時間：2022-07-05 04:09:20
序論：在您撰寫薪酬制度時，參考他人的優(yōu)秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發(fā)您的創(chuàng)作熱情，引導您走向新的創(chuàng)作高度。
關鍵詞：薪酬保密;薪酬制度;企業(yè)文化
在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理。它的困難性在于：員工對薪酬的極大關注和挑剔，他們會非常關注自己的薪酬水平，因為薪酬不僅是員工的主要收入來源也是員工賴以生存和養(yǎng)家活口的依靠，薪酬關系到員工的生活質量，更是員工工作的源動力。這一點從馬斯洛的需求層次理論來說這是人的最基本的需求層次，但是員工還有更高的需求，為實現(xiàn)生命的價值而工作，使自己的能力得到充分展示和承認。因為它的困難所以許多企業(yè)采取薪酬保密的策略，但薪酬公開與保密究竟應該采取哪種制度，這個話題已經爭論很久了，薪酬到底是公開好，還是保密好，至今業(yè)界尚未有一個明確的結論。選擇薪酬保密策略的企業(yè)會認為薪酬公開將促使員工互相“攀比”，最終影響到員工隊伍的穩(wěn)定性，也有企業(yè)認為對員工來說，薪酬是個人隱私，不希望公開;也有為了防止員工感到薪酬不公，產生消極情緒影響工作。其實這些只是托詞選擇薪酬保密策略的最根本的原因還是薪酬制度體系本身不科學(教學案例，試卷，課件，教案)很難能夠衡量員工個人的工作業(yè)績，擔心員工知道之后引起麻煩。保密的薪酬制度之所以在企業(yè)中盛行，從某些方面來說是因為它不僅可以給管理者減少麻煩，而且還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。
薪酬保密的制度是有名無實的，這個制度也是難以執(zhí)行到位的。企業(yè)要求員工不準私下談論自己薪酬數(shù)目的多少，也不準打聽別人薪酬數(shù)目的多少，但員工在背后談論得最多的往往是薪酬數(shù)目的多少，結果員工在私下已經對每個人的薪酬數(shù)目的多少了解的差不多了，大家已經心知肚明了。而最終的結果是由于薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀的標準去衡量付出和所得之間的公正性，就會導致員工過高估計別人的付出與收入的比值，而低估自己的，就會引起自己的不滿，產生不公平感，從而影響員工的工作積極性。
薪酬數(shù)目的公開與否不是重要的，重要的是薪酬制度要科學(教學案例，試卷，課件，教案)、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結果，只看到結果，沒有考慮到過程一步一步的計算，結果這個葉障住了目，心中很難產生公平感，的確會影響員工的情緒。所以公布結果的幾個數(shù)字是不會使人產生公平感的，也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現(xiàn)的，薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽，在非正式組織里薪酬的數(shù)目已經不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開，公平、透明、科學(教學案例，試卷，課件，教案)的薪酬制度能夠對于員工的付出給出恰當?shù)脑u估和體現(xiàn)，而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用：
一、體現(xiàn)企業(yè)文化和價值取向
合理的薪酬制度應考慮到企業(yè)文化的體現(xiàn)及公司的價值的取向，體現(xiàn)公司對崗位的重視，對員工的重視，而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯(lián)系的信息，個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業(yè)做貢獻的員工應給予合理回報，員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業(yè)務技能等方面并且想辦法進行提高，而不是把精力主要放在組織的內耗上和如何通過政治(教學案例，試卷，課件，教案)手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導的結果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力，員工技能
的提高就是企業(yè)競爭力的提升，使企業(yè)在競爭中擁有優(yōu)勢的資源和有較強的競爭力，在競爭中立于不敗之地。
二、激勵員工
根據(jù)激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現(xiàn)了員工的工作與業(yè)績，或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學(教學案例，試卷，課件，教案)、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值，以及自己工作崗位的崗位價值，向員工揭示了職務提升空間，也揭示了職業(yè)發(fā)展道路，提高他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值而努力的積極性。也完全可以根據(jù)自己日常工作的業(yè)績就計算出自己的薪酬數(shù)目的多少，消除因為薪酬數(shù)目的多少產生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距，這也就等于為員工在薪酬追求上設立了一個目標，并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激發(fā)員工的潛能，使員工為實現(xiàn)期盼的薪酬目標而不斷改善績效，提高技能，這一點正是企業(yè)管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據(jù)自身的情況，確定自己的職業(yè)發(fā)展方向和目標的，若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權，那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以，一個公平、科學(教學案例，試卷，課件，教案)、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵，企業(yè)得到穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。
三、凝聚與招攬人才
隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，人才爭奪的日益激烈，通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創(chuàng)造一個公平的、公開的競爭環(huán)境，降低員工的不滿意度，增強員工的公平感，營造和諧的組織環(huán)境，有利于企業(yè)的健康發(fā)展和增強企業(yè)的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感，使員工很容易認同并融入企業(yè)的文化。
合理的薪酬制度應考慮到以下因素：
1.外部公平。強調的是本企業(yè)薪酬水平與其他同行或相關行業(yè)的薪酬水平相比較時具有的競爭力，這種外部競爭力關注的是行業(yè)之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業(yè)薪酬的一個重要因素，為了保持企業(yè)薪酬政策的外部競爭力，企業(yè)員工的薪酬水平應該高于其他企業(yè)，或與其他企業(yè)相差不多，這種差額不會導致員工跳槽，否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業(yè)的生存危機。
2.內部公平。就是薪酬管理中的內部一致性。企業(yè)內部報酬水平的相對高低，應該以工作的內容為支付薪酬的依據(jù)，其強調的重點是根據(jù)各種工作對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻相對大小來支付薪酬，完成工作需要的技能與知識、工作的復雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。
3.個人公平。指的是公司的薪酬政策還應該能夠恰當反映員工個人在技能方面的差異，即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬，進行相互比較時公平性的成立，強調的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用，即每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相匹配。在人才市場化日益快速發(fā)展的今天，只有充分體現(xiàn)薪酬中的公平性，企業(yè)才能留住人才、發(fā)揮人才的作用。
讓員工盡可能多地知道公司薪酬制度信息，通過宣傳讓員工了解公司的企業(yè)文化和價值取向并通過薪酬制度引導使員工認同它，讓員工最終把自己的價值觀與公司的價值文化觀趨于一致，這應該是成熟的管理者對待員工的方式。
參考文獻
關鍵詞：導游;薪酬制度;改革
1當前我國導游薪酬制度構成及其演變過程
我國旅游業(yè)的發(fā)展經歷了由政府主管的涉外政治(教學案例，試卷，課件，教案)旅游接待演變成我國的主導產業(yè)之一的過程。在解放初期，旅游業(yè)的從業(yè)人員是肩負政治(教學案例，試卷，課件，教案)使命的國家工作人員，政治(教學案例，試卷，課件，教案)待遇高、素質高、工資高，其工資構成表現(xiàn)為工資+帶團津貼+獎金。隨著旅游業(yè)的發(fā)展，國家對旅游業(yè)管理體制的轉變，旅行社由政府附屬部門轉變成自負盈虧企業(yè)，導游成為自由職業(yè)。近年來旅游企業(yè)隨著我國旅游業(yè)的大發(fā)展而大量涌入，旅行社之間競爭加劇，為節(jié)約人力資源成本旅行社大多開始減少甚至不雇用專職導游。長此以往，旅行社降低了人力資源成本，導游通過不正當?shù)那辣ＷC了自己的收入，這也就衍生出以“回扣”和小費為主體加帶團津貼或基本工資的現(xiàn)行的導游薪酬體系。
2現(xiàn)行不合理的導游薪酬結構形成的原因
(1)旅行社之間競爭不合理。為適應我國旅游業(yè)的快速發(fā)展，國家降低了旅行社市場準入的門檻，從上世紀80年代后期，每年以大約10%的速度迅速增長。旅行社產業(yè)急劇擴張，旅行社大多沒有建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，不規(guī)范的承包經營普遍存在，加上旅游市場運行和監(jiān)管機制不健全等多種原因致使旅行社競爭加劇，利潤下降。旅行社在經營的旅游產品競爭力削弱、組團成本加大、利潤下滑的情況下，為爭奪有限的客源展開了以降價為主要手段的惡性競爭，變“顧客導向”為“市場導向”。導游本應作為旅行社的代表給顧客提供優(yōu)質的服務，靠出色完成帶團任務而獲得豐厚的報酬，然而在旅行社的經營實踐中旅行社為保證企業(yè)利潤，取消了導游的基本工資甚至帶團津貼，同時縱容、慫恿導游增加游客購物次數(shù)或金額作為獲取利潤的渠道之一。導游艱辛的勞動不但沒有合理的體現(xiàn)，而且還要違背職業(yè)準則，頂著遭顧客投訴的壓力，費盡心機增加旅游者的購物支出，以賺取“回扣”作為自己的勞動報酬和旅行社的利潤。
(2)旅行社對導游人員的監(jiān)管機制不健全。導游人員工作時間、工作地點的不確定性，導游人員的高流動性，使旅行社對其服務質量的監(jiān)管難度較大，旅行社對導游的服務質量的考核沒有和其勞動報酬有機的結合起來，導游人員就利用帶團的便利收受小費和回扣提供了環(huán)境。
(3)導游等級評定機制和其薪酬制度不統(tǒng)一。我國從1995年就開始實行導游人員等級評定制度，由于導游人員的等級制度沒有相應的工資和福利制度配套制度，競爭激勵機制匱乏，致使導游人員晉級的積極性下降，也導致導游隊伍等級結構嚴重失調，導游人員基本工資水準低位運行。
(4)旅游市場管理不規(guī)范。購物是大部分旅游者在旅游過程中不可或缺的部分，但是大部分對旅游目的地的特產等旅游產品的價格和質量不慎了解。作為旅游產品的供應商為游客提供特色鮮明，質高價廉的旅游產品，導游人員向游客推介有較高商業(yè)信譽的旅游商店或企業(yè)是其提高游客滿意度的基礎。然而在現(xiàn)實中旅游產品的供應者就通過給導游人員或司機高額的“回扣”來吸引客源，增加產品的銷售量。這也使一部分旅游企業(yè)或旅游商店出售假冒偽劣產品，以次充好，哄抬物價，轉嫁其給導游或司機的回扣造成的損失。旅游商店在游客購物的過程中獲得了經濟利益，就會采取多種不當?shù)募畲胧┪龑в稳藛T，增加游客購物的人數(shù)和次數(shù)。
(5)游客的旅游心理不成熟。隨著閑暇時間增多、經濟收入增加，人們出游需求在強勁增長，但旅游者心理不夠成熟、綜合素質亟待提高，表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，對旅行社的線路設計及其成本缺乏了解。在同一條線路上旅行社根據(jù)不同的旅游產品組合而產生不同的成本價格。游客在相同或者相近線路的選擇上只注重價格,往往被旅行社打出的低報價所迷惑，對相關法律法規(guī)不了解，缺乏維權意識,也就難免會出現(xiàn)游客合法權益受到損害的現(xiàn)象;第二，對導游的工作性質缺乏了解。導游直接對客服務，承擔復雜、繁重的腦體勞動，而部分游客將導游工作認為是“侍奉客人”“游山玩水”又賺錢的工作。游客出行的時機多選在法定長假，加上各旅游地的軟、硬件尚不完善，在旅游過程中遇到不滿意,很容易將其失望情緒轉換為對導游的抵觸情緒。導游辛苦的付出一旦得不到游客的認同和尊重,就會加重其無視游客利益謀取私利的行為。3改革現(xiàn)行不合理的薪酬體系，建立合理的薪酬分配制度
(1)建立健全有序的旅游市場競爭秩序，維護旅行社合法的經濟利益，保障旅行社健康有序的發(fā)展。首先旅游企業(yè)管理部門在廣泛調研的基礎上制定合理的旅游單項產品的定價范圍并予以公示，加強公眾監(jiān)督，制止不正當降價競爭。同時加大市場監(jiān)控力度，杜絕削價競爭或者通過減少服務項目、降低服務標準變相削價競爭，對擾亂市場秩序者采取堅決有力的處罰措施，以維護市場秩序，保證旅行社正常的利潤空間。其次，提高旅游行業(yè)市場準入門檻，對現(xiàn)有的旅游社進行優(yōu)化重組，杜絕部門承包，通過專業(yè)化分工、市場細分和加強管理來提高生產效率和整體效益，引導旅行社由低價競爭向質量競爭、人員素質競爭、品牌競爭轉變。第三，旅行社要加強內部建設、完善機構設置、更新管理理念，建立健全員工選聘、管理使用、考核激勵、培訓等方面的機制。旅行社通過幫助員工進行職業(yè)規(guī)劃設計，增強員工的歸屬感、責任感，擺脫“導購”的壓力，引導激勵其把精力投入到提高服務水平和質量上來，斬斷導游收取“回扣”的經濟鏈條。
(2)改革導游人事管理制度，理順旅行社和導游之間的關系，實現(xiàn)對導游的使用和監(jiān)督管理的統(tǒng)一。首先，旅行社對導游服務質量和服務水平進行實時監(jiān)督考核，對導游的服務質量的考核與其勞動報酬有機的結合起來，改變旅行社對導游只使用、不管理的局面，真正把旅行社對導游管理的責、權、利統(tǒng)一起來。進一步規(guī)范旅行社和導游的行為,加大對導游的管理培訓力度,建立導游的評定機制并將評定的高低與獎金工資直接掛鉤,推進導游素質的穩(wěn)步提高。其次，旅游行政管理部門加強對導游人員的計分、年審等行政層面的監(jiān)督、管理;旅行社和導游服務中心完善導游人員培訓、繼續(xù)教育制度和有效監(jiān)督管理措施;導游提高自律意識，嚴格執(zhí)行旅行社的帶團任務，努力提高服務技能，改善服務質量。同時，充分發(fā)揮輿論監(jiān)督作用,對給“回扣”的商家和導游予以曝光,使其信譽掃地。
(3)規(guī)范旅游購物市場，加強對旅游購物市場的行政監(jiān)管，建立“公對公”的傭金制度，杜絕傭金的暗箱操作。公對公傭金制度,是我們總結治理導游私拿回扣問題的經驗教訓,是尊重市場經濟規(guī)律,承認傭金存在合理性的基礎上探索出來根治回扣問題的有效措施。旅行社應按照國家旅游局關于“公對公”傭金制度的要求，與旅游購物、游覽、娛樂等消費場所建立合法、公開的傭金制度。旅游經營單位不得直接向導游支付“回扣”。旅行社視所聘用的專(兼)職導游帶團表現(xiàn)按一定的比例返還給導游,導游要按與旅行社約定的勞務合同保證服務質量,購物的傭金由旅行社與購物商店結算。“公對公”的傭金制度把回扣置于公眾監(jiān)督之下,在陽光下操作,使其成為一種公開的傭金,把傭金的管理納入到營業(yè)收入和財稅管理之中,從而使其存在合理化、合法化，保障了旅行社、導游、旅游企業(yè)三者的合法收益，規(guī)范了旅游市場秩序。
(4)完善導游激勵機制，引導導游人員加強自身素質建設。旅行社、導游服務公司首先要切實提高導游的物質待遇，高薪養(yǎng)優(yōu)，滿足其合理的物質需要，增強導游人員的歸屬感。同時，旅行社、導游服務公司要逐步將導游薪酬與導游等級、服務質量、公司經營業(yè)績掛鉤，變傳統(tǒng)的人事行政管理方式為人事心理管理方式，激發(fā)導游的工作熱情，提高工作效率和質量。旅行社、導游服務公司要采取“導游掛牌服務”、星級導游評選、導游誠信評價等行之有效的企業(yè)內部管理制度，激勵導游人員樹立爭當服務明星的競爭意識，不斷提高自身素質和服務質量;積極推進導游職業(yè)生涯規(guī)劃，加強對導游成長的專業(yè)指導，引導導游定期進行個人小結，不斷修訂發(fā)展目標，切實提高專業(yè)技能和綜合素質;積極地組織導游在崗培訓，把在崗培訓貫穿于日常業(yè)務和管理中，有計劃的開展思想理論、專業(yè)知識和法律法規(guī)知識學習，努力嘗試在崗培訓的新形式、新方法，為導游提高素質、拓寬發(fā)展空間創(chuàng)造良好的條件。旅行社、導游服務公司通過建立既能使盡職的導游獲得應得的回報，又能使導游必須為其質量問題支付成本的激勵機制，來最大限度地調動導游員的工作積極性，嚴格自律，引導導游堅守職業(yè)道德，樹立職業(yè)榮譽感。
(5)提高旅游消費者的維權意識，倡導游客理性的選擇旅游產品、文明參加旅游活動。首先、游客要了解旅游企業(yè)運作的程序和規(guī)則，旅游質量法律、法規(guī)，主動與旅游企業(yè)、導游配合，確保行程的順利進行;要提高維權意識、自我保護意識，及時有效的對旅游經營者進行監(jiān)督，使旅游經營者規(guī)范經營行為，不斷提高質量。其次，旅游主管部門應加強信息化管理，與旅行社、新聞媒體等新單位配合，準確、及時地傳遞旅游信息，引導游客轉變旅游觀念、做出合理的旅游決策、理性的選擇旅游線路和價格、建立恰當?shù)穆糜纹谕?，在保證旅游企業(yè)自身利益的情況下，盡可能地使旅游者效益滿足最大化。第三，游客出游中要遵紀守法，愛護旅游資源，注重自己的形象，做文明的旅游者。游客應對提供服務的工作人員給予充分的尊重，努力配合導游培養(yǎng)團隊中間理解、信任、友好、和諧的旅游氛圍，促成與導游之間感情的雙向交流。
(6)轉變政府職能，規(guī)范導游協(xié)會管理，維護導游的合法收入和權益。在市場經濟條件下，旅游行政主管部門不要直接干預經濟活動，要注重行業(yè)協(xié)會在宏觀管理中發(fā)揮的作用。通過導游協(xié)會規(guī)范管理導游，提高管理水平，減輕企業(yè)和政府部門的負擔;變分散管理為統(tǒng)一管理，形成導游競爭機制，樹立導游的整體形象，有力促進導游提高服務質量;并可通過它來反映導游的呼聲，溝通導游同有關企業(yè)和部門的聯(lián)系，維護導游人員的合法權益;為導游統(tǒng)一管理檔案、代交勞動保險、進行崗位培訓和日常教育。
參考文獻
[1]李平.新時期導游管理體制改革相關問題研究[J].改革與戰(zhàn)略，2004，(9).
一、目的
為適應公司發(fā)展的要求，使員工能夠與公司共同分享發(fā)展所帶來的收益，把短期收益、中期收益與長期收益有效結合起來，增強薪酬的激勵性，以達到公司吸引人才，留住、激勵人才的目的，特制定本制度。
二、薪酬體系類型
根據(jù)員工的工作性質和特點，公司薪酬體系由崗位績效工資制、業(yè)務提成工資制兩種類型構成。
三、薪酬結構
實行崗位績效工資制的員工，其薪酬組成為：基本工資+附加工資+獎金
實行業(yè)務提成工資制的員工，其薪酬組成為：基本工資+附加工資+提成工資
其中：基本工資=崗位工資+年功工資+技能工資
四、適用范圍
業(yè)務提成工資制適用于公司正式、銷售職系員工，包括辦事處主任、業(yè)務人員。
崗位績效工資制適用于公司正式、非銷售職系員工，包括辦公室、人力資源部、財務部、企劃部、供應部、除辦事處主任及業(yè)務員以外的其他業(yè)務部人員。
五、薪酬分類
（一）
崗位績效工資
1、基本工資
1.1崗位工資
1.1.1崗位工資由員工所在崗位的相對價值確定（工作時間性質考慮在內，其中車間員工三班倒，平均每天工作8小時；科室員工每周六天工作制）。
1.1.2崗位工資由固定崗位工資、浮動崗位工資兩部分構成。浮動崗位工資比例見下表
浮動崗位工資基數(shù)比例表
崗位工資
浮動基數(shù)比例
職能部門一般員工
1
20%
其他員工
1
25%
1.1.3崗位工資的分類
根據(jù)崗位工作性質，公司所有崗位分為職能序列、生產序列、銷售序列、技術序列四個職系。
為反映不同崗位的價值差異，每個職系的崗位按照中層管理人員、準中層管理人員、基層管理人員和一般人員分為A、B、C、D四個職類，代表崗位由高到低的相對價值差異（見附錄1），人力資源部根據(jù)公司的發(fā)展和各崗位性質的變化對崗位的職類提出調整建議，經總經理辦公會審議批準后執(zhí)行。
為體現(xiàn)相同崗位上不同能力和水平的員工個人價值差距和給員工提供合理的晉級空間，每個職系中的A、B、C、D四個職類從低到高均分為七個檔次，形成公司的崗位工資體系。
1.1.4崗位工資的確定
1.1.4.1符合任職條件的員工，原則上按所在職系職類對應崗位工資的最低檔起薪，其中生產操作崗位按照在崗員工的實際技能操作水平，經考核評定確定高、中、初級三級，中級工套入對應崗位工資最底檔，高級、初級工分別就對應崗位工資上浮或下浮25元。
1.1.4.2浮動崗位工資的確定：
依據(jù)公司月度綜合效益和員工的月度考核結果確定，按月度發(fā)放。包括兩種情況：
1.1.4.2.1當月度效益調整系數(shù)
浮動崗位工資=崗位工資×浮動基數(shù)比例×個人月度考核系數(shù)
1.1.4.2.2當月度效益調整系數(shù)﹥0.6即有績效獎時，計算公式為時
浮動崗位工資=崗位工資×浮動基數(shù)比例
1.2年功工資
1.2.1年功工資是體現(xiàn)員工在公司不同時間段的貢獻能力，只和員工在公司的工作時間有關。
1.2.2年功工資的確定
年度年功工資=
-X3/3+A×X2
A是公司認為員工對公司貢獻能力最大的工作年限，在此暫定為15
X是員工在公司工作的時間，單位以年計
員工每月年功工資為全年年功工資的平均
1.3技能工資
員工技能工資由員工所具備的學歷和職稱確定。
學歷工資表
學歷
中專以下
中專(高中)
大專
本科
碩士
博士
技能工資(元)
無
10.00
20.00
40.00
80.00
160.00
職稱工資表
級別
員級
初級
中級
高級
技能工資(元)
10.00
20.00
40.00
80.00
2、附加工資
2.1附加工資包括加班工資、補貼、福利、帶薪休假、保險
2.1.1加班工資
員工在正常工作時間范圍以外為公司做出貢獻時，應享受加班工資。加班工資計算基數(shù)為員工的基本工資。加班工資按照國家相關法律規(guī)定實施。
實行業(yè)務提成制的員工沒有加班工資。
2.1.2補貼
補貼類別：出差補貼
出差補貼：非銷售職系的員工出差均享有出差補貼，標準為15元/天。
2.1.3福利
福利是公司為員工提供的除工資與獎金之外的工資性待遇，主要以物資或貨幣形式進行發(fā)放，具體分為：
節(jié)日津貼：逢春節(jié)、元旦、中秋節(jié)發(fā)放不低于100元的實物或過節(jié)費。
勞保用品：公司免費為正式員工提供統(tǒng)一的工作服及特殊崗位員工必要的勞動保護用品。
2.1.4帶薪休假
帶薪休假是獎勵性質的附加福利，員工根據(jù)司齡的長短享有不同時間的假期。
帶薪休假天數(shù)表
職系職類
5年以上司齡（包括5年）
5年以下司齡
享有天數(shù)
5
3
2.1.5保險
公司為正式員工所投保險主要有：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險、住房公積金，公司根據(jù)國家要求、員工的崗位性質，結合公司實際為員工投不同的險種。
3、獎金
包括績效獎、特殊貢獻獎、優(yōu)秀班組獎、年終效益獎。其中月度獎為績效獎，年度獎為優(yōu)秀班組獎、年終效益獎，不定期獎為特殊貢獻獎。
3.1績效獎
績效獎的獎金基數(shù)為崗位工資，依據(jù)公司月度綜合效益和員工的月度考核結果確定，按月度發(fā)放，計算公式為：
績效獎=崗位工資×浮動基數(shù)比例×個人月度考核系數(shù)×公司月度效益調整系數(shù)
績效獎浮動基數(shù)比例發(fā)放標準如下表：
績效獎發(fā)放浮動基數(shù)比例表
崗位工資
浮動基數(shù)比例
職能部門一般員工
1
20%
其他員工
1
25%
月度效益調整系數(shù)=本月子盤實際產量/計劃子盤產量×80%+
本月母盤實際產量/計劃母盤產量×20%
當月度效益調整系數(shù)
3.2特殊貢獻獎
3.2.1特殊貢獻獎是指由于員工個人的努力給公司帶來較大貢獻的一種特別嘉獎。
3.2.2符合獎勵條件的員工可以通過任何渠道向人力資源部提出申請，人力資源部經過核實后提出獎勵建議，報總經理審批。
3.2.3特殊貢獻獎獎金上限為5000元。
3.3優(yōu)秀班組獎
優(yōu)秀班組獎是對年度內工作成績突出，起模范帶頭作用、成員愛崗敬業(yè)班組的獎勵。優(yōu)秀班組由人力資源部組織評比，相關部門配合，評出一、二、三等獎，生產部以班組為團隊參加評比。評為優(yōu)秀的班組由公司授予榮譽稱號并給予一定的獎金，具體獎勵金額如下表：
優(yōu)秀班組獎獎金表
一等獎
二等獎
三等獎
優(yōu)秀班組獎
平均300元/人
平均150元/人
平均100元/人
3.4年終效益獎
3.4.1年終效益獎是員工共享經營成果而設立的獎項，在年終根據(jù)公司整體效益由總經理辦公會確定公司效益總額。
3.4.2公司員工年終效益獎與員工年終考核結果掛鉤，具體計算公式如下：
員工年終效益獎=個人年終獎金基數(shù)×個人年度考核系數(shù)×公司年度效益調整系數(shù)
其中，個人年終獎金基數(shù)=
n×崗位工資，系數(shù)n具體分配見個人年終獎金基數(shù)系數(shù)表：
個人年終獎金基數(shù)系數(shù)表
職系職類
n
中層管理
2.5
車間主任
2.5
技術職系
2.5
生產職系
2.4
職能職系
2.3
在公司工作不滿一年的新進員工年終效益獎按月計算。
員工因升職、降職、平調發(fā)生崗位調整的，年終效益獎以月為單位分時間段計算。
業(yè)務部經理的年終效益獎還與部門完成任務情況相聯(lián)系，即：
年終效益獎=n×崗位工資×公司年度效益調整系數(shù)×個人年度考核系數(shù)×
（實際完成子盤任務量/計劃完成子盤任務量×80%+實際完成母盤任務量/計劃完成母盤任務量×20%）
（二）
業(yè)務提成工資
1、基本工資
實行業(yè)務提成工資制的員工崗位工資的確定與其他員工一樣，根據(jù)崗位分類表和崗位相對價值差異確定。
崗位工資的發(fā)放與員工月度考評結果掛鉤，并且根據(jù)崗位的不同而不同。
2、附加工資
2.1銷售序列員工附加工資包括駐外補貼、福利、帶薪休假和各項保險，不含加班費。
2.2駐外補貼
駐外補貼按15元/天計算，每月450元。
2.3福利、保險和帶薪休假
福利、保險和帶薪休假部分與公司其他員工相同。
3、提成工資
3.1辦事處主任提成工資計算
首先定出每月各辦事處需完成業(yè)務量，以金額計。辦事處主任的提成工資只計算超額完成部分，根據(jù)超額百分比，按每個百分比提取100元。
3.2業(yè)務員提成工資計算
業(yè)務員的提成工資由兩部分組成：基本任務量點及以下的提成部分、超額完成的提成部分。
3.2.1業(yè)務員所接不低于公司單價的定單，按期回款后，根據(jù)任務量完成情況計提提成工資，具體提取比例見下表；
3.2.2按期回款后，每月結算一次，當月兌現(xiàn)80%，剩余20%在年底一次結清。
3.2.3業(yè)務員的基本任務量按數(shù)量計。
3.2.4計算方法：
銷售提成獎=基本任務量×每元提成比例1+超額完成量×每元提成比例2
不同任務完成情況下提成比例
任務完成情況
每元提成比例（元）
基本任務量以下
0.005
超額完成量
0.01
基本任務量由公司于年初制定，并發(fā)文執(zhí)行。
3.2.5按合同要求和公司規(guī)定超期未回貨款，計入業(yè)務員個人業(yè)務欠款。個人業(yè)務欠款每月須向公司交納1‰滯納金，每月從個人工資中扣除。
3.2.6超過回款期的欠款由企劃部助理追討，業(yè)務員協(xié)助。超期兩個月追討回的欠款，業(yè)務員可以對其中的50%按0.5%的提成比例計提提成工資。超過兩個月追回的欠款，業(yè)務員不再享有提成。
3.2.7為鼓勵業(yè)務人員開發(fā)新客戶，超過一年的老客戶，服務和回款由公司負責。，能夠按期回款的，業(yè)務員減半提成，但不計入業(yè)務員的業(yè)務量。超過兩年的老客戶，業(yè)務員不再提成。
4、辦事處主任工資計算公式為：
每月完成基本任務量時：
薪酬收入=年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×個人月度考評系數(shù)+超額任務百分比×100
其中超額任務百分比=子盤超額任務量/基本任務量×80%+母盤超額任務量/基本任務量×20%
每月沒有完成基本任務量時：
薪酬收入=年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×個人月度考評系數(shù)
5、業(yè)務員工資計算公式為
每月達到基本任務量時：
薪酬收入=年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×個人月度考評系數(shù)+銷售提成
每月沒有達到基本任務量時：
薪酬收入=（年功工資+技能工資+附加工資+崗位工資×60%）×個人月度考評系數(shù)+銷售提成
6、年終效益獎
6.1辦事處主任年終效益獎進入非銷售職系員工年終效益獎體系，即根據(jù)崗位工資、個人年終獎金系數(shù)和個人年度考評系數(shù)計算。
年終效益獎=個人年終獎金基數(shù)×個人年度考評系數(shù)×公司年度效益調整系數(shù)×（實際完成子盤任務量/計劃完成子盤任務量×80%+實際完成母盤任務量/計劃完成母盤任務量×20%）
其中，個人年終獎金基數(shù)=
n×崗位工資，系數(shù)n具體分配見下表：
個人年終獎金基數(shù)系數(shù)
崗位
n
辦事處主任
2.4
6.2業(yè)務員不執(zhí)行年終效益獎，但可以申請?zhí)厥庳暙I獎。
7、業(yè)務人員及業(yè)務經理除基本工資及提成外，不再報銷任何費用（辦公費用除外）。
六、工資調整
1、公司工資的調整分為兩種情況：整體調整和個別調整。工資的調整主要是針對員工崗位工資、年功工資和技能工資。
1.1、整體調整：根據(jù)公司統(tǒng)一的規(guī)定進行，一般由總經理辦公會依據(jù)年度內實現(xiàn)的利潤和綜合經營業(yè)績，統(tǒng)一調整崗位工資水平。
1.2個別調整：根據(jù)員工個人年底考核結果和崗位變動情況確定，具體分為晉級調整、調職調整、晉升調整和降職、降級調整五種方式。
1.2.1晉級調整：年終根據(jù)考核綜合得分進行工資調整，具體辦法見公司《考評制度》。連續(xù)兩年考核優(yōu)秀的員工，人力資源部綜合審議后提出建議，經總經理辦公會批準后晉級。
1.2.2調職調整：員工平調后，若原來的崗位工資高于新崗位所在職系職類對應的最低檔崗位工資，則保持原崗位工資的水平，若低于則按新崗位所在職系職類對應的最低檔崗位工資起薪。
1.2.3晉升調整：員工升職后，若原來的崗位工資已高于新崗位所在職系職類對應的最低檔崗位工資，則在原崗位工資的基礎上上調一級起薪，若低于則按新崗位所在的職系職類對應的最低檔崗位工資起薪。員工升職要經過一個月的試用期，試用期的崗位工資為原崗位工資與現(xiàn)崗位工資的一半。
1.2.4降職調整：員工降職后，按新崗位所在職系職類對應崗位工資起薪，具體檔次由人力資源部提出建議，報請經理辦公會審批。
1.2.5降級調整：員工因工作失誤受到降級處分，人力資源部依情節(jié)輕重提出處理建議，報總經理辦公會審批后執(zhí)行。
七、其他說明
1、新進員工試用期薪酬規(guī)定
1.1新進員工試用期按擬聘任崗位對應最低檔崗位工資的60%發(fā)放，試用期間不享有其他形式的工資，不參與考核。新員工的試用期為3個月。
1.2新進員工擬聘任崗位對應最低檔崗位工資的60%不足350元的，按照每月350元發(fā)放。
2、脫產培訓人員的工資
2.1脫產培訓人員在培訓期間僅發(fā)崗位工資的50%和附加工資，不參與考核，培訓期間的年終效益獎按月扣除。
2.2脫產培訓人員崗位工資的50%和附加工資不足350元的，按照每月350元發(fā)放。
3、離職員工的工資
3.1被開除的員工：開除后取消所有剩余工資、福利和年終獎。
3.2辭職員工：自動辭職的員工，不享有月度效益獎和年終效益獎。
3.3公司裁員：公司因業(yè)務發(fā)生變化或其他原因導致裁員時，加發(fā)一個月基本工資。
3.4因個人原因與公司解除勞動合同而工作未滿整月者，扣發(fā)全部績效獎。
4、下列規(guī)定的扣除額，須從工資中直接扣除：
4.1個人工資所得稅
4.2缺勤扣除額
4.3借款及利息
4.4養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金、失業(yè)保險需個人負擔部分
4.5其他應扣除項目
5、員工當月工資于下月10日發(fā)放，最遲不超過下月的15日。
八、附則
1、本制度自20
年4月1日起試行。
2、本制度由人力資源部負責解釋和修訂，修訂版本經總經理辦公會審批后執(zhí)行。
3、從本制度實施之日起，原有與本制度矛盾的相關條款作廢。
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【關鍵詞】傳統(tǒng)薪酬;戰(zhàn)略薪酬;戰(zhàn)略發(fā)展
傳統(tǒng)薪酬是指缺乏戰(zhàn)略背景或與組織戰(zhàn)略脫節(jié)的薪酬制度。它具有以下特點：
1.傳統(tǒng)薪酬以工作為導向。在傳統(tǒng)薪酬下，組織的基本薪酬往往劃分成很多的數(shù)量等級，雇員薪酬水平的高低取決于其職位水平的高低，職務晉升是雇員提薪的主要途徑。而與工作完成質量密切相關的雇員能力特征并不構成企業(yè)薪酬制度的基礎。這樣的薪酬制度鼓勵雇員對工作負責，而不是對變化的組織環(huán)境負責。
2.傳統(tǒng)薪酬以實現(xiàn)組織的短期利益目標為主。薪酬是激勵雇員實現(xiàn)組織利益目標的工具。傳統(tǒng)薪酬重視對雇員生產率的激勵，以促進組織效率目標的實現(xiàn)。隨著組織環(huán)境不確定性的加強，決定組織競爭力的關鍵因素由組織的內部資源轉向其外部適應性，傳統(tǒng)薪酬制度缺乏對組織學習與雇員適應性等長遠競爭因素的激勵。
3.傳統(tǒng)薪酬的決定以組織的內部因素為主。傳統(tǒng)薪酬制度的確定主要以組織內部的職權體系、工作的性質、組織的資源、成本目標等組織內部因素為主。傳統(tǒng)薪酬也考慮基于人工費用的成本競爭力，但較少考慮基于戰(zhàn)略優(yōu)勢的組織核心競爭力。
4.傳統(tǒng)薪酬的設計基礎是組織的利益。傳統(tǒng)薪酬將雇員視為獲得報酬的經濟性工具，將雇員與組織之間的關系視為簡單的交易關系，將薪酬當作單一的成本因素。傳統(tǒng)薪酬更多地將薪酬水平視為雇員與組織之間彼多此少的“零和博弈”，而不是一種戰(zhàn)略性資產投資。
相應的，傳統(tǒng)薪酬結構類型有：以績效為導向的薪酬結構、以工作為導向的薪酬結構、以能力為導向的薪酬結構和以崗位技能工資、薪點工資制、崗位效益工資等為典型實現(xiàn)形式組合薪酬結構。
傳統(tǒng)薪酬適應于環(huán)境穩(wěn)定、任務明確、雇員技能單一、以效率為導向的組織環(huán)境。隨著組織環(huán)境不確定性的加強和雇員自主性的提高，傳統(tǒng)薪酬的弊端越來越明顯。
1.傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的學習性。以工作為導向的傳統(tǒng)薪酬制度是基于成本——效益分析的核算制度，它鼓勵雇員對本職工作負責，但忽視了對顧客需求、顧客滿意、環(huán)境變遷、技術進步、流程再造等外部因素和企業(yè)整體效果的激勵。
2.傳統(tǒng)薪酬不利于提高組織的知識資本。傳統(tǒng)薪酬提倡按勞付酬、按等級付酬，雖然也重視雇員學歷和技能等知識因素，但傳統(tǒng)薪酬制度的設計基礎不是建立在知識管理所要求的知識創(chuàng)新和知識共享兩大基石上，忽視對團隊學習和創(chuàng)造的激勵。
3.傳統(tǒng)薪酬不利于組織的可持續(xù)發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬的設計是基于物質流的，以保持物質流的完整和順暢為目標。這一薪酬制度忽視每一個薪酬單元對企業(yè)價值增值的貢獻，也忽視基于價值分工的企業(yè)之間的合作和協(xié)調，不利于形成基于“合爭”和“多贏”理念的企業(yè)群落和新型商業(yè)生態(tài)準則。
4.傳統(tǒng)薪酬不利于雇員的全面發(fā)展。傳統(tǒng)薪酬將組織與雇員之間的關系視為傳統(tǒng)的契約關系，而不是盟約關系。傳統(tǒng)薪酬將注意力高度集中在物質薪酬和貨幣薪酬上，忽視對雇員心理收入和心理成本的管理，不重視在組織與雇員之間建立和諧的、穩(wěn)定的、可承兌的心理契約，不重視雇員情感因素等內在報酬制度的設計，因而不利于雇員的全面發(fā)展和全面成長。
隨著知識經濟時代的來臨，科學(教學案例，試卷，課件，教案)技術日新月異，知識與組織學習重要性日益加強，薪酬決定制度正從“以職位為基礎”向“以個人為基礎”轉變，團隊薪酬和團隊激勵已成為現(xiàn)代薪酬管理的重要內容，延期報酬機制得到越來越廣泛的應用。傳統(tǒng)薪酬正向戰(zhàn)略薪酬轉變。
戰(zhàn)略薪酬是以組織發(fā)展戰(zhàn)略為前提，充分考慮了組織發(fā)展的宗旨和價值目標，將薪酬作為組織戰(zhàn)略實現(xiàn)手段和組織贏得和保持戰(zhàn)略優(yōu)勢重要工具的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度的組合。
1.戰(zhàn)略薪酬有助于提高組織的戰(zhàn)略競爭力。首先，戰(zhàn)略薪酬的實施可反映和評估員工的工作績效，并據(jù)此發(fā)放不同的薪酬，從而促進員工工作數(shù)量和質量的提高，保護和激勵員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產效率。其次，組織可以發(fā)揮戰(zhàn)略薪酬的導向功能，通過薪酬水平的變動，結合其它的管理手段，合理配置和協(xié)調組織內部的人力資源和其它資源，并將企業(yè)目標傳遞給員工，促使員工個人行為與組織行為相融合。最后，戰(zhàn)略薪酬可幫助員工實現(xiàn)自我價值。戰(zhàn)略薪酬不僅表現(xiàn)為實物和貨幣，也表現(xiàn)為保障、社會關系以及尊重需求的滿足。有效的戰(zhàn)略薪酬及其實踐，能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實現(xiàn)其自身價值。
2.戰(zhàn)略薪酬強調薪酬制度的整體特性。為了分析戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)績的關系，不同研究者將戰(zhàn)略薪酬分解為有助于研究的不同維度體系。根據(jù)起來，主要有兩種類型的劃分方式：(1)五維度法。它認為戰(zhàn)略薪酬應該是薪酬哲學、外部競爭力、激勵-基礎薪酬的組合、個人薪酬升級、薪酬控制方式和標準這5個因素的組合。(2)九維度法。它將戰(zhàn)略薪酬分解為風險分擔、內部一致性、薪酬保密程度、薪酬與業(yè)績的關系、決策的分權程度、等級性、薪酬參與度、崗位/技能工資、長期工資等9個主要的方面。此外，戰(zhàn)略薪酬還強調處理好現(xiàn)在于未來、成本與投資、個人與團隊、群體與組織、分工與協(xié)作、組織與環(huán)境等方面的互動關系。
3.戰(zhàn)略薪酬突出薪酬的制度特性。在公司組織中，戰(zhàn)略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基礎。在兩權分離條件下，公司經理者可能存在通過損害股東利益來滿足其自身利益的“道德風險”問題。設計合理的薪酬制度，對經理者與其他人施行合理的激勵與約束是現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎。同時，戰(zhàn)略薪酬制度也是生產組織制度、技術開發(fā)制度、市場營銷制度、財務成本制度等企業(yè)內部組織制度正常運行的必要條件。戰(zhàn)略薪酬制度甚至是企業(yè)產權制度的核心,它所涉及的薪酬水平、激勵薪酬等因素本身就是明晰企業(yè)剩余收益分配的有效途徑。
保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應的薪酬戰(zhàn)略有：
1.低成本薪酬戰(zhàn)略。推行低成本薪酬戰(zhàn)略必須實現(xiàn)管理費用最低化，并嚴格控制研發(fā)、試驗、服務和廣告等活動。在低成本戰(zhàn)略背景下，企業(yè)的薪酬制度應突出以下特點：(1)較低的薪酬——雇員規(guī)模替代。在總體薪酬支出水平一定的條件下，企業(yè)可雇用較少的高效率雇員或雇用較多的效率較低的雇員來完成既定的生產
經營任務。由于企業(yè)的雇工成本不僅包括薪酬水平，而且包括雇員福利和社會保險等多個方面，追求成本最低化的企業(yè)采用較低的薪酬-雇員替代模式，即以效率工資雇用較少的高效率雇員有利于總雇工成本的節(jié)約;(2)建立基于成本的薪酬決定制度。這一制度既可以是在確保產品數(shù)量和質量前提下的總成本包干制，也可以是在核定基本成本水平基礎上的成本降低獎勵制;(3)有限的獎金。即除了成本降低獎勵外，其他以雇員技能、顧客滿意度等因素為基礎的獎勵制度較少。
2.差異化薪酬戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用特定的技術和方法，使本企業(yè)的產品或服務在質量、設計、服務及其他方面都與眾不同。通過提高獨特產品的價格，企業(yè)可獲得較高的單位利潤。差異化戰(zhàn)略取得成功的關鍵因素是企業(yè)的新產品開發(fā)能力和技術創(chuàng)新能力，培育成熟的項目開發(fā)團隊、產品設計團隊和服務團隊是實施差異化戰(zhàn)略的重要途徑。在此背景下，采用團隊薪酬制度，完善工作用品補貼和額外津貼制度就成了企業(yè)薪酬制度設計的重點。
3.專一化薪酬戰(zhàn)略。專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產經營單一產品或服務，或者將產品或服務指向特定的地理(教學案例，試卷，課件，教案)區(qū)域、特定的顧客群。專一化戰(zhàn)略的實施是以專業(yè)化技術為前提的，它要求企業(yè)在特定的技術領域保持持久的領先地位。該類企業(yè)通常采用基于技術等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權激勵和期權激勵等長期薪酬激勵計劃。
保持薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢相適應的薪酬戰(zhàn)略有：
1.穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略。穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)保持現(xiàn)有的產品和市場，在防御外來環(huán)境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。當企業(yè)缺乏成長資源或處于穩(wěn)定的市場環(huán)境時，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略常被采用。此外，當一個公司經歷了一段高速成長或收縮后，穩(wěn)定戰(zhàn)略也是很重要的。在這一背景下，企業(yè)的薪酬結構應保持相對穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬水平也應維持大體相同的增長比率。
2.快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略。快速發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)通過實現(xiàn)多樣化經營或開辟新的生產經營渠道、增加市場占有率而使其在產品銷售量、市場占有率及資本總量等方面獲得快速和全面的成長。除了依靠企業(yè)內部資源外，快速發(fā)展戰(zhàn)略往往通過兼并、合并和重組等外部擴張方式來實現(xiàn)。為了滿足企業(yè)經營領域多樣化和經營地域多樣化的需要，企業(yè)的薪酬制度設計應堅持多樣化和針對性原則，允許不同性質的企業(yè)設計不同的薪酬方案，同時突出績效薪酬制度和可變薪酬制度的應用。
3.收縮薪酬戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)面臨衰退的市場或失去競爭優(yōu)勢時，主動放棄某些產品或市場，以維持其生存能力的戰(zhàn)略。在這一階段，企業(yè)的薪酬制度應回歸到維護企業(yè)核心資源和核心競爭力上來，強調薪酬制度的統(tǒng)一性。在收縮期，企業(yè)要考慮的一個重要因素是反敵意收購，設計有利于接管防御的薪酬策略，如金降落傘與錫降落傘計劃就尤為重要。此外，管理層收購(MBO)和雇員持股計劃(ESOP)等制度既是公司治理的手段，其實也是企業(yè)薪酬制度的一部分。
此外，保持薪酬制度與企業(yè)的戰(zhàn)略地位相適應薪酬戰(zhàn)略又有：高薪戰(zhàn)略、等薪戰(zhàn)略和低薪戰(zhàn)略。
因此，在進行企業(yè)薪酬制度設計時，要注意到企業(yè)薪酬制度向戰(zhàn)略化發(fā)展的趨勢，摒棄傳統(tǒng)薪酬制度的弊端，樹立戰(zhàn)略性思維，把企業(yè)薪酬制度與企業(yè)的經營戰(zhàn)略結合起來，并考慮企業(yè)所處的戰(zhàn)略環(huán)境。
【參考文獻】
[1]彭璧玉.薪酬理論與薪酬管理[M].
國企高管薪酬制度的多重困境
一、國企高管自定薪酬的弊端
目前，國企經營者薪酬制度的設定和執(zhí)行往往是在國企高管的參與下進行的，因而制度的客觀性、公正性就要大打折扣。另外，由于企業(yè)制度的不完善，不少參與決策的其他人員，也都不是專業(yè)的人力資源管理人員，在參與制定薪酬制度的過程中，缺乏科學性。缺乏外部嚴格約束的國有企業(yè)薪酬機制往往滋生很強的“道德風險”，導致國企高管的收入往往不是與績效掛鉤，也加劇了社會收入的分配不公。
廣東省的某股份有限公司，曾經因收入分配由經營班子自定、自發(fā)、自檢、自查而導致嚴重失控，董事長不經考核可直接拿到員工10倍的薪酬收入。該公司原董事長張某在兩年半中的收入高達912．1萬元，除了在薪酬（即工資性收入）、股份分紅等方面收入奇高外，還通過購買保險等方式部分地進行了財富轉移。2002年該公司購買商業(yè)保險，其中董事長保費為60萬元、總經理的保費為25萬元；并以補充養(yǎng)老保險的名義，向董事長發(fā)放現(xiàn)金合計73．4萬元，向總經理發(fā)放現(xiàn)金合計20．7萬元。后來，有關部門對該公司及當事人做出相應的懲處，并要求公司立即停止現(xiàn)行的工資分配方案，并按照程序重新擬定公司員工的薪酬方案。［1］
目前國有企業(yè)薪酬制度上存在著較為嚴重的弊端，究其原因，主要有：一是國有資產出資人代表未行使薪酬安排權，并缺乏必要的監(jiān)督；二是對國企經營業(yè)績缺乏科學的確認與評價機制；三是國企內部缺乏完善的薪酬制定體系。
二、政府參與薪酬制定的弊端
鑒于國企薪酬制度中存在種種問題，近年來，國家、各地有關政府部門為推動國企薪酬制度改革相繼頒布了不少法規(guī)，從而大致建立了國企薪酬制度改革的“行為準則”。
2003年11月25日，國有資產監(jiān)督管理委員會出臺了《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》。2004年4月，國有資產監(jiān)督管理委員會主任李融榮提出，2004年要在中央企業(yè)普遍實行負責人年薪制，并用2至3年時間把中央企業(yè)負責人年薪制的標準統(tǒng)一起來，逐步建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、適合企業(yè)特點并在管理體制、激勵方式和激勵水平上與市場機制全面接軌的企業(yè)負責人薪酬制度；同時建立出資人對企業(yè)負責人薪酬的管理機制，改變企業(yè)負責人自定薪酬的狀況。與此同時，一些地方政府也在積極采取措施。2004年6月11日，北京市國資委出臺《北京市國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》和《北京市國有及國有控股企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》，并與20家試點企業(yè)簽訂了“年度經營業(yè)績考核責任書”。按照規(guī)定，試點企業(yè)的高管從此將不再自定薪酬；北京市國資委將對簽約企業(yè)進行動態(tài)監(jiān)控，考核的范圍包括這些企業(yè)的法定代表人、黨委（黨組）書記和總經理。這一改革將從制度上逐步扭轉以往國企負責人自定薪酬的混亂局面。
作為國有企業(yè)的出資人，國資委行使出資人權利，有權為國企經營者制定薪酬考核辦法。合理地對國企薪酬制度加以引導和規(guī)范，對于改變國企薪酬制定過程中的混亂現(xiàn)象具有非常重要的意義。不過，采取行政手段調控企業(yè)收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事無巨細地參與企業(yè)經營，否則，其監(jiān)管成本將是非常之高的，因此行政調控常不到位；另一方面，政府制定的法規(guī)，通常是針對一個較為普遍的情況而制定，往往不能根據(jù)不同企業(yè)的具體情況加以變通，還有可能束縛企業(yè)的創(chuàng)造和發(fā)展能力。其結果是，國企經營者的收入仍然很難與績效掛鉤，也難以發(fā)揮薪酬制度的激勵與約束作用。
三、專業(yè)薪酬咨詢公司設計薪酬的弊端
在前述兩種主要途徑都存在問題的情況下，是否可以尋求“第三條道路”——即通過專業(yè)的薪酬咨詢公司來解決問題？在發(fā)達國家，有不少大的企業(yè)都是通過聘請專業(yè)的薪酬咨詢公司或者類似機構為自己“量身定做”，提供較為科學、合理的薪酬制度。
但是從我國目前的情況看，這種方式似乎不容樂觀。一是因為我國薪酬制度的市場化遠不充分，導致目前的各類專業(yè)薪酬咨詢公司的業(yè)務需求量不大。而整個行業(yè)的專業(yè)水平一般，很多薪酬顧問往往是對企業(yè)經營了解不深的純粹的管理人員，他們雖然也能夠設計出相應的薪酬體系，但往往不太實用，難以有效地為國有企業(yè)提供高質量的薪酬方案。二是在國有資產委托模式下，國有企業(yè)董事會只是代替國有資產出資人行使委托權。因此，委托咨詢公司進行薪酬設計的委托人往往是企業(yè)的經營者，內部人委托的結果很多情況下就是經營者研究如何激勵經營者自己。三是如果聘請專業(yè)機構制訂，還存在薪酬決策滯后的問題。專業(yè)的薪酬咨詢公司只能根據(jù)企業(yè)當前的狀況，提供框架式的操作方案。但是市場經濟瞬息萬變，咨詢公司很難有機地適應企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，在執(zhí)行過程中，很可能因為企業(yè)內部利益結構的變化而導致整個薪酬決策失靈。四是這些專業(yè)咨詢公司接受委托，設計薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”內進行的，回旋的余地不大，也難以根據(jù)企業(yè)具體情況制定出有效的方案。
國企高管薪酬制度改革的建議
從以上情況看，我國目前進行的國企高管薪酬制度改革，的確面臨多重困境。如何兼顧國有資產出資人利益和企業(yè)的自我發(fā)展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢？從目前的情況看，國企高管薪酬制度改革應從以下幾個方面進行：
一、建立現(xiàn)代法人治理結構
企業(yè)法人治理結構是企業(yè)制度的核心內容，其內在的制衡機制促生企業(yè)的行為規(guī)范，減少內部人控制的機會，對薪酬制度的制定具有決定性作用。在國有資產“所有者缺位”的情況下，建立完善的企業(yè)治理結構，是有效防范基于委托關系所產生的國企經營者的“道德風險”等問題的根本途徑。
按照現(xiàn)代法人治理結構，應當在董事會下設薪酬與考核專門委員會，對薪酬制度的設計與考核負責。企業(yè)的薪酬設計應當由董事會集體作出決策，而國有企業(yè)需將薪酬設計上報給國資委備案，以實施監(jiān)控，從而有效避免企業(yè)自定存在的問題。
從美國上市公司的情況來看，其高管薪酬的數(shù)額和結構，一般是由其董事會下設的薪酬委員會來制定，而且還會邀請一些專業(yè)薪酬顧問來參與咨詢，其成員一般都很專業(yè)。［2］我國國企也應對薪酬與考核專門委員會的人員結構加以嚴格界定，其構成可以包括企業(yè)有關部門的專業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨立董事、外部咨詢顧問等，但是不應該包括管理層人員；其中，獨立董事必須保持相當高的比例。此外，具體制度可參照《中國上市公司治理準則》等法律法規(guī)加以設計。
二、國企經營者的市場化任命
目前，我國對大中型國有企業(yè)的經營者實行的是任命制度，這體現(xiàn)了“黨管干部”的原則，無疑是必要的；但也確使企業(yè)經營者需要更多地考慮與上級關系的處理。因此，要盡快建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的經營管理者選拔任用和管理制度，把“黨管干部”的原則和董事會依法選擇經營管理者，以及經營管理者依法行使用人權結合起來。對實行股份制和有限責任制的企業(yè)，國家可不再直接委派或聘任經營管理者，改由投資者委派或同意等辦法任用，企業(yè)經理由董事會決定聘任。
另外，大力發(fā)展經理人市場，儲備大量企業(yè)經營管理人才，促進人力資本按照市場化方式進行配置，實現(xiàn)國企經營管理人員的優(yōu)勝劣汰；并通過市場的價格機制，使經理人才的薪酬趨于合理。近兩年，我國政府也開始了有關的嘗試，如2003年9月16日，國資委《招聘公告》，推出6家中央企業(yè)的7個高管崗位面向海內外人士公開招聘，并全部按“市場價”確定薪酬。今后，企業(yè)、包括出資人自主通過人才市場“獵頭”，應成為選擇經營者的主要形式。
三、發(fā)揮多元化激勵和約束體系的功效
目前，我國國有企業(yè)的薪酬制度方式比較單一，難以有效發(fā)揮其激勵和約束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加強對經營者的考核監(jiān)督。
多元化的薪酬制度設計，主要是把短期激勵與中長期激勵相結合，最大限度地發(fā)揮其激勵與約束功能。短期激勵可以包括基本工資、年度獎金、特殊津貼等形式；長期激勵，企業(yè)可以根據(jù)具體情況，綜合運用年薪制、持有股權和股票期權等多種薪酬方式，有步驟地推進薪酬制度的完善。近年來，我國中央和部分地方政府已在努力施行和推廣年薪制。推行年薪制，可以通過制度設計，較好地控制職務消費。國際上許多企業(yè)已把職務消費計入薪酬制度，通過對管理人員設立一定規(guī)模的職務消費專款，與工資一并都由其自己支配，從而有效抑制企業(yè)高管的消費沖動。但是在這個過程中，全部由政府主導改革，卻是不盡合理的，而應當由企業(yè)按照嚴格的程序自主決定。
科學的薪酬制度還包括完善的業(yè)績考核體系，并把考核結果跟薪酬激勵掛鉤。目前，我國很多國企對負責人的考核評價體系沒有真正建立起來。這應當包括兩個層面的業(yè)績考核，即政府的監(jiān)督考核和企業(yè)內部的業(yè)績考核。政府監(jiān)督作為外部考核，須制定相關的法律法規(guī)對國有企業(yè)經營者的行為加以約束，發(fā)揮監(jiān)督作用，必要時由相關部門行使出資人權利對企業(yè)行為加以控制，以避免損失；對于出色完成資產保值增值任務、業(yè)績優(yōu)秀的經營者，則可以給予相應獎勵。企業(yè)內部，也必須建立嚴格的業(yè)績考核與獎懲制度，主要包括人事部門等對國企高管以年度、年中和不定期考核相結合的方式進行業(yè)績考核，然后在年度或高管任期結束后進行獎懲。
四、完善薪酬咨詢服務市場
高效率、高水準、多元化的薪酬咨詢服務市場是分工、專業(yè)化深入發(fā)展的結果，也是發(fā)達市場經濟的重要標志。通過聘請和借助薪酬咨詢公司的高水準設計，能夠為企業(yè)提供內部難以完成的科學、客觀、可行的薪酬方案，并能夠節(jié)省不少設計費用。
目前，國內的薪酬咨詢和服務中介市場發(fā)展還比較滯后，遠遠不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。一些市場意識較強的企業(yè)往往傾向于尋找國際知名的咨詢機構合作，而大多數(shù)國有企業(yè)，由于體制原因，往往缺乏尋找專業(yè)咨詢機構設計薪酬方案的內在動力。這樣就形成了需求和供給的“錯位”，不利于國有企業(yè)薪酬制度的規(guī)范化和中介市場的發(fā)展。
出路在于：一方面要通過推動政府管理體制和國有企業(yè)制度的改革，形成國有企業(yè)對科學的薪酬制度設計的市場需求；另一方面，大力推動薪酬咨詢服務機構和市場的發(fā)展，形成高質量的薪酬咨詢服務的平臺。
關鍵詞:企業(yè)薪酬設計
在我國加人WTO后,許多外國公司對中國企業(yè)優(yōu)秀人才的“收購行動”。人才流失問題越來越嚴重,引起企業(yè)對人力資源管理的重視。薪酬管理對企業(yè)的人員結構、士氣、績效、管理成本等方面具有非常重要的影響,一直是管理人員關注的焦點,因而建立合理的薪酬體系就顯得越來越重要了。當前國內很多企業(yè)雖然經歷了一系列薪酬改革,但分配僵化、平均主義等問題仍普遍存在,而薪酬問題不僅為制度設計上的落后,也表現(xiàn)為機制和技術設計上的落后。
一、薪酬分配中常見問題
1.1薪酬戰(zhàn)略定位模糊在我國,很多企業(yè)的薪酬制度建立在老制度基礎上,或者別的企業(yè)“引進”,再稍做修改就成了企業(yè)的薪酬制度,“新瓶裝老酒”,而沒有從企業(yè)戰(zhàn)略的角度去思考薪酬問題,難以與組織的戰(zhàn)略目標、價值理念相一致,以增強并促進員工核心專長與技能的培養(yǎng)。結果造成薪酬水平失衡、薪酬組合錯位等一系列矛盾。為企業(yè)的人員招聘、薪酬調整、績效考核以及績效工資的發(fā)放帶來一系列問題職稱論文。
1.2缺乏對崗位進行分析及價值或貢獻評價在傳統(tǒng)上,我國企業(yè)講究行政級別和資歷,而且很多企業(yè)因人設事、設崗,不重視崗位管理,忽視對崗位進行科學的量化評價,而且沒有引人勞動力市場價位機制,存在兩方面的弊端:一是對外沒有競爭性,重要的管理、主要專業(yè)技術崗位的收人水平低于勞動力市場價位,人才隊伍不穩(wěn)定,一些簡單易替代崗位的收人水平卻高于市場價位,居高不下,造成人員沉淀;二是對內沒有激勵性,企業(yè)內部崗位只有單位間因效益不同引起的收人差別,單位內部差別非常小,缺乏明確的價值導向。
1.3過多考慮資歷貢獻的因素表面上看,企業(yè)的薪酬結構上綜合考慮了崗位、技能、級別、年功、特殊津貼等因素,似乎考慮的因素很全。聲實上技能工資、工齡工資、崗位工資等都與資歷密切相關,它們更多反映的是員工的靜態(tài)的歷史因素,而并不能反映員工實際的工作能力和勞動價值,使得薪酬分配出現(xiàn)錯誤導向。而獎金主要是依據(jù)企業(yè)的經營情況考核結果(如上級主管單位對企業(yè)考核結果),分配時主要依據(jù)的是員工工作態(tài)度(如出勤率),缺少對工作實際業(yè)績、工作能力的量化考核指標,使得薪酬分配沒有有效的考核支撐,薪酬分配失去了應有的激勵效應。
1.4薪酬制度的系統(tǒng)性差從人力資源管理體系來講,它包括招聘與選拔、績效、薪酬福利、培訓與開發(fā)、員工關系等管理模塊,各模塊間并非獨立存在,而是相互聯(lián)系、相互影響的。很多企業(yè)在人力資源管理各模塊間尚未形成體系,或者說聯(lián)系太少,造成彼此分割,造成薪酬制度很難發(fā)揮吸引、維系、激勵優(yōu)秀人才作用。從企業(yè)薪酬制度本身來講,這些制度多在原有制度的基礎上,通過一系列的薪資改革而形成的,在這過程中,不同時期制定的薪酬制度,有些是為了解決眼前問題,有些是對原有制度在新形勢下作出調整,而這些改革多為局部調整,并沒有進行系統(tǒng)考慮,這就降低了工資、獎金、福利等各成分的關聯(lián)性,而且不同時期設計的人員也不同,因而導致薪酬制度結構不夠系統(tǒng)化。
二、如何構建合理薪酬體系
相對于國內企業(yè),國外企業(yè)在這方面不但建立了成熟的管理理論,而且企業(yè)在實踐中形成了各種有效的管理制度,如大部分跨國公司為員工提供多條晉升通道,建立崗位分析與評價制度、定期外部薪資調查等,而它們在薪酬決策時多綜合考慮崗位相對價值、薪資水平、個人績效三要素作為制定薪酬制度的基礎。借鑒它們的薪酬設計經驗,如何在薪酬體系設計過程中應著力避免哪些事項,真正發(fā)揮其吸引、維系和激勵優(yōu)秀人才的作用呢?
2.1明確薪酬戰(zhàn)略定位人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和價值導向匹配,這樣才能驅使人的行為朝企業(yè)倡導的方向轉變。薪酬本質上是一種機制,它既基于戰(zhàn)略,又是企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的內在驅動因素。
首先,為薪酬分配對象定好位。即在薪酬設計時對企業(yè)內部各類人員進行價值排序,根據(jù)員工對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來進行分配,激勵企業(yè)核心人才、關鍵人才為企業(yè)創(chuàng)造價值。其次,為薪酬水平定好位。即要結合企業(yè)的經營環(huán)境(機會與威脅)、企業(yè)的能力(優(yōu)勢與劣勢)對企業(yè)發(fā)展的影響,在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)基礎上,確定企業(yè)的薪酬策略,選用不同的薪酬水平。再次,為薪酬結構定好位。即要注意生命周期對薪酬結構策略的影響,一般來說,當企業(yè)處于戰(zhàn)略成長期,在薪酬結構上則宜采取低基本工資和高獎金的薪酬組合方式,以激勵員工創(chuàng)新能力和開拓能力。
2.2通過科學的崗位分析與評價,整合薪酬的內部公平性工作分析是薪酬管理的基礎。進行工作分析必須以公司經營戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程為大前提,在流程分析和人員分析的基礎上,明確職位的職責、工作關系、任職資格及考核標準,最后形成崗位說明書。
崗位評價是找出企業(yè)內各種崗位的共同付酬因素。它是在崗位分析的基礎上,對崗位本身所具有的特性(比如崗位對企業(yè)的影響、風險責任、任職條件、任務的復雜性、環(huán)境條件等)進行評價,以確定崗位相對價值的過程。崗位評價重在解決企業(yè)內部公平性問題,它通過比較各個崗位相對價值的大小,得出崗位等級序列。主要方法有:排序定級法、標尺套級法、因素比較法、標尺目標法和海氏評價法等。這些方法各有利弊,需視企業(yè)實際情況選用。
2.3薪酬收人與員工業(yè)績緊密結合從事相同工作的人由于為企業(yè)創(chuàng)造的價值不同,獲取的報酬也應該不同。在薪酬設計中,可以調整不同崗位的固定部分薪酬(主要指基本工資)和浮動部分薪酬(主要指獎金和績效薪酬)間的不同比例,達到最佳激勵效果。有以下三種績效與薪酬模式:高彈性、高穩(wěn)定、調和型。
高彈性模式激勵性很強,由于浮動部分是其主要組成部分,固定部分所占的比例非常低,員工能獲得多少薪酬完全依賴于工作績效的好壞。高穩(wěn)定模式穩(wěn)定性很強,固定部分是其主要組成部分,浮動部分等所占的比例非常低。因而員工的收人非常穩(wěn)定,幾乎不用努力就能獲得全額的薪酬。調和型模式介于兩者之間,浮動部分和固定部分各占一定的比例。當兩者比例不斷調和和變化時,它既可以演變?yōu)橐约顬橹鞯哪Ｐ?也可以演變?yōu)橐苑€(wěn)定為主的薪酬模型。
關鍵詞：薪酬保密；薪酬制度；企業(yè)文化
在人力資源管理領域中，薪酬管理是最困難的管理。它的困難性在于：員工對薪酬的極大關注和挑剔，他們會非常關注自己的薪酬水平，因為薪酬不僅是員工的主要收入來源也是員工賴以生存和養(yǎng)家活口的依靠，薪酬關系到員工的生活質量，更是員工工作的源動力。這一點從馬斯洛的需求層次理論來說這是人的最基本的需求層次，但是員工還有更高的需求，為實現(xiàn)生命的價值而工作，使自己的能力得到充分展示和承認。因為它的困難所以許多企業(yè)采取薪酬保密的策略，但薪酬公開與保密究竟應該采取哪種制度，這個話題已經爭論很久了，薪酬到底是公開好，還是保密好，至今業(yè)界尚未有一個明確的結論。選擇薪酬保密策略的企業(yè)會認為薪酬公開將促使員工互相“攀比”，最終影響到員工隊伍的穩(wěn)定性，也有企業(yè)認為對員工來說，薪酬是個人隱私，不希望公開；也有為了防止員工感到薪酬不公，產生消極情緒影響工作。其實這些只是托詞選擇薪酬保密策略的最根本的原因還是薪酬制度體系本身不科學很難能夠衡量員工個人的工作業(yè)績，擔心員工知道之后引起麻煩。保密的薪酬制度之所以在企業(yè)中盛行，從某些方面來說是因為它不僅可以給管理者減少麻煩，而且還有助于企業(yè)能夠以較低的人力成本雇傭員工。
薪酬保密的制度是有名無實的，這個制度也是難以執(zhí)行到位的。企業(yè)要求員工不準私下談論自己薪酬數(shù)目的多少，也不準打聽別人薪酬數(shù)目的多少，但員工在背后談論得最多的往往是薪酬數(shù)目的多少，結果員工在私下已經對每個人的薪酬數(shù)目的多少了解的差不多了，大家已經心知肚明了。而最終的結果是由于薪酬制度不透明，員工心中缺乏一個客觀的標準去衡量付出和所得之間的公正性，就會導致員工過高估計別人的付出與收入的比值，而低估自己的，就會引起自己的不滿，產生不公平感，從而影響員工的工作積極性。
薪酬數(shù)目的公開與否不是重要的，重要的是薪酬制度要科學、透明、公平。薪酬的多少只是薪酬制度考核下的結果，只看到結果，沒有考慮到過程一步一步的計算，結果這個葉障住了目，心中很難產生公平感，的確會影響員工的情緒。所以公布結果的幾個數(shù)字是不會使人產生公平感的，也是解決不了員工隊伍的情緒問題的。薪酬保密的策略也是難以實現(xiàn)的，薪酬保密只會引起員工的猜測和私下打聽，在非正式組織里薪酬的數(shù)目已經不是秘密了。最根本的解決辦法是薪酬制度的公開，公平、透明、科學的薪酬制度能夠對于員工的付出給出恰當?shù)脑u估和體現(xiàn)，而這種薪酬制度會起到事半功倍的效果。合理的薪酬制度會起到下列作用：
一、體現(xiàn)企業(yè)文化和價值取向
合理的薪酬制度應考慮到企業(yè)文化的體現(xiàn)及公司的價值的取向，體現(xiàn)公司對崗位的重視，對員工的重視，而不是因人而異。合理的薪酬制度向員工傳遞了每個人的績效都會得到公正評估并與薪酬相聯(lián)系的信息，個人薪酬的增長與個人績效直接掛鉤，真正為企業(yè)做貢獻的員工應給予合理回報，員工就會把自己所有的精力放在自己的工作效率和業(yè)務技能等方面并且想辦法進行提高，而不是把精力主要放在組織的內耗上和如何通過政治手段獲取晉升的機會。合理的薪酬制度引導的結果是營造一個和諧的組織。每個人都為提升自己的技能而努力，員工技能
的提高就是企業(yè)競爭力的提升，使企業(yè)在競爭中擁有優(yōu)勢的資源和有較強的競爭力，在競爭中立于不敗之地。
二、激勵員工
根據(jù)激勵理論中的期望理論，如果員工的薪酬恰如其分地體現(xiàn)了員工的工作與業(yè)績，或者當員工認為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受到激勵而付出更大的努力。同時公平、科學、透明的薪酬制度能幫助員工更清楚地了解自身的價值，以及自己工作崗位的崗位價值，向員工揭示了職務提升空間，也揭示了職業(yè)發(fā)展道路，提高他們?yōu)閷崿F(xiàn)自身價值而努力的積極性。也完全可以根據(jù)自己日常工作的業(yè)績就計算出自己的薪酬數(shù)目的多少，消除因為薪酬數(shù)目的多少產生不滿的情緒。公平、透明薪酬制度有助于讓員工能夠從薪酬的縱向分布上找到差距，這也就等于為員工在薪酬追求上設立了一個目標，并且這種薪酬差距的合理性和跨度性越大，就越能激發(fā)員工的潛能，使員工為實現(xiàn)期盼的薪酬目標而不斷改善績效，提高技能，這一點正是企業(yè)管理者所希望的。員工也正是在不同的薪酬上升通道的比較和選擇過程中，根據(jù)自身的情況，確定自己的職業(yè)發(fā)展方向和目標的，若是員工在本公司對他們最切身的利益所在都不能擁有知情權，那么對他們的積極性與滿意度必然會有所損害。所以，一個公平、科學、透明的薪酬制度體系能夠使員工得到激勵，企業(yè)得到穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展。
三、凝聚與招攬人才
隨著人才資源競爭在企業(yè)競爭中戰(zhàn)略地位的形成，人才爭奪的日益激烈，通過薪酬吸引、保留、激勵人才是薪酬制度的根本目的。制度明確、公開、透明能夠創(chuàng)造一個公平的、公開的競爭環(huán)境，降低員工的不滿意度，增強員工的公平感，營造和諧的組織環(huán)境，有利于企業(yè)的健康發(fā)展和增強企業(yè)的凝聚力。公平、透明的薪酬制度增強員工對企業(yè)的信任感和歸屬感，使員工很容易認同并融入企業(yè)的文化。
合理的薪酬制度應考慮到以下因素：
1．外部公平。強調的是本企業(yè)薪酬水平與其他同行或相關行業(yè)的薪酬水平相比較時具有的競爭力，這種外部競爭力關注的是行業(yè)之間薪酬水平的相對高低。外部市場的薪酬水平是影響企業(yè)薪酬的一個重要因素，為了保持企業(yè)薪酬政策的外部競爭力，企業(yè)員工的薪酬水平應該高于其他企業(yè)，或與其他企業(yè)相差不多，這種差額不會導致員工跳槽，否則公司就可能面臨難以避免的人才流失和企業(yè)的生存危機。
2．內部公平。就是薪酬管理中的內部一致性。企業(yè)內部報酬水平的相對高低，應該以工作的內容為支付薪酬的依據(jù)，其強調的重點是根據(jù)各種工作對實現(xiàn)企業(yè)目標的貢獻相對大小來支付薪酬，完成工作需要的技能與知識、工作的復雜程度等等因素來考慮薪酬的多寡。
3．個人公平。指的是公司的薪酬政策還應該能夠恰當反映員工個人在技能方面的差異，即對同一個組織中從事相同或相似工作的員工的薪酬，進行相互比較時公平性的成立，強調的重點是工作本身對薪酬起決定性的作用，即每個員工得到的薪酬，與他們各自對組織的貢獻相匹配。在人才市場化日益快速發(fā)展的今天，只有充分體現(xiàn)薪酬中的公平性，企業(yè)才能留住人才、發(fā)揮人才的作用。
讓員工盡可能多地知道公司薪酬制度信息，通過宣傳讓員工了解公司的企業(yè)文化和價值取向并通過薪酬制度引導使員工認同它，讓員工最終把自己的價值觀與公司的價值文化觀趨于一致，這應該是成熟的管理者對待員工的方式。
參考文獻
