)均衡化、同步化，實現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，精簡整個生產(chǎn)系統(tǒng)中一切不產(chǎn)生附加值的工作與崗位，旨在以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求做出最迅速的響應(yīng)。
綜上所述，“精益生產(chǎn)方式是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果?！保罟饩┤?、精益生產(chǎn)方式的傳播應(yīng)用及對JM公司的啟示
精益生產(chǎn)方式由豐田汽車公司創(chuàng)立，在豐田歷經(jīng)全球石油危機(jī)而一枝獨秀后開始為人所矚目。在日本，三菱、馬自達(dá)、本田等汽車公司迅速全面實施豐田精益生產(chǎn)方式，1980年日本以其1100萬輛的產(chǎn)量全面超過美國，成為世界汽車制造第一大國。80年代開始，隨著日本車在美歐市場上的熱銷，從驚訝中清醒過來的美歐汽車制造商也開始在本國應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式，以實現(xiàn)降低成本提高質(zhì)量的目的。最典型的案例是德國保時捷汽車公司，這個在1991年夏天被觀察家們斷言即將消失的保時捷公司被精益生產(chǎn)方式從死亡邊緣拉了回來。經(jīng)過五年時間，保時捷把主要的生產(chǎn)率指標(biāo)提高了一倍，同時使供應(yīng)商的殘次品零件數(shù)減少了90%，廠內(nèi)一次作業(yè)缺陷數(shù)減少了55%。到1997年，僅僅經(jīng)過三年的開發(fā)（以前每款新車的開發(fā)計劃期一般五年，但實際上都會超過五年），保時捷即可投產(chǎn)兩款制造性能極好的車型，并將所需的生產(chǎn)場地減少一半，將從原材料到成品車所需的的供貨時間，從六周縮短到三天，將零件庫存減少90%。②精益生產(chǎn)方式及其傳播應(yīng)用對JM公司成本管理的啟示主要表現(xiàn)在：
首先，精益生產(chǎn)方式以消除一切浪費、降低成本、提高效益為基本目標(biāo)，是制造企業(yè)解決成本問題、提高企業(yè)競爭能力的一套系統(tǒng)解決方案，其理念和方法在全球制造業(yè)中具有廣泛的適應(yīng)性；且與大量生產(chǎn)方式相比，實施精益生產(chǎn)方式不需要在硬件上做大的投入，即可大大降低成本、提高效率與效益。JM公司與豐田、保時捷同屬汽車制造企業(yè)，其所屬行業(yè)性質(zhì)、加工制造過程、質(zhì)量觀念、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)過程、供貨情況、各種浪費的嚴(yán)重程度和每況愈下的經(jīng)營狀況等與JM公司基本類似，這兩家汽車公司都在經(jīng)營陷入困境的狀況下通過采用精益生產(chǎn)方式大幅降低成本、提高品質(zhì)、提高企業(yè)的快速反應(yīng)能力而迅速扭轉(zhuǎn)了被動局面，JM公司完全可以借鑒引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，從系統(tǒng)觀念出發(fā)解決目前剪不斷、理還亂的成本問題。其次，作為海外企業(yè)的JM公司引進(jìn)精益生產(chǎn)方式，必須首先解決全體員工的觀念問題，明確精益生產(chǎn)方式的最終目的是通過降低成本提高效益，在企業(yè)及全體員工中樹立系統(tǒng)化成本概念，采用這種目標(biāo)導(dǎo)向（以降低成本提高效益為目標(biāo)）、市場導(dǎo)向（市場決定產(chǎn)品的價值、市場決定企業(yè)的價值鏈上每一項作業(yè)的價值）的成本觀念，即將成本領(lǐng)先作為一種市場競爭的總體策略，將眼光面向整個價值流，從顧客的角度確定價值，從產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)、分銷、組織機(jī)構(gòu)與基礎(chǔ)管理等環(huán)節(jié)運用精益生產(chǎn)方式，以“消除浪費、追求卓越”為全體員工共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，在此基礎(chǔ)上重塑企業(yè)價值鏈，最大限度地消除不增值的作業(yè)或資源占用。保時捷不惜花巨資，聘請日本能人現(xiàn)場指揮精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)型及組織各層級管理、技術(shù)、生產(chǎn)及工會人員五次遠(yuǎn)赴日本洗腦，就是深諳觀念或思維轉(zhuǎn)換之重要。此外，在引進(jìn)程序上既要講究系統(tǒng)性，又要注意根據(jù)企業(yè)實際由點到面循序漸進(jìn)；在具體方法的引進(jìn)上，必須關(guān)注JM公司與豐田、保時捷公司在內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境上的差異性，結(jié)合企業(yè)實際加以引進(jìn)。JM公司引進(jìn)精益生產(chǎn)方式要把握以下關(guān)鍵點：（1）精益生產(chǎn)是生產(chǎn)管理上的一次革命，必須有來自公司高層的破釜沉舟的決心和堅定不移的信念。（2）在公司統(tǒng)一的部署下組成項目隊伍推進(jìn)變革是公司引進(jìn)精益生產(chǎn)方式的組織保障；（3）引進(jìn)精益生產(chǎn)方式必須循序漸進(jìn)，即首先必須尋找切入點，進(jìn)行試驗性的項目。切入點的選擇可以考慮以下三個原則：選擇管理上最重要但又最薄弱的環(huán)節(jié)（如產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計環(huán)節(jié)），在這里矛盾最集中，問題最容易暴露，改革的阻力最小，團(tuán)隊意識最強(qiáng)，改革的效果也會最明顯；選擇最基礎(chǔ)、最容易見效的環(huán)節(jié)（如現(xiàn)場5S管理），逐步樹立和培養(yǎng)員工的精益思維方式；制造過程按照準(zhǔn)時化生產(chǎn)由后向前“拉動式”順序，選擇最終工序（總裝生產(chǎn)線）作為切入點。（4）將制造過程引進(jìn)試驗中進(jìn)行的那種最終工序和它緊前面的工序連接成“一個流”的作法依次向上游的前工序展開，直到工廠內(nèi)最上游的工序，使精益生產(chǎn)方式的引進(jìn)溯流而上。最后再實施JM公司公司與外協(xié)廠之間的零部件準(zhǔn)時供貨。
就當(dāng)前整個時展的具體特征看，隨著人們對健康養(yǎng)生的認(rèn)知理念日益客觀成熟，如今茶葉產(chǎn)品的飲用價值被人們所發(fā)現(xiàn)，而廣闊的消費空間和氛圍為整個茶葉產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供了良好的空間和氛圍。對于茶葉企業(yè)來說，如何在具體把握市場發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)上，完善價值內(nèi)涵元素的全面提升，以及自身經(jīng)營思維的深度融合，從而為茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供有效支撐。當(dāng)然茶葉企業(yè)要想實現(xiàn)自身創(chuàng)新發(fā)展，就必須進(jìn)行全面具體的謀劃，尤其是立足現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的整體訴求，融入多樣、多元化的經(jīng)營理念，從而實現(xiàn)茶葉企業(yè)建設(shè)的理想效果。但是從目前整個茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的實際狀況看，其需要立足目前整個時代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀環(huán)境，通過補(bǔ)充發(fā)展要素，從而展現(xiàn)最佳經(jīng)營效果。對于茶葉企業(yè)而言，其在當(dāng)前有著極大的發(fā)展壓力，這集中表現(xiàn)在：首先，茶葉企業(yè)必須結(jié)合市場需要，對自身經(jīng)營發(fā)展思維進(jìn)行改革與突破，尤其是通過大膽革新和整體創(chuàng)造，結(jié)合具體企業(yè)機(jī)制建設(shè)，從而構(gòu)建滿足市場發(fā)展需要的茶葉企業(yè)經(jīng)營理念和經(jīng)營機(jī)制。就整個茶葉企業(yè)經(jīng)營實況和具體發(fā)展需要看，完善的茶葉企業(yè)經(jīng)營思維，不僅是茶葉企業(yè)當(dāng)前轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中所必須融入的理念，同時其實質(zhì)上也是基于時代特征背景下所作出的企業(yè)發(fā)展變革。就我國整個茶葉產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r看，多數(shù)茶葉企業(yè)仍然處于傳統(tǒng)經(jīng)營階段，無論是企業(yè)的發(fā)展規(guī)模，還是企業(yè)經(jīng)營過程中的成熟度，其實際上都與時展要求之間存在極大差距。盡管目前茶葉企業(yè)迎來了廣闊發(fā)展機(jī)遇，但是就茶葉企業(yè)自身的具體經(jīng)營狀況看，其發(fā)展層級較差，無論是企業(yè)的經(jīng)營效果，還是運行效率，均存在極大差距。因此，只有完善經(jīng)營理念和價值思維，才能提升企業(yè)的經(jīng)營效果。其次，對于茶葉企業(yè)來說，其要結(jié)合多種資源，尤其是市場資源和社會資源，豐富自身經(jīng)營體系，確保整個企業(yè)運行實現(xiàn)創(chuàng)新發(fā)展與轉(zhuǎn)型升級。當(dāng)然，在這一轉(zhuǎn)型過程中，也對茶葉企業(yè)減負(fù)增效提出了較高要求，對于茶葉企業(yè)來說，如何高效利用時代資源元素，提升企業(yè)品質(zhì)就極為重要。當(dāng)然，對于茶葉企業(yè)經(jīng)營來說，其作為產(chǎn)品生產(chǎn)為主的企業(yè)，在茶葉產(chǎn)品的加工制作，以及茶葉產(chǎn)品包裝設(shè)計過程中，都需要有充足的電力做支撐，通過完善的電網(wǎng)建設(shè)，不僅為茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供了充足的電力動力，同時也是茶葉企業(yè)科學(xué)升級過程中的必然抉擇。最后，就茶葉企業(yè)經(jīng)營的客觀實際看，改革優(yōu)化、融入多樣性元素，已經(jīng)發(fā)展成為現(xiàn)階段茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中所不可忽略的重要內(nèi)容和要求，但是對整個茶葉企業(yè)發(fā)展來說，如何利用現(xiàn)代技術(shù)和設(shè)備實施，提高茶葉企業(yè)經(jīng)營效率，事實上，就至關(guān)重要。在電網(wǎng)建設(shè)過程中，完善的電網(wǎng)設(shè)備不僅能夠優(yōu)化茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展資源，同時也能夠為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供充足動力，當(dāng)然，在這一過程中，將為茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，成本把控和效益提升提供重要支撐。
2電網(wǎng)建設(shè)實施精益管理的客觀要求
事實上，隨著我國電力管理體系不斷完善，如今在電力企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，想要實現(xiàn)最佳經(jīng)營效果，就需要其結(jié)合綠色經(jīng)濟(jì)和生態(tài)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的整體要求，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營思路，優(yōu)化電力企業(yè)管理機(jī)制，從而實現(xiàn)整個電網(wǎng)建設(shè)發(fā)展的最佳效果。對于電網(wǎng)建設(shè)來說，其推動精益管理，實際上是一項整體、全局性的工作，其支撐點在于整個社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，對電力資源的具體應(yīng)用依賴不斷深化，尤其是在我國科學(xué)發(fā)展和清潔能源應(yīng)用戰(zhàn)略不斷成熟背景下，各行各業(yè)在具體的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，對電力資源的利用程度不斷深化，直至成熟。結(jié)合國家電網(wǎng)公司的整體發(fā)展要求和具體工作需要看，注重處理電力企業(yè)內(nèi)各個環(huán)節(jié)中，其管理內(nèi)涵與精益管理理念的全面融入與匹配，就成為現(xiàn)階段整個社會發(fā)展相結(jié)合的整體需要。精益管理是一項綜合化管理理念，在該理念中，其集中闡述的是企業(yè)全員參與和集中融入，可以說，想要真正應(yīng)用好精益管理的整體要求，通過將該管理理念融入到企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)當(dāng)中，而精益管理實際上是一項集體性活動，其在應(yīng)用過程中，要注重將管理成本把控進(jìn)行全面分析，同時也要將成本意識、效益理念融入到整個管理活動中，注重融入先進(jìn)的生產(chǎn)理念，從而確保整個電網(wǎng)建設(shè)能夠?qū)崿F(xiàn)最大經(jīng)營效益。當(dāng)然，想要實現(xiàn)精益管理的最佳應(yīng)用效果，其必須做到管理目標(biāo)與建設(shè)問題相結(jié)合，持久創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展相融合以及企業(yè)技術(shù)革新與企業(yè)管理機(jī)制優(yōu)化相結(jié)合，通過全員持續(xù)參與，從而實現(xiàn)整個企業(yè)精益管理的最佳效果。而在電網(wǎng)建設(shè)實施精益管理過程中，要想實現(xiàn)最佳管理效果，要將企業(yè)發(fā)展與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)想融入，通過積極組織相關(guān)發(fā)展團(tuán)隊，從而為該管理理念的具體應(yīng)用和全面融入提供基礎(chǔ)平臺?？陀^上看，要想根本性推行好精益管理理念，就必須充分挖掘和調(diào)動社會全員的參與熱情和積極性，通過開展QC活動和員工管理等多樣化思維，進(jìn)而實現(xiàn)電網(wǎng)建設(shè)發(fā)展的理想推進(jìn)。
3電網(wǎng)精益管理建設(shè)對茶葉企業(yè)減負(fù)增效的客觀影響
在當(dāng)前茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，融入全新思維和價值理念，特別是就茶葉產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型發(fā)展訴求看，其想要順應(yīng)時代要求，就需要充分發(fā)揮電力的動力支撐作用和價值。因此，做好電網(wǎng)管理，提供高效的電網(wǎng)服務(wù)機(jī)制，進(jìn)而大大降低茶葉企業(yè)在生產(chǎn)與經(jīng)營過程中的具體成本?？陀^而言，當(dāng)前茶葉企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中，其需要充分有效的考慮生產(chǎn)環(huán)節(jié)的全面優(yōu)化與整體完善，特別是對于茶葉企業(yè)自身來說，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營理念作為其轉(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)性需要，完善各項經(jīng)營元素，從而為茶葉企業(yè)減負(fù)增效提供有效支撐。茶葉企業(yè)作為一種產(chǎn)品生產(chǎn)為主的企業(yè)，其在茶葉生產(chǎn)加工過程中，有著龐大而成熟的電力需求，而對于電網(wǎng)建設(shè)來說，其作為當(dāng)前時展過程中的重要元素要求，推進(jìn)實施精益管理，其能夠從成本控制視角，來實施具體的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。當(dāng)然，良好的電網(wǎng)建設(shè)，能夠讓茶葉企業(yè)實現(xiàn)全面而系統(tǒng)化發(fā)展。當(dāng)然，茶葉企業(yè)快速發(fā)展的形式和具體特征，也使得電網(wǎng)建設(shè)過程中，必須探究做好精益管理的實施思路。所以，在當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)實施精益管理過程中，如何結(jié)合時展趨勢，應(yīng)用精益管理理念，從而為茶葉企業(yè)降低發(fā)展負(fù)擔(dān)和成本，增加發(fā)展效益提供充足動力，就極為必要。結(jié)合茶葉企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展具有需要看，完善的經(jīng)營理念和發(fā)展思維，是企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的重要內(nèi)容和價值元素。就電網(wǎng)建設(shè)活動實施狀況看，其中所包含的元素和價值思維，恰恰是當(dāng)前整個茶葉產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的重要要素。而電網(wǎng)建設(shè)作為當(dāng)前國家電力事業(yè)發(fā)展體系中，極其重要的內(nèi)容，該建設(shè)工作本質(zhì)上看，是國家各項事業(yè)創(chuàng)新發(fā)展過程中的重要元素。因此，通過多元要素的體系化融入，從而實現(xiàn)茶葉企業(yè)轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新發(fā)展的全新優(yōu)化。在電網(wǎng)建設(shè)推進(jìn)過程中，實施精益管理，將為電網(wǎng)建設(shè)有效推進(jìn)提供全面支撐。
4結(jié)語
結(jié)合當(dāng)前電網(wǎng)建設(shè)和茶葉企業(yè)發(fā)展訴求看，融入時代特征和多樣化內(nèi)涵，已經(jīng)發(fā)展成為整個茶葉產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級過程中的重要內(nèi)容，就整個電網(wǎng)建設(shè)日益推進(jìn)狀況看，精益管理不僅是提升企業(yè)經(jīng)營效率的關(guān)鍵所在，同時也是降低茶葉企業(yè)運行成本的關(guān)鍵所在。因此，在電網(wǎng)建設(shè)精益管理理念融入過程中，其將為茶葉企業(yè)降低發(fā)展成本，增加企業(yè)經(jīng)營效益，提供重要支撐。
參考文獻(xiàn)
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俗話說“站的高看得遠(yuǎn)”。作為一個管理人員，應(yīng)該站在這個市場的頂端來看這個市場。要談精益化管理首先就應(yīng)該從全局去考慮才能才掌握好市場，才能代領(lǐng)號全體的員工。精益化管理方法的核心是強(qiáng)調(diào)利用較少的空間，資本以及人力來生產(chǎn)更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，從而能夠更精確地滿足客戶需求量。電力企業(yè)實施精益化管理具有全員性、全面性和全過程性。全員性要求每一位同志的工作都要精細(xì)化、精益求精；全面性涉及到車間的安全管理、生產(chǎn)技術(shù)管理、文明衛(wèi)生和人員的工作態(tài)度、責(zé)任意識等；全過程性也就是精細(xì)化管理貫穿于各項工作和每一個過程的始終。從長遠(yuǎn)看傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式只會加劇電網(wǎng)建設(shè)不協(xié)調(diào)、資源浪費、利用率低、環(huán)境污染問題等問題。全局意識的不強(qiáng)會導(dǎo)致我們在發(fā)展的過程中無法注意到這些問題。作為一個管理者，首先應(yīng)該看到目前相關(guān)行業(yè)中的一些基本情況，而我省電力的情況是在電力改革前,電力市場供大于求,為鼓勵工廠用電,對工廠實行“一廠一策”,即在目錄電價的基礎(chǔ)上給予10%的降低空間,現(xiàn)在國家從電力市場改革的整體上已取消此項政策。原地方出臺的“一戶一表”、抄表到戶的居民,實行梯級電價優(yōu)惠的政策扶持,按國資委的要求已經(jīng)取消。供電貼費收取標(biāo)準(zhǔn)過高,制約了電力市場開拓的進(jìn)程。各種不顧長遠(yuǎn)利益的促銷手段致使廣大客戶失去了對公司的信任，以及其他的問題在精益化管理中的全局意識就是要使每個員工都能了解到公司的情況，從而出謀劃策。
二、強(qiáng)化成本意識
明代朱柏盧治家的格言是“一粥一飯當(dāng)思來處不易,半絲半縷恒念物力維艱”。精益化管理不僅要求成本控制的到位，而且要求成本的持續(xù)降低，通過在日常成本管理中對費用合理性和有效性的審核，管理層要適度增加合理有效的費用開支，減少無效支出。這樣使得企業(yè)的成本費用支出都是為企業(yè)效益增加服務(wù)，為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提高提供條件。目前，電力市場競爭激烈，在保證工程安全、質(zhì)量的基礎(chǔ)上，抓內(nèi)部管理，降低工程成本消耗。節(jié)約資金，增強(qiáng)企業(yè)效益，是每一個施工企業(yè)的目的。電力企業(yè)成本控制應(yīng)是按照責(zé)任部門逐級分解的，成本費用的分解要真正落實到人，這種分解過程不僅僅是成本控制逐步分解過程，更重要的是對整個成本驅(qū)動因素分析的過程，才能夠為企業(yè)的成本控制和成本的持續(xù)降低提供準(zhǔn)備。要將成本控制落實到位，必要的獎懲措施是不可少的，要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)部門執(zhí)行制度的檢查，對執(zhí)行不好的部門，個人要進(jìn)行批評教育，甚至處罰，必要是要堅決撤換有關(guān)人員，要努力提高業(yè)務(wù)人員的政治素質(zhì)和專業(yè)水平，指導(dǎo)和監(jiān)督他們做好各項工作，將管理責(zé)任落實到位，做到管理責(zé)任具體化、明確化，使每一個管理者都能按照預(yù)定目標(biāo)實現(xiàn)工作到位、保證成本控制的質(zhì)量。同時，強(qiáng)化電力企業(yè)全員、全范圍、全過程“過緊日子”意識，建立“三節(jié)約”活動長效機(jī)制，實施從緊的資金管理辦法，堅決杜絕鋪張浪費。作為一個電力部門，應(yīng)該從各個方面考慮是否可以節(jié)省成本增加公司的利潤。目前在電力行業(yè)中存在著很嚴(yán)重的資源浪費的問題。對于此，我們應(yīng)該加強(qiáng)電網(wǎng)的建設(shè)，優(yōu)化電網(wǎng)資源，加強(qiáng)中低壓配電網(wǎng)絡(luò)的改造，節(jié)約配電成本。電網(wǎng)的互聯(lián)可以優(yōu)化資源配置，要積極推進(jìn)電網(wǎng)的全國互聯(lián)，加強(qiáng)統(tǒng)一管理和各級調(diào)度工作的協(xié)調(diào)配合，充分發(fā)揮大電網(wǎng)優(yōu)勢。減少各項開支。
三、強(qiáng)化執(zhí)行意識
《管子•立政》中有“令則行，禁則止，憲之所及，俗之所破。如百體之從心，政之所期也?！敝卫砉揪秃孟裰卫韲乙粯討?yīng)該在管理上嚴(yán)抓。要讓公司的全體員工能夠?qū)镜恼哌M(jìn)行執(zhí)行。而實施精益化管理的重點是對執(zhí)行的管理，發(fā)力點在于抓落實，做到事事有人管，人人都管事，事事有標(biāo)準(zhǔn)，事事有考核。推行精益化管理要從“精細(xì)”上下功夫，通過“效益”看結(jié)果。古人就提倡“天下大事、必做于細(xì)；天下難事、必做于易”。一方面要把工作細(xì)化，細(xì)節(jié)決定成?。涣硪环矫嬉压ぷ髯龅轿?，把工作做精。要把執(zhí)行力建設(shè)作為精益化管理的重要內(nèi)容來抓，班長要帶頭做好表率，避免管理和實際工作脫節(jié)的現(xiàn)象，確保精益化管理在工作中發(fā)揮實實在在的作用。許多由電源項目開發(fā)增多帶來的問題例如。例如網(wǎng)輸電受阻的問題依然存在，網(wǎng)架存在一些薄弱環(huán)節(jié),隨著省內(nèi)電源項目陸續(xù)建設(shè)，電網(wǎng)接入系統(tǒng)建設(shè)任務(wù)加重。電網(wǎng)建設(shè)資金嚴(yán)重不足，影響黑龍江省電網(wǎng)發(fā)展。這些如果上層的政策不能很好的執(zhí)行，將會帶來一系列嚴(yán)重的后果。電力市場中的環(huán)境污染一直是一個嚴(yán)重的問題，對于此我們應(yīng)該嚴(yán)格的執(zhí)行相關(guān)政策，減少有害氣體的排放。對于那些小型的火電企業(yè)應(yīng)該立即關(guān)停，建設(shè)新的高參數(shù)機(jī)組。在這一過程中會遇到很多的抵制，會為執(zhí)行代來很大的困難。在實現(xiàn)的精益化管理的時候執(zhí)行意識的強(qiáng)化就顯得很重要了。
四、強(qiáng)化管理意識
美國社會學(xué)家T•戴伊說過“正確的決策來自眾人的智慧”。對于每個公司來說都是這樣，在實現(xiàn)精益化管理的過程中，應(yīng)該重視眾人的智慧。要有效的執(zhí)行精益化管理，除了相關(guān)人員要有良好的執(zhí)行意識還需要有一個高效率的管理團(tuán)隊。豐田公司高速發(fā)展的秘密就在于一支卓越的管理隊伍和一支高效的員工隊伍。很顯然，這兩支隊伍的共同組成要素都是人。要想實現(xiàn)精益化管理必須充分調(diào)動人的積極性。如果在員工的頭腦中根本沒有精益化管理的理念，又靠什么去實現(xiàn)精益化管理呢？而貫徹精益化管理思想必須要“自上而下”，如果企業(yè)經(jīng)營管理者尚未樹立精益化管理意識，遑論普通員工呢？這就要求電力公司系統(tǒng)要加強(qiáng)精益化管理的宣傳和培訓(xùn)工作，使經(jīng)營管理者和員工能正確的理解和準(zhǔn)確的實施精益化管理。牢固樹立精益管理理念，增強(qiáng)制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性、管理調(diào)控的有效性，加強(qiáng)細(xì)節(jié)和過程管控，實現(xiàn)從專業(yè)分割向協(xié)同運作轉(zhuǎn)變、從管理粗放向精益運營轉(zhuǎn)變。必須堅持集團(tuán)化運作，服從發(fā)展大局，增強(qiáng)執(zhí)行能力，貫徹“三集五大”要求，優(yōu)化組織架構(gòu)，變革管理模式，再造業(yè)務(wù)流程，確保各項決策部署落實到位。對于我們電力行業(yè)，現(xiàn)在正在面臨著農(nóng)電從代管的方式進(jìn)行股改或上劃的體制改革的過程。在這個過程中會面臨很多的問題，例如資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)歸屬、人員的配置問題、改革后如何提高經(jīng)濟(jì)效益等。這些都需要管理團(tuán)隊制定相關(guān)的政策進(jìn)行有效的解決。最后會取得如何的結(jié)果，要看管理團(tuán)隊的指導(dǎo)能力和下屬的執(zhí)行能力。這些在精益化管理中都具有很高的地位。
1組織結(jié)構(gòu)在精益物流管理的作用
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要逐漸實現(xiàn)扁平化與柔性化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化是指通過管理層與人員的減少，使其組織結(jié)構(gòu)具有彈性、高效、靈活與快速等特點，進(jìn)而提高企業(yè)的效益。扁平化有利于自的發(fā)揮，利于縱向管理層的簡化，利于企業(yè)資源向基層的傾斜。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用扁平化，要不斷滿足顧客的需求，建立客戶價值的業(yè)務(wù)流程，同時，要積極利用現(xiàn)代化的技術(shù)，保證其操作的系統(tǒng)化。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的柔性化是指企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的柔性化，通過組織結(jié)構(gòu)及時的、靈活的轉(zhuǎn)換，從而適應(yīng)外界的需求。同時，柔性化要在企業(yè)有序經(jīng)營的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行企業(yè)應(yīng)變與適應(yīng)轉(zhuǎn)換能力的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換要盡量減少時間、控制成本，從而保持合理的經(jīng)濟(jì)性。柔性化組織結(jié)構(gòu)要結(jié)合集權(quán)與分權(quán)、保持穩(wěn)定性與動態(tài)性、單一性與多樣性等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)采用柔性化，要促進(jìn)企業(yè)文化的建設(shè)，創(chuàng)新企業(yè)的管理方法，同時積極利用先進(jìn)的技術(shù)。
2作業(yè)環(huán)節(jié)在精益物流管理的作用
企業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)要實現(xiàn)規(guī)范化與信息化。規(guī)范化將保證企業(yè)人員、設(shè)備與商品的安全，促進(jìn)企業(yè)效益與效率的提升，但目前，企業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)方面存在較為嚴(yán)重的不規(guī)范現(xiàn)象，為促進(jìn)規(guī)范化的實現(xiàn)，企業(yè)要對各個環(huán)節(jié)提出相應(yīng)的規(guī)范要求，并且逐漸完善企業(yè)作業(yè)環(huán)節(jié)的規(guī)范體系，同時，企業(yè)的規(guī)范要求要保證其具有合法性與高效性，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)作業(yè)保質(zhì)保量的完成。信息化主要是指企業(yè)在生產(chǎn)、運輸與銷售等各個環(huán)節(jié)要積極利用現(xiàn)代化的、先進(jìn)的信息技術(shù)，從而實現(xiàn)作業(yè)的信息化、數(shù)字化與自動化等，同時也能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源的合理配置。
二企業(yè)精益物流管理的實施
1實施的方法企業(yè)精益物流管理的實施方法
主要包括過程活動圖、實體結(jié)構(gòu)圖與需求放大圖等，其中前兩種是最為主要的方法。過程活動圖法是一種較為傳統(tǒng)的方法，在此方法中運用精益理念，進(jìn)而繪制、分析過程活動圖，并通過創(chuàng)新、優(yōu)化的方法對其中存在的不足進(jìn)行改進(jìn)，并進(jìn)行重新設(shè)計。實體結(jié)構(gòu)圖法是根據(jù)供應(yīng)鏈，對價值流進(jìn)行識別，同時，也對供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)、運行等情況進(jìn)行了解，主要是由容量與成本結(jié)構(gòu)圖共同組成的，其目的是通過對活動的簡化、合并、調(diào)整與消除等，從而實現(xiàn)成本的控制與浪費的減少。
2實施的策略企業(yè)精益物流管理的實施策略
主要是指供應(yīng)鏈管理策略，包括快速反應(yīng)策略與有效客戶響應(yīng)策略。第一種策略的目的是對供應(yīng)鏈上的材料、銷售時間與庫存等進(jìn)行減少，從而保證供應(yīng)鏈具有較高效率，此種策略根據(jù)顧客的需求進(jìn)行快速的反應(yīng)，同時，零售商與生產(chǎn)者保持著合作的關(guān)系，實現(xiàn)了對先進(jìn)技術(shù)的利用，保證了企業(yè)服務(wù)與管理水平，促進(jìn)了企業(yè)競爭力的提升。第二種策略主要是對供應(yīng)鏈的成本進(jìn)行控制的方法，在滿足顧客需求的前提下，通過各方的合作，實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的系統(tǒng)管理。此策略具有明顯的特點，主要體現(xiàn)在創(chuàng)新管理理念、協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各方。
三結(jié)語
關(guān)鍵詞：精益生產(chǎn)；企業(yè)管理；管理創(chuàng)新；戰(zhàn)略關(guān)系
1概述
隨著我國經(jīng)濟(jì)實力的不斷增加和社會的不斷進(jìn)步，市場競爭日益激烈，企業(yè)的經(jīng)營理念也發(fā)生了相應(yīng)的變化。過去企業(yè)生產(chǎn)所看重的是生產(chǎn)規(guī)模的大小和生產(chǎn)量的大小，隨著進(jìn)一步的發(fā)展，當(dāng)前企業(yè)生產(chǎn)越來越看重成本的控制，通過成本的降低來擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)效益提升的空間。在這樣的企業(yè)發(fā)展情況下，精益生產(chǎn)管理模式也就應(yīng)運而生，并成為了當(dāng)前企業(yè)提升經(jīng)濟(jì)效益的重要方式。精益生產(chǎn)管理最早是在日本被提出并得到應(yīng)用，最初的目的是提高產(chǎn)品的市場適應(yīng)能力以及企業(yè)的成本控制水平。隨著市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，我國很多企業(yè)也開始探索精益生產(chǎn)模式，以求對企業(yè)的發(fā)展起到幫助。
2精益生產(chǎn)管理的主要內(nèi)容
2.1精益生產(chǎn)理念
所謂的精益生產(chǎn)就是指根據(jù)市場需求來決定生產(chǎn)的規(guī)模和批量，重視生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)，并精簡生產(chǎn)環(huán)節(jié)，最終目的是提高產(chǎn)品的質(zhì)量和價值，減少存貨的積壓。從本質(zhì)上來說，精益生產(chǎn)就是在最大程度上減少產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)成本，從而獲取更高的經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)的主要理念是減少生產(chǎn)時間，提高生產(chǎn)效率。降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量。精益生產(chǎn)理念就是要求企業(yè)充分了解每一位客戶的需求，然后根據(jù)需求進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)計劃的制定，提高產(chǎn)品的價值。從而真正做到滿足客戶需求。在這樣的管理理念下，企業(yè)生產(chǎn)效率能夠得到進(jìn)一步提高，促進(jìn)企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展。
2.2常見的精益生產(chǎn)工具
通常來說，實現(xiàn)精益生產(chǎn)就是為了提高資源的使用效率，提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率和產(chǎn)品的質(zhì)量。想要實現(xiàn)這樣的理想效果，就需要科學(xué)應(yīng)用精益生產(chǎn)方式。常見的精益生產(chǎn)要素包括價值流以及生產(chǎn)節(jié)拍。從價值流的角度來看，我們可以將生產(chǎn)活動分為具有價值增值作用的活動以及不具有價值增值作用的生產(chǎn)活動。經(jīng)過價值流分析之后，我們可以挑出那些不具有增值功能的生產(chǎn)活動然后進(jìn)行刪減，從而保留真正具有價值的活動。另外一個要素就是生產(chǎn)節(jié)拍。整個生產(chǎn)過程的節(jié)拍時間是指在一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)當(dāng)中，兩個工序之間所用的生產(chǎn)時間。
3精益生產(chǎn)管理的主要特點
3.1精益生產(chǎn)管理中的質(zhì)量管理
與傳統(tǒng)的企業(yè)管理理念不同，精益生產(chǎn)管理所看重的是生產(chǎn)環(huán)節(jié)當(dāng)中產(chǎn)品的質(zhì)量水平，而不是經(jīng)過檢查和返工之后所得到的質(zhì)量效果。產(chǎn)品最初的質(zhì)量如何主要體現(xiàn)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的具體情況之中，而不是質(zhì)檢部的檢查環(huán)節(jié)。在實際的生產(chǎn)過程當(dāng)中，每一個工序都會有一個必要的質(zhì)量檢驗時間，對每個步驟的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)。在精益生產(chǎn)管理理念下，員工的專業(yè)素質(zhì)將會有更高的要求，特別是產(chǎn)品生產(chǎn)的質(zhì)量意識。一旦在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)某個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量出現(xiàn)了問題，相關(guān)管理者應(yīng)當(dāng)按照實際情況，首先停止該生產(chǎn)線上的產(chǎn)品生產(chǎn)工作，然后及時采取措施解決問題，從而在最大程度上避免不合格產(chǎn)品的出爐。針對出現(xiàn)問題的生產(chǎn)工序，應(yīng)當(dāng)及時進(jìn)行維修和改進(jìn)。
3.2拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)
通常所說的拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)，是指上一個生產(chǎn)工序需要滿足的下一個工序的要求的控制措施。簡單來說，就是將最后客戶的產(chǎn)品要求作為整個生產(chǎn)的首要環(huán)節(jié)。拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)的主要目標(biāo)是減少產(chǎn)品庫存積壓，提高產(chǎn)品的市場適應(yīng)能力，維護(hù)整個生產(chǎn)過程的系統(tǒng)平衡，根據(jù)下一個工序的需求來進(jìn)行上一個工序的必要任務(wù)，從而精簡了整個生產(chǎn)過程中沒有實際價值的工作內(nèi)容，提高產(chǎn)品生產(chǎn)效率。為了能夠更好地發(fā)揮拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)方式的優(yōu)勢，在具體的產(chǎn)品生產(chǎn)過程當(dāng)中，企業(yè)中興起了一個新的概念“看板”，即客戶信息以及產(chǎn)品需求信息的主要載體，其主要任務(wù)是負(fù)責(zé)工序之間的信息傳遞。在拉動式準(zhǔn)時生產(chǎn)過程當(dāng)中，調(diào)度工作與計劃工作其實是在每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)當(dāng)中都有獨立的負(fù)責(zé)系統(tǒng)，獨立完成調(diào)度與計劃，而不是整個生產(chǎn)過程的總調(diào)度或總計劃。需要注意的是，雖然調(diào)度與計劃是獨立完成的，但每個環(huán)節(jié)之間同樣需要進(jìn)行相互協(xié)調(diào)。
3.3重視團(tuán)隊合作
在精益生產(chǎn)管理理念中，團(tuán)隊的合作與協(xié)助是十分重要的。這就需要每個參與管理和生產(chǎn)的員工都能將自己當(dāng)作企業(yè)的一份子，真正融入到企業(yè)這個大家族當(dāng)中，不僅關(guān)心自己分內(nèi)工作是否完成，另外還應(yīng)當(dāng)對企業(yè)的管理和經(jīng)營進(jìn)行積極的建言獻(xiàn)策，共同參與到企業(yè)的建設(shè)中來。團(tuán)隊的劃分依據(jù)不是管理層級或部門的不同，而是按照問題的類別而組建的。在團(tuán)隊中的每個員工都應(yīng)當(dāng)是對問題有了了解并有一定看法的。形成團(tuán)隊之后，每個員工的業(yè)績就要受到客戶的檢驗和團(tuán)隊成員的考核。團(tuán)隊的建立基點在于相互信任，并需要成員的相互監(jiān)督，從而進(jìn)一步提高企業(yè)員工的工作水平。
4精益生產(chǎn)管理的科學(xué)應(yīng)用策略
4.1組建精益生產(chǎn)單元
想要在更大程度上提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，就需要對企業(yè)過去的生產(chǎn)流程進(jìn)行改善和優(yōu)化，刪除無法獲得價值增值的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，從而讓整個生產(chǎn)線更加高效，同時也有利于生產(chǎn)成本的控制。調(diào)整生產(chǎn)流程，組建精益生產(chǎn)單元的必要環(huán)節(jié)包括對生產(chǎn)流程的規(guī)劃和圖表的繪制，然后對沒有價值的過程進(jìn)行刪減，接著進(jìn)行新的生產(chǎn)流程的繪制，最后再進(jìn)行調(diào)整，以此循環(huán)，讓企業(yè)的生產(chǎn)流程越來越精簡、高效。
4.2引進(jìn)先進(jìn)管理技術(shù)方法
想要提高企業(yè)的管理效率、生產(chǎn)效率，最根本的就是生產(chǎn)時間的減少、管理效率的提高。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)方法。從客戶的實際產(chǎn)品需求出發(fā)，來規(guī)劃整個生產(chǎn)線上產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。除此之外，還需要加強(qiáng)對生產(chǎn)設(shè)備的維護(hù)與保養(yǎng)工作，從而減少設(shè)備故障的發(fā)生概率，盡量避免因為故障而被迫停機(jī)的情況發(fā)生。
作者:尹向文 單位:沈陽華晨金杯汽車有限公司
參考文獻(xiàn):
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